Модели стратегического и инновационного менеджмента Матрица Ансоффа

Модели стратегического и инновационного менеджмента

Матрица Ансоффа (матрица «продукция — рынки» ) позволяет обоснованно определять масштабы и направления стратегического развития компании в той сфере, в которой она осуществляет свою деятельность.

Будущее нынешнее География рынков новый Имеющийся в настоящее время нынешнее будущее Потребности рынка Товарные/ сервисные технологии

Продукция Текущая Новая Имеющийся Проникновение на рынок Разработка и совершенствование продукции Новый Освоение нового рынка/расширение границ рынка Диверсификация Рынок Компоненты вектора роста, входящего в матрицу Ансоффа

Ансофф включил четыре компонента, относящиеся к портфельной стратегии, которые помогают компании опреде лить желательные для нее масштабы будущего бизнеса: 1. 2. 3. 4. вектор географического роста; конкурентное преимущество; синергию; стратегическую гибкость.

Как следует пользоваться моделью? оценить существующие комбинации продуктов и рынков и соответствующие им уровни конкурентного преимущества; выявить случаи синергии, либо их создать, воспользовавшись для этого существующей явно выраженной компетенцией; добиться стратегической гибкости.

На основе исходного содержания матрицы «продукция — рынки» были выявлены и сформулированы четыре типовых конкурент ных стратегии. Проникновение на рынок (квадрат «имеющийся продукт — имеющийся рынок» ). Эта стратегия предусматривает увеличе ние продаж уже имеющихся товаров и услуг на существующих рынках. Вектор роста в этом случае показывает, что наращива ние бизнеса происходит через увеличение рыночной доли при использовании прежней комбинации продукта и рынка. Освоение нового рынка / расширение границ рынка (квадрат «имеющийся продукт — новый рынок» ). Здесь ставка делается на то, чтобы больше продавать уже имеющихся товаров и услуг на новых рынках. Разработка и совершенствование продукции (квадрат «новый продукт — имеющийся рынок» ). Согласно этой стратегии, на уже существующих рынках продаются новые товары и услуги. При этом рост достигается за счет разработки новых продуктов, которые должны заменить или дополнить уже предлагаемые компанией товары и услуги. Диверсификация (квадрат «новый продукт — новый рынок» ). При такой стратегии основное внимание уделяется продаже но вых товаров и услуг на новых рынках. В зависимости от того, насколько «различными» на самом деле являются новые продукты и новые рынки, в рамках квадранта «Диверсификация» были выявлены несколько разновидностей векто ров роста. Вертикальная интеграция: происходит слияние компании с орга низациями разных стадий одной технологической цепочки. Горизонтальная диверсификация: новые (технологически не связанные) продукты предлагаются на уже обслуживаемых рынках.

Стратегия голубого океана При использовании стратегии голубого океана основное внимание уделяется созданию новых рынков еще на этапе разработки и совер шенствования продукции. Применяемая в этом случае концепция формулируется таким образом, чтобы побуждать менеджеров фоку сироваться на создании тех рынков, на которые пока никто не пре тендует, т. е. не оспариваемых с другими участниками.

Стратегия красного океана Стратегия голубого океана Конкурировать на уже существующем • Создавать неоспариваемое ры ночное рыночном пространстве пространство Побеждать конкурентов • Изживать конкуренцию • Использовать в своих интересах • Создавать новый спрос и существующий спрос удовлетворять его • Искать компромиссный, наиболее • Предлагать вариант лучше приемлемый вариант по компромиссного по соотноше нию соотношению «цена / качество» • Согласовывать всю систему операций компании с ее операций компании так, чтобы стратегическим выбором, добиваться и стоимостной позволяющим добиться стоимостной дифференциации, и низких издержек дифференциации или низких издержек

Для того чтобы при разработке стратегии фокусироваться на создании «голубых океа нов» , управленческая команда должна получить ответы на четыре вопроса От каких факторов, которые приняты в отрасли, на самом деле следует отказаться? Какие факторы следует существенно ослабить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Какие факторы следует существенно усилить относительно при нятых в отрасли стандартов? Какие факторы из тех, которые никогда не применялись в отасли, следует создать?

Шесть основных принципов, характерных для стратегии голубого океана 1. 2. 3. 4. 5. 6. Очертите границы рынка, т. е. выявите пределы коммерчески привлекательных «голубых океанов» , на которых исследователь ский риск является минимальным. Уделите повышенное внимание общей картине, а не отдельным показателям; контролируйте риски планирования, чему помо жет сфокусированность на имеющихся фактах. Выйдите за пределы существующего спроса; контролируйте риск увеличения масштабов производства, для чего нужно вызвать самый большой спрос на новое предложение. Выберите правильную последовательность стратегических шагов; уменьшите риск, связанный с бизнес-моделями, чего можно добиться, если сделать ставку на создание надежной модели, ориентированной на получение долгосрочной прибыли. Преодолейте основные препятствия организационного характе ра; снизьте организационный риск, возникающий при реализа ции стратегии голубого океана. Включите в стратегию вопросы ее реализации; сосредоточьте внимание на мотивационных аспектах и при реализации страте гии голубого океана используйте компетенции работников, так как это поможет вам устранить угрозы управленческого риска.

Ключевые компетенции Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, ко торым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других. В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важ нейшими составляющими, определяющими устойчивость конку рентного преимущества компании, являются ее уникальные мате риальные и нематериальные активы

1 2 3 4 5 6 7 Бизнес-единица 8 9 Бизнес-единица Ключевой товар Ключевой процесс Компетенция Ключевые компетенции Компетенция

Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный эле мент, который должен удовлетворять трем условиям: 1. 2. 3. вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов; быть сложной для копирования конкурентами; иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.

Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет? Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность? На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?

К числу ключевых компетенций относятся: коллективное обучение, проводимое в компании; умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии; умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предо ставлять потребителям лучшие товары и услуги; все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспо собной; основа компании, те «кирпичики» , из которых компания складыва ется в единое целое.

Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции Важный ли это источник конкурентного преимущества? Уникальной ли представляется благодаря ей компания? Имеет ли она в компании широкое применение? Трудно ли ее скопировать? Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?