Модели стратегического выбора Работу выполнили студенты группы У-11 М Горенькова Виктория Козлова Софья
Разделы: 1 Матрица возможностей И. Ансоффа. Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру. 2 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру. 3 4 Компетенции как корни конкурентоспособности. Классификация Ф. Котлера. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта.
Матрица возможностей И. Ансоффа. Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру.
МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ Товары Рынки Существующие Новые Существующие I. Стратегия проникновения на рынок III. Стратегия разработки новых товаров Новые II. Стратегия развития рынка IV. Стратегия диверсификации
Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратеги раскроем условия их применения в современной российско экономике. Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии 1 предприятия на существующие продукты и рынки. 2 Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. 3 6 4 6 Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации.
ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА?
МАТРИЦА «РЫНОК–ПРОДУКТ» ПО Г. СТЕЙНЕРУ Рынок Существующий Продукт Низкий риск Новый, связанный с существующим Совершенно новый Высокий риск Новый, Совершенно связанный с новый существующим Высокий риск Чрезмерно высокий риск
РАЗДЕЛ 2. ТИПОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПО М. ПОРТЕРУ.
Составляющие стратегического выбора v. НА КАКИЕ ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЛИТЬСЯ ПЕРВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ МОДЕЛИ – КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ? Первая составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: болеенизкие издержки и дифференциация товара. v. ЧТО ОТРАЖАЮТ НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ? v. ЧТО ТАКОЕ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ? v. В ЧЕМ СОСТОИТ ВТОРАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА? Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. v. В ЧЕМ СОСТОИТ ПОНЯТИЕ ТИПОВЫХ СТРАТЕГИЙ? Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается М. Портеробъединяет в понятии типовых стратегий.
Узкий круг ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК Широкий круг Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру Низкие издержки Дифференциация КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Характеристика Стратегическая цель Основа конкурентного преимущества Лидерство по издержкам Маркетинг Поддержка стратегии Оптимальные издержки Сфокусированные низкие издержки и дифференциация Ориентация на весь рынок Понимающий ценности покупатель Узкая рыночная ниша Издержки производства ниже, чем у конкурентов Способность предлагать покупателям что-то другое Предоставление покупателям большой ценности за их деньги Более низкие издержки Широкий выбор «От хорошего до превосходного» Удовлетворение особых нужд целевого сегмента Поиск снижение издержек без потери качества Стремление к созданию превосходного товара Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержек Производство соответствует данной нище Выделение характеристик товаров, которые снижают издержки Создание таких качеств Предложение товара за которые аналогичных товаров как покупатель будет платить у конкурентов по низким ценам Увязка уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя Разумная цена/хорошая ценность Создание различных характеристик, за которые будут платить Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов Ассортиментный выбор Качественный базовый продукт Производство Широкая дифференциация Управление снижением издержек и повышением качества продукта одновременно
КАКИЕ ВИДЫ РИСКОВ СВЯЗАНЫ СО СТРАТЕГИЕЙ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ? Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам. v 1. Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. v 2. Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. v 3. В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы.
Что означает стратегия дифференциации? § Если говорить о стратегии дифференциации, то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности § Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. § Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.
В ЧЕМ СОСТОЯТ РИСКИ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ? Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией. 1. Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую. 2. Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент. 3. В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта, то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, т. к. будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах. 4. В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.
Что подразумевает стратегия фокусирования? Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли.
Разница между широкой и сфокусированной дифференциацией Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.
Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно.
Дифференциация и эффективность. При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть иобщие элементы: стратегии требуют от обе предпринимателей большого внимания, как к качеству продукции, так и к контролю за издержками. я ци иа ц ен р е ф ф и Д A D C B Эффективнорсть
РАЗДЕЛ 3. КОМПЕТЕНЦИИ КАК КОРНИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ. КЛАССИФИКАЦИЯ Ф. КОТЛЕРА.
Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме): 1. СТРАТЕГИЯ «ЛИДЕРА» . Фирма- «лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. 2. СТРАТЕГИЯ «БРОСАЮЩЕГО ВЫЗОВ» . Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. 3. СТРАТЕГИЯ «СЛЕДУЮЩЕГО ЗА ЛИДЕРОМ» . «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. 4. СТРАТЕГИЯ «СПЕЦИАЛИСТА» . «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ 1. ТВОРЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами. 2. ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ НИОКР. 3. ОСТАВАТЬСЯ МАЛЫМИ. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации. 4. СИЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ.
Компетенции как корни конкурентоспособности 1 2 3 Бизнес 1 1 2 3 Бизнес 2 1 2 3 Бизнес 3 1 2 3 Бизнес 4 Стержневой продукт 2 Стержневой продукт 1 Компетенции 2 Компетенции 3 Компетенции 4
Три ценностные дисциплины, или способа, доставки потребителю той или иной ценности — производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. 1. ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ СОВЕРШЕНСТВО. Такие компании доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. 2. ЛИДЕРСТВО ПО ПРОДУКТУ. Компании, обладающие такой ценностной дисциплиной, сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества, привносят в свою продукцию принципиально новые потребительские свойства. 3. БЛИЗОСТЬ К ПОТРЕБИТЕЛЮ. Компании, обладающие данной ценностной дисциплиной доставляют ценность посредством близости к потребителю.
Так же, как М. Портер со своими конкурентными стратегиями, М. Трейси и Ф. Вирсема жестко утверждают, что для успешной конкурентной борьбы компания должна выбрать одну из ценностных дисциплин, а не распылять силы и средства, вызывать напряжение, неразбериху и гибель. Однако сам выбор является одним из центральных моментов концепции и разделяется, по мнению авторов, на три раунда: РАУНД 1. ПОНИМАНИЕ СТАТУС-КВО. РАУНД 2. ОБСУЖДЕНИЕ РЕАЛИСТИЧНЫХ ВАРИАНТОВ ДЕЙСТВИЙ. РАУНД 3. РАЗРАБОТКА КОНКРЕТНЫХ ПРОЕКТОВ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.
Типичные стратегии через жизненный цикл Стадия жизненного цикла продукта Сила бизнеса Высокая Средняя Низкая Развитие Доля увеличивается преимущественно через маркетинг Доля увеличивается через маркетинг или поглощение Доля увеличивается Кругооборот Выход Рост Сохранить или увеличить долю преимущественно через маркетинг или некоторые приобретения Эффективные стратегии Увеличить долю через маркетинг или поглощение Кругооборот Выход Зрелость Сохранить или увеличить долю преимущественно через маркетинг или некоторые приобретения Эффективные стратегии Увеличить долю через поглощение Выборочно сжиматься Выход Сохранять или увеличивать долю Выборочно сжиматься Выход Снижение
1 В теории и практике стратегического планирования и управления разработаны 3 и применяются различные модели стратегического выбора. К числу наиболее известных из них следует отнести матрицу возможностей И. Ансоффа, матрицу «рынок—продукт» по А. Стейнеру, модель конкурентных стратегий М. Портера, модель выбора конкурентных стратегий Ф. Котлера, модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия. 4 2 Матрица возможностей И. Ансоффа предусматривает использование четырех основных вариантов стратегии для сохранения или увеличения доли рынка. В качестве таких вариантов используются следующие стратегии: v стратегия проникновения на рынок; v стратегия развития рынка; v стратегия разработки новых товаров; v стратегия диверсификации.
3 Матрица «рынок — продукт» , предложенная А. Стейнером, может использоваться предприятием для определения вероятности успеха своей деятельности при выборе той или иной стратегии развития, а также для обоснования выбора определенного вида бизнеса. 4 1 Метод стратегического выбора, предложенный Ф. Котлером, связан с разработкой конкурентных стратегий, которые основываются на доле рынка, принадлежащей предприятию: v стратегия «лидера» ; v стратегия «бросающего вызов» ; v стратегия «следующего за лидером» ; v стратегия «специалиста» .
Спасибо за внимание!
Скачать презентацию Модели стратегического выбора Работу выполнили студенты группы У-11
Модель стратегического выбора (Горенькова В.С., Козлова С.Э.).pptx