МОДЕЛИ БИЗНЕСА И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Татарченко Лев Владимирович, Руководитель Центра консультирования Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ
Тема 1. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МЫСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ОРГАНИЗАЦИЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА (по Г. Минцбергу) Идеология Совет директоров жд еу ны вен Гос уда рст ь ост енн ств Линейные менеджеры Обслуживающий персонал ще Главное исполнительное лицо Об ени я СОБСТВЕННИКИ Аналитики чре Местные власти Правительство ОБЩЕСТВО и ик щ Кл ав ст ие По АССОЦИАЦИИ РАБОТНИКОВ нт ы Исполнители Партнеры КРУГ ОБЩЕНИЯ Конкуренты Группы, представляющие специальные интересы
РЕСУРСНАЯ ЭКОНОМИКА Корпоративная цель Конкурентные стратегии Максимизация прибыли Ценовая конкуренция (Снижение издержек) Ресурсная экономика Экономический потенциал • сырье • производственные фонды • трудовые ресурсы Татарченко Л. В. Структура экономики ТНП (Commodity) Высшая школа менеджмента ПСП 5
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА Корпоративная цель Конкурентные стратегии Максимизация потока денежных средств. Рост рыночной стоимости компании Дифференциация / Диверсификация Инвестиционная экономика Экономический потенциал • сырье • производственные фонды • трудовые ресурсы • инфраструктура • низкие инвестиционные риски Татарченко Л. В. Структура экономики ТНП (Commodity) Услуги Высшая школа менеджмента ПСП Технологии 6
ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА Корпоративная цель Конкурентные стратегии Развитие и капитализация знаний Инновации Инновационная экономика Экономический потенциал • сырье • производственные фонды • трудовые ресурсы • инфраструктура • низкие инвестиционные риски • социальный капитал Татарченко Л. В. Структура экономики ПСП ТНП (Commodity) Услуги Технологии Знания Высшая школа менеджмента 7
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ УКЛАДЫ
ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ПЕРЕМЕНЫ МЕЖДУНАРОДНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ · Быстродействующие и ИНТЕГРАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЯ В ТЕХНОЛОГИЯХ РАЗВИТИЕ РЫНКОВ КРУШЕНИЕ КОММУНИСВ ПЕРЕДОВЫХ СТРАНАХ ТИЧЕСКИХ РЕЖИМОВ · Замедление экономи-· Пополнение капитавысококачественные · Снижение таможенных ческого роста личтической системы сборов (GATT)* средства связи новыми странами · Увеличение доли · Высокоскоростной · Введение плавающих экспорта в товаро- · Тенденция к расшивалютных курсов транспорт рению приватизации обороте · Свободное перетекание. Усиление дерегулиро· Охват населения · капиталов в глобальномвания экономики глобальными информамасштабе ционными сетями ГЛОБАЛИЗАЦИЯ РЫНКОВ И Новые опасности à Обострение конкуренции à Нарастание темпов деловой жизни КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ Новые перспективы à Укрупнение рынков à Сокращение числа барьеров Тенденция к крупномасштабным изменениям в организациях Чтобы избежать опасностей и(или) использовать предоставляющиеся шансы, фирмы должны Укрепить свою конкурентоспособность. Типичные способы проведения трансформации включают: n Совершенствование хозяйственной деятельности n Слияния и приобретения фирм n Реструктуризацию n Пересмотр стратегических приоритетов Татарченко Л. В. Высшая школа менеджмента 9 n Программы повышения качества n Изменения в производственной культуре
И. АДИЗЕС - ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Расцвет Юность «Давай-Давай» Стабильность Аристократизм Развод Преждевременное старение Ранняя бюрократизация Несостоявшийся предприниматель Младенчество Бюрократизация Ловушка основателя или ловушка семейственности Смерть во младенчестве Смерть Выхаживание Рост Татарченко Л. В. Старение Высшая школа менеджмента Время 10
БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ (ПО М. ПОРТЕРУ) ТИП КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, КОТОРОГО СТРЕМЯТСЯ ДОСТИЧЬ РЫНОЧНАЯ ЦЕЛЬ Более низкие затраты Широкий круг покупателей по всему рынку Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша Дифференциация 1 Стратегия лидерства на основе низких издержек 2 Стратегия дифференциации 3 Стратегия концентрации на узком сегменте рынка
АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ КОНКУРЕНТОВ И СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Основная концепция – фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т. е. Они взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают: ØОтрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги; ØРесурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы: ØТоварные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения ØДругие отрасли, т. е. отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения.
КОМПЕТЕНЦИИ Компетенции – свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям т отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли Стержневые (корневые, ключевые) компетентности «Все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, know-how, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество» .
ОЦЕНКА СТЕРЖНЕВОЙ КОМПЕТЕНЦИИ 1. 2. 3. 4. 5. фокусирование на покупателе уникальность гибкость увеличение ценности продукта устойчивость
ЛИ БЫ ПР И Сервис Ж А АР М продажи Маркетинг и логистика Внешняя Производство логистика Внутренняя виды деятельности МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЛИ деятельности Вспомогательные РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ Ы ИБ ПР УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ А Ж АР ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ М Основные виды ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ М. ПОРТЕРА
Поток денежных средств ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОТРАСЛИ Зарожде. Упадок ние Рост Зрелость Время
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зарождающихся отраслей Ø Высокая неопределенность рынка Ø Технологические know-how являются собственностью предприятийпионеров Ø Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов. Ø Барьеры для входа на рынок еще относительно низки. Ø Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства Ø У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах Ø Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки. Ø Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны Ø Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими. Ø Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР.
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Ø Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли Ø Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции Ø Постараться получить преимущества первого хода Ø Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения. Ø Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование. Ø После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию. Ø Использовать снижение цен для привлечения следующего слоя чувствительных к цене покупателей. Ø Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начнут возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зрелых отраслей Ø Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынка Ø Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции Ø Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание Ø Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей Ø Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя. Ø Нарастает международная конкуренция Ø Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно Ø Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными M&A, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Ø Ø Ø Оптимизация номенклатуры продукции Больший упор на совершенствование производства. Большее внимание снижению издержек Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Выход на международные рынки
СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов: Ø Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Ø Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции. Ø Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.
СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся: Ø Ø Ø Строительство и эксплуатация типовых предприятий. Работа с низкими издержками Повышение полезности у потребителя с помощью интеграции Специализация на типах продукции Специализация на типах потребителей Концентрация в ограниченной географической зоне.
ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА АНАЛИЗА ОТРАСЛИ 1. Основные экономические характеристики отрасли 2. Структурный анализ отрасли 3. Движущие силы в отрасли 4. Конкурентное положение основных компаний и стратегические группы 5. Анализ основных конкурентов 6. Ключевые факторы успеха (КФУ) 7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность Татарченко Л. В. Высшая школа менеджмента 23
Скачать презентацию МОДЕЛИ БИЗНЕСА И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Татарченко Лев
#01 Эволюция стратегической мысли и совр.организация (студ.).ppt