Модели зрелости управления проектами

Модели зрелости управления проектами

Модель зрелости Г. Керцнера Уровень 1 — «Терминология» . Организация осознает важность управле ния проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний и изу чения сопутствующей терминологии в этой области. Признаки: • имеются отдельные практики успешных проектов; • имеются отдельные «очаги интереса» к управлению проектами; • есть понимание на уровне руководства общей полезности применения методов; • проведено обучение отдельных сотрудников, введена единая терминология по управлению проектами; • введен общий учет реализуемых проектов.

Уровень 2 — «Общие процессы» . Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Признаки: • осознание ощутимых выгод от использования управления проектами; • поддержка управления проектами на всех уровнях управления; • наличие общей методологии управления проектами; • наличие системы контроля по проектам; • разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами; • основание проектного офиса или центра управления проектами.

Уровень 3 — «Единая методология» . Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проек тами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д. ). Признаки: • интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т. д. ); • поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления); • балансировка степени формализации управления проектами; • постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами.

Пятиуровневая модель (РМ)2 Первый (начальный) - стихийное освоение базовых процессов управления проектами. • В организации нет формально принятых процедур управления проектами. • Планы выполнения проектов не создаются. • Работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости. • Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. • Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления. • Успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами.

Второй уровень - уровень индивидуального планирования проектов. • Применение в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. • Руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления. • Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень - уровень управления. • Предполагается частичная формализация процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. • Осуществляется систематический и структурированный подход к планированию и контролю. • Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень - уровень интеграции. • Полная формализация с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации. • Эффективное планирование, управление и контроль всех выполняемых проектов. • Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. • Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. • Формируется фундамент для объективного принятия решений.

Пятый уровень - уровень совершенствования. • Процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются. • Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления. • Наличие и использование соответствующих инструментов, например организационных структур, процедур и информационных технологий, обеспечивающих возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.