Моделирование бизнес-процессов 1 Теоретические основы моделирования бизнес-процессов 1. 1 Определения бизнес-процессов. Классификация бизнес-процессов
Обработка заказов на производственном предприятии; Торговая сделка на коммерческом предприятии; Предоставление кредита в банке. Примеры бизнес-процессов
1. Бизнес-процесс – логически завершенная цепочка взаимосвязанных и повторяющихся видов деятельности, в результате которых ресурсы предприятия используются для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. 2. Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Определения:
3. Бизнес-процесс – это упорядоченный по времени набор заданий, выполняемых как людьми, так и информационными системами предприятия, который направлен на достижение заранее известной бизнесцели за известное время. 4. Бизнес-процесс – это основа, связывающая людей, капиталовложения и другие элементы в единое целое и определяющая те преимущества, которые компания предлагает своим клиентам
5. Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю. 6. Бизнес-процесс – это последовательность работ, соотнесенная с отдельным видом производственнохозяйственной деятельности компании и ориентированная на создание новой стоимости. Например, выпуск продукции.
7. Бизнес-процесс – это устойчивая целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя. 8. Бизнес-процесс – это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.
9. Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат. 10. Бизнес-процесс – это совокупность одной или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некую задачу бизнеса или политическую цель, обычно в контексте организационной структуры, описывающей роли и отношения.
11. Бизнес-процесс – логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий деятельность организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей. 12. Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Процесс – любая деятельность, использующая определенные ресурсы ( финансовые, материальные, человеческие, информационные).
1) по сложившейся структуре компании; 2) по результату бизнес- процесса – продукту; 3) по цепочке создания ценности. Классификация бизнес – процессов: подходы к определению границ бизнеспроцессов
1 подход: описываются укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т. д. 2 подход: в первую очередь, описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла. 3 подход: выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла.
1) управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент; 2) операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи; 3) поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка. Виды бизнес-процессов
- горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали; - индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками; - межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками; - вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников по вертикали; - интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали. 1. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании:
- монопроцессы – односложные процессы; - вложенные процессы – монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса; - связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы. 2. Классификация бизнеспроцессов в зависимости от степени их сложности
- основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнеспроцессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацией его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости; - поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости; - бизнес-процессы управления – вертикальные бизнеспроцессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля. 3. Классификация бизнеспроцессов в зависимости от их предназначения:
бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании; бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей; бизнес-процессы нижнего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей. 4. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации
макропроцессы – укрупненные бизнеспроцессы, имеющие степень детализации, необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня; субпроцессы – бизнес-процессы, имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня; микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации. Используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня. 5. Классификация бизнеспроцессов в зависимости от степени их детализации:
- финансовые бизнес-процессы; - клиентские бизнес-процессы; - бизнес–процессы производства; - бизнес-процессы развития, обучения и роста. 6. Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей:
- управление финансами; - управления персоналом; - управление логистикой. 7. Классификация бизнеспроцессов по охвату функциональных областей
- основные - процессы, добавляющие ценность, ориентированы на производство товаров или оказание услуг, составляющие основную деятельность организации и обеспечивающих получение дохода (сервисное обслуживание продукции). - обеспечивающие (вспомогательные) процессы- не добавляют ценность продукта или услуги для потребителя, но увеличивают их стоимость, предназначены для поддержки выполнения основных бизнес-процессов (обеспечение кадрами, обеспечение безопасности, ремонт и техническое обслуживание и т. д. ) 8. Классификация бизнес-процессов по отношению к получению добавленной стоимости продукта или услуги
- планирование деятельности (планирование производства готовой продукции); - осуществление деятельности – собственно выполнение работы (изготовление продукции); - регистрация фактической информации по выполнению процесса (производственный учет); - контроль и анализ исполнения плана; - принятие управленческих решений (процессы стратегического, оперативного или текущего планирования) 9. Классификация по видам деятельности или составу работ (элементам процесса)
Перечень основных процессов
Деление на основные и вспомогательные процессы не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы также важны, как и основные. Вспомогательные процессы, как и основные процессы, имеют своих внешних поставщиков, для них закупаются материалы. Они расходуют ресурсы предприятия, как и основные процессы. Критерием выделения вспомогательного процесса является, например, использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.
На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют 3 -10 основных и 10 -20 вспомогательных бизнес – процессов. Деление на основные и вспомогательные процессы условно в достаточной степени.
Управление организацией – это отдельный процесс. С точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса, владельцем, которого является генеральный директор. Генеральный директор осуществляет управление всей организацией как единым процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчётность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, не отличается от отчётности топ – менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Для принятия решений по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор создаёт аппарат управления, который напрямую ему подчиняется, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтён при выделении процессов. Аппарат управления организацией
Факторы, которые влияют на решение этой проблемы: - организационные формы управления; - система финансового учета; - необходимость документирования процессов; - назначение владельцев процесса. Правила выделения бизнеспроцессов. Размер и число процессов
Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависит от структурной единицы, для которой составляется бюджет. Структурные подразделения предприятия, как правило, объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку. Влияние организационной формы управления
Рис. 2 В этой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с подразделениями, производящими продукт и приносящими доход
Рис. 3 Схема выделения процессов в торгово-производственной организации рис. 2
Рис. 4 Матричная организация работы по направлениям и проектам
Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план. Выделяют долгосрочные планы (со сроком от года и больше) и оперативные планы (со сроком до года с разбивкой по кварталам). Так как планы разрабатываются по направлениям деятельности, они должны отвечать следующим требованиям: - должны быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам; - должны быть доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы; - должны контролироваться и пересматриваться в процессе их реализации.
Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью. А именно создаётся ограниченное число центров затрат финансового учета. Система управленческого учета должна включать результаты процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета затрат должно быть ограниченным и конечным. Слишком подробная система учета может привести к тому, что цена сбора и обработки информации будет превышать стоимость системы учета. Схема бизнес-процессов и центров финансового учета должны совпадать.
Взаимосвязь между выделением процессов и центрами финансового учета (ЦФУ).
Правило 4. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания добавленной стоимости на промежуточные отрезки (подпроцессы, функции). При выделении процессов нужно учитывать технологическую цепочку создания продукта. Иногда для создания системы учета удобнее, чтобы цепочка была разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание.
Правило 5. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание комплекта документации было экономически целесообразным. Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. Количество процессов, выделяемых в организации, напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. При построении системы процессного управления не следует выделять большое количество процессов, чтобы не потерять здравый смысл управленческой деятельности в большом объеме бумаг. Влияние документирования процессов
Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями. Для решения этой задачи нужно учитывать, по крайней мере, два фактора: - кто отвечает за передачу полуфабриката на следующий этап; - кто отвечает за наиболее значимую или ресурсную часть работ по созданию промежуточного продукта. Назначение владельца процесса
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, не должно превышать типовых норм управляемости. У одного владельца в подчинении может быть не более чем 5 -9 процессов. А для руководителей высшего уровня менее 7. Практический опыт выделения процессов показывает, что для организаций численностью 100 -150 сотрудников можно выделять не более 7 -8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организации более крупного масштаба количество процессов может составлять 15 -20. Эти оценки рекомендованы для первоначального выделения процессов в большой организации. Следует отметить, что выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Необходимо периодически проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.
1. MRP (Manufacturing Resource Planning) – планирование ресурсов производства; 2. TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством; 3. BPR (Business Process Reengineering) - реинжиниринг бизнес - процессов. Концепция управления бизнеспроцессами в различной степени реализована в следующих подходах:
1. 2 Различные подходы к моделированию бизнес-процессов
Формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия Бизнес-модель:
Моделирование бизнес-процесса - процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций. Моделирование бизнес-процесса
1) обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов; 2) обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения; 3) убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации; 4) создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации Цели моделирования бизнеспроцессов
1. Какие процедуры 9 функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата? 2. В какой последовательности выполняются эти процедуры? 3. Какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес -процесса? 4. Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры? 5. Какие параметры характеризуют выполнение процедур процесса в целом? и т. д. Модель бизнес-процесса должна давать ответы на вопросы:
1) моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность; 2) моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия; 3) моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия; Моделирование бизнеспроцессов
4) моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента; 5) моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности; 6) моделирование бизнес-процессов - это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих. Моделирование бизнеспроцессов
необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др. Причины оптимизации бизнеспроцессов
Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов компании существенный рост бизнеса компании за счет расширения направлений деятельности (и, как следствие, экстенсивный рост затрат) исчерпание экстенсивного пути развития компании потеря «технологической прозрачности» деятельности компании позиция руководства компании, осознавшего необходимость изменений и развития и видящего перспективу Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнеспроцессов
Экстенсивный фактор роста реализуется за счёт количественного увеличения ресурса (например, за счет роста численности работников). При этом средняяпроизводительность труда существенно не изменяется. Для экстенсивных факторов роста характерен закон снижения отдачи при чрезмерном увеличении ресурса. Например, неоправданное увеличение численности организации может привести к избытку рабочей силы и к снижению производительности труда. Также к экстенсивным факторам роста относятся увеличение земли, затрат капитала труда. Эти факторы не связаны с инновациями, с новыми производственными технологиями управления, с ростом качества человеческого капитала. Интенсивные факторы экономического роста определяются совершенствованием и повышением качества систем управления, технологий, использованием инноваций, модернизацией производств и повышением качества человеческого капитала. Главным интенсивным фактором роста и развития современной экономики, как индустриальной, так инновационной является высококачественный человеческий капитал[5].
графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т. п. ; табличный; текстовый. Способы разработки бизнесмоделей
Один из самых распространенных способов построения бизнес-моделей – это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнесмодели, показать связи (подчинение, включение и т. п. ) между ними и параметры каждого элемента.
Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнесмодели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример – это матрица (таблица) распределения ответственности.
Способом построения бизнес-моделей является текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес модели, отследить взаимосвязи между их элементами.
Оптимальный вариант – это комбинация 3 -х способов разработки бизнесмоделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных продуктах бизнесмоделирования.
Новое направление построения и работы с моделями является способ, отражающий субъектно-объектные отношения. Принципиальное отличие данного подхода заключается в том, что моделированию подвергается не только объект моделирования, но и субъект моделирования, при этом, учитываются основные качественные параметры когнитивной сферы человекапользователя при конструировании.
изменение организационной структуры; оптимизацию функций подразделений и сотрудников; перераспределение прав и обязанностей руководителей; изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций; новые требования к автоматизации выполняемых процессов и т. д. Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:
Основу многих современных методологий моделирования бизнеспроцессов составила методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения.
История развития методологий моделирования бизнес-процессов
Моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling); Описания потоков работ (Work Flow Modeling); Описания потоков данных (Data Flow Modeling). Методологии моделирования
Скачать презентацию Моделирование бизнес-процессов 1 Теоретические основы моделирования бизнес-процессов 1
Моделирование бизнес-процессов.ppt