Модели организационных изменений Модель изменений К Левина

Модели организационных изменений

Модель изменений К. Левина Модель управления изменениями Л. Грейнера Теория Е и теория О организационных изменений Модель преобразования Гуияра и Д. Келли бизнеса Ф. Модель «кривой перемен» Д. Дак Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза.

«Размораживание» . Движение «Замораживание» . Модель изменений К. Левина

Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. необходимость стадии «замораживание» сомнительна, во время непрерывных изменений внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая. Модель изменений К. Левина

Этап 1 Давление на высшее руководство ◦ Этап 2 Посредничество на высшем уровне руководства Этап 3 Диагностика проблемной отрасли ◦ Этап 4 Нахождение нового решения Этап 5 Эксперимент с новым решением Этап 6 Подкрепление на основе положительного результата Модель управления изменениями Л. Грейнера

Разделение полномочий Односторонние действия Делегирование полномочий Три способа распределения власти между различными уровнями организации

Теория Е и теория О (Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Гарвардская школа бизнеса) Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Теория Е и теория О организационных изменений

Характеристики Теория Е Теория О Цель изменений Увеличение прибыли Развитие (экономические организационных цели) способностей Лидерство Сверху вниз (автократичное) Объект изменений Структура и системы Организационная ( «жесткие» культура ( «мягкие» элементы) Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) консультантами готовых технологий и решений сотрудников в процесс принятия решений Участвующее (партисипативное) Сравнительные характеристики Мотивация Финансовые стимулы Сочетание разных теорий изменений Е и О стимулов организационных изменений Участие Использование Вовлечение консультантов

Сторонники теории О Питер Сенге (Peter Senge): акцент только на финансовом состоянии компании проведении организационных изменений - ошибка, т. к. это мешает менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для ее экономического здоровья. Для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации» . Теория О

Сотрудничество и высокий уровень вовлечения работников в идентификацию проблем и их решение. Фокус на ценностях и поведении Не существует единой программы изменений. Трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топменеджеры имеют меньше влияния, чем при использовании теории Е. Ведущие механизмы стимулирования - реорганизация работы и изменения в стиле управления. Финансовые стимулы - дополнительный механизм стимулирования сотрудников организации. Консультанты помогают установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем делают собственный анализ ситуации и принимают собственные решения. Теория О

характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией; личностные характеристики сотрудников организации; характер и содержание работы в организации; ценностные ориентации руководства и стиль лидерства. Критерии выбора той или иной модели поведения

Франсис Гуияр и Джеймс Келли «Преобразование организации» [2000]. Использовали аналогию между организацией и человеческим организмом. Перешли от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, аналогия до генетического уровня. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Компания подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Компании - живые, обладающие волей существа, подобные людям, имеющим тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

«четыре R преобразования» : -Reframe – реф-рейминг, - Restructure – реструктуризация, - Revitalize – оживление, - Renew – обновление. Четыре элемента преобразования бизнеса

Рефрейминг – сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании Рефрейминг

Реструктуризация – подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация

Оживление (ревитализация) – возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из четырех элементов оживление – самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании. Оживление (ревитализация)

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Наиболее тонкий и трудный, но потенциально наиболее сильное направление преобразования. Обновление

Биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом» , по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему. Хромосомы элементов преобразования

Достижение мобилизации (расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуумов на уровень команд и далее – на уровень всей организации). Выработка видения перспективы (создает чувство цели, определяет смысл существования). Построение системы показателей (создает чувство преданности) Три хромосомы рефрейминга

Построение экономической модели (систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения) Упорядочение физической инфраструктуры (перепроектирование физической инфраструктуры корпорации). Перепроектирование архитектуры работ Три хромосомы реструктуризации

Концентрация на потребностях рынка. Изобретение новых видов бизнеса Информационные технологии меняют правила Три системы оживления (ревитализации)

Разработка системы вознаграждения. Организация индивидуального научения. Развитие организации. Три системы обновления

Джини Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» [2002]. Модель «кривой перемен» Дж. Дак

Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз (застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели). Эта последовательность называется кривой перемен. Основные положения Д. Дак

Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь. Реализация: надежная система управления. Укрощение «монстра» : повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их. Три кита управления преобразованиями (по Д. Дак)

«Кривая перемен» – это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра» . Модель «кривой перемен»

Застой: «монстр» в спячке. Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть. Реализация: путешествие начинается. Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам. Достижение цели: «монстр» повержен. . . на сей раз. Маршрут организации

Дж. Коллинз «Построенные навечно» (1994), исследование показало: великие компании неподвластны времени, а стабильная долговременная деятельность может быть с самого начала заложена в «генетический код» фирмы. Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза

Три основные составляющие процесса: дисциплинированные люди дисциплинированное мышление «Концепция ежа» , или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности» . модель «От хорошего к великому»

Культура дисциплины (отсутствие иерархии, бюрократии, избыточного контроля). Технологии как акселераторы дисциплинированные действия

Руководители 5 уровня (особый тип руководителей, необходимый для создания великой компании). Сначала «кто» . . . затем «что» (не кадры решают все, а нужные кадры). дисциплинированные люди

Смотрите суровым фактам в лицо (и не теряйте веры). Концепция ежа» , или Три пересекающихся круга ( «проклятие компетентности» ). дисциплинированное мышление