Модели стратегического планирования и стратегический контроль

«Модели стратегического планирования и стратегический контроль» • • BCG, GE/Mc. Kinsey, Shell/DPM, Hoffer/Shendell Реализация планов и стратегический контроль

Модель BCG (матрица Бостонской консультационной группы)

Модель GE/Mc. Kinsey Привлекательность рынка Высокая Средняя Низкая 1 2 4 3 5 7 6 8 9 Высокая Конк уре нтна я пози ция това ра Средняя Низкая

Модель GE/Mc. Kinsey

Модель GE/Mc. Kinsey

Модель Shell/DPM

модель HOFER/SCHENDE На оси Х отобpажается относительная конкуpентная позиция вида бизнеса по оси У отобpажаются стадии pазвития pынка L

Модель стратегически сбалансированного портфеля

Концепция Артур де Литтл (Модель ADL/LC)

Модель ADL/LC А Обратная интеграция В Развитие бизнеса за рубежом С Развитие производственных мощностей за рубежом D Рационализация системы сбыта Е Наращивание производственных мощностей F Экспорт той же продукции G Прямая интеграция Н Неуверенность I Начальная стадия развития рынка J Лицензирование за рубежом К Полная рационализация L Проникновение на рынок и т. д. Например, для ситуации компании «Положение на рынке – ведущее, Развитие рынка – зрелость» автоматически рекомендуется набор стратегий (А, В, С, F, G, J, N, Р, ' Т, U) (рост вместе с производством) и (А, С, N, U, V, W) (защита положения).

Реализация стратегии ( по Г. Минцбергу)

ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ • • • • • • Подготовительный этап: v Анализ существующей системы менеджмента компании, определение ее соответствия внедряемой стратегии, Разработка мер по устранению выявленных дефектов. v Решение проблемы мотивации менеджеров и специалистов, внедряющих стратегию. v Разработка системы управления внедрением стратегии v Разработка системы стратегического контроля v Подбор управленческого персонала и принятие решений о расстановке менеджеров, связанных с внедрением стратегии v Формирование рабочих групп и команд по решению проблем внедрения стратегии. v Изменение организационной структуры и приведение ее в соответствие с новой стратегией. v Подготовка персонала к внедрению стратегии, определение необходимых изменений в организационной культуре, прежде всего, обучение и повышение квалификации персонала для работы в изменившихся условиях, развитие обучения и самообучения, трансфера (распространения и передачи знаний), применение новых систем мотивации и стимулирования. v Разработка плана внедрения (этапы внедрения, результаты) и формирование временных графиков внедрения стратегии, распределение функций власти и ответственности между менеджерами. Внедрение стратегии: v Установление прямых коммуникаций и взаимодействия между работниками, внедряющими стратегию v Финансирование внедрения стратегии, рабочих групп и команд. v Контроль результатов внедрения стратегии. v Определение экономической эффективности и результатов стратегии. Сравнение их с планом. v Сравнение достигнутых результатов с результатами главных конкурентов. v Проведение рабочих совещаний групп и команд по внедрению стратегии. v Проведение совещаний руководства компании и руководителей рабочих групп и команд. v Разработка стратегических установок по внедрению стратегии и распространение ее в компании. v Анализ текущих результатов внедрения стратегии и их сопоставление с планами, определение причин отклонений и принятие решений о Этап завершения реализации основных этапов стратегии v Оценка общих результатов внедрения стратегии в плановых периодах (месяцы, кварталы, годы). v Определение причин отклонений и принятие корректирующих решений. v Анализ перспектив развития стратегических процессов.

• Сетевой тип управления является особым видом структур управления. Его сущность заключается в образовании вне административной структуры управления сложной неформальной системы организаций, групп, команд и отдельных работников, связанных общими интересами, мотивами и целями. В сетевой организации практически отсутствует вертикальная иерархия, присущая административным структурам управления. Сетевой тип управления построен на принципе взаимных интересов и синергии. Участие в сетевой структуре добровольно, не регламентируется никакими документами, связи между участниками сети носят неформальный характер.

Сетевое планирование и управление

ВИДЫ КОНТРОЛЯ: административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдения правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия организации с окружающей средой (экологический контроль, соблюдения прав потребителей, этическое поведение по отношению к конкурентам); финансовый контроль – учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации. В современных системах управления нередко принципы финансового аудита распространяются на сферу маркетинга, контроля качества, процессы производства. бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов подразделений организации и их объединение в главный бюджет организации. Главное назначение этого контроля связь финансовых ресурсов с результатами производства. В российской практике бюджетный менеджмент часто вообще отсутствует; контроль эффективности систем стимулирования и мотивации, оценивающий степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации; маркетинговый контроль, обеспечивающий руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентуры, реакции рынка на поведение организации; контроль качества, включая оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества, причин отклонений от них. Для подготовки системы менеджмента к внедрению стратегии нужно обеспечить: - расширение функций менеджеров, с учетом новых видов функций – интегральных (объединяющих ряд базовых функций) и объектно- ориентированных (специализированных функций, направленных на конкретный объект, например, маркетинговый менеджмент); - обеспечение целостности и взаимодействия всех основных функций в процессе управления и интеграция всех функций управления в единый процесс; - перенос центра тяжести в принятии и реализации управленческих решений от формальных административных структур к сети команд менеджеров и специалистов и изменение приоритетов.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БЮДЖЕТ

Принципы стратегического бюджетного менеджмента • • Принцип многоцелевой ориентации бюджетного менеджмента на конечные результаты. Бюджетный менеджмент требует финансировать планируемые результаты, а не процессы, как это обычно происходит в условиях бюрократического управления. Принцип сбалансированности бюджета. Этот принцип означает, что работы по внедрению стратегии должны бесперебойно обеспечиваться финансовыми ресурсами на всех этапах и по всем подразделениям компании. Принцип права руководителя рабочей группы и команды распоряжаться бюджетами своего подразделения в пределах установленных лимитов. Этот принцип требует наделения каждого менеджера правами самостоятельного решения всех вопросов, связанных с бюджетом его подразделения в пределах установленного лимита, зависящего от уровня менеджера в иерархии управления. Принцип дополнительного вознаграждения менеджеров и работников за лучшие, чем было предусмотрено планом результаты внедрения стратегии, рост конкурентоспособности организации, инновации. Многие руководители ошибочно считают экономию бюджета главным достижением своих менеджеров и соответственно строят системы стимулирования, зависящие не от достигнутых результатов, а от экономии денежных средств. В результате «экономят» на качестве работ, инновациях и других стратегических факторах.