Модель преобразования Источник: Слэк и Чемберс (Slack and Chambers), 2007 1
Контур управления Источник: «Наука о движении на ощупь» (Lindblom, 1959) 2
Полосовая диаграмма (диаграмма Ганта) для ситуации с новым складом Источник: Charities Evaluation Service [online], http: //www. ces-vol. org. uk/ (Accessed 28 November 2008) 3
Проект нового склада - подготовительная диаграмма для сетевого анализа/анализа критического пути 4
Анализ потенциальных проблем включает в себя следующие этапы: • Потенциальные проблемы • Возможные причины • Риск появления • Возможные последствия • Риск плюс последствия • Возможные действия • Остаточный риск • Резервные планы Источник: Чарльз Кепнер и Бенджамин Трего (Charles Kepner, Benjamin Tregoe, 1981) 5
Типы оценки Тип цели Тип оценки Фокус - вопросы о. . . Получение ответов о. . . Результат Стратегический Все ли мы правильно Стратегические цели и делаем как организация в задачи организации целом? Результат Влияние Результаты Результативность Процесс Деятельность, Отношение входов и Экономичность и производительность выходов эффективность Процесс Деятельность, операции Связи между тем, как идут дела, и тем, что именно происходит Результат и Смесь Комбинация всего Кое-что из процесс вышеперечисленного или все 6
Этапы проведения оценки 7 Источник: основано на Мак-Коллам и Уайт (Mc. Collam and White), 1993
Сопоставление специалистов, проводящих оценку Преимущества Недостатки Специалист из Потенциально дешевле. Может обладать недостаточными числа сотрудников Имеет более полное навыками и опытом в проведении организации представление оценок. о проекте. Потенциально может быть Высокий уровень недостаточно объективным. преданности общему Заинтересованные стороны могут делу - может оказаться не воспринимать подобную оценку легче внедрить как объективную. результаты. Труднее избежать сговора среди Больше доверия со персонала с целью исказить стороны коллег. представление о ситуации. Может способствовать Недостаток личного времени для большей степени осуществления работы. вовлечения и участия Сотрудники могут отказаться персонала. откровенничать с тем, кто работает Способствует поблизости. формированию Может иметь доступ внутренних к конфиденциальной информации возможностей для о клиентах или персонале (потенциальный осуществления других оценок в будущем источник предубеждений). Высшее руководство и другие заинтересованные стороны могут меньше доверять такой оценке Внешний Может быть более объективным. Потенциально дорого. Может специалист Привносит знания в сфере технологии оценивания. восприниматься как вторгающийся Может быть более эффективным благодаря наличию чужак, нарушающий текущую навыков оценки и опыта. деятельность. Возможно, больше доверия со стороны других Может не иметь адекватного организаций. представления о проекте. Может не Может предложить новые перспективы и свежий хватать чуткости по отношению к взгляд некоторым заинтересованным сторонам. Персонал может почувствовать угрозу. Персонал может быть менее вовлечен в процесс оценки, поскольку воспринимает ее как чужую обязанность. Опасения, связанные с подотчетностью 8 Источник: адаптировано из Бронте-Тинки и др. (Bronte-Tinkey et al. ), 2007
Скачать презентацию Модель преобразования Источник: Слэк и Чемберс (Slack
Модуль 1 Планирование и контроль.ppt