Мод 5 НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Мод 5 НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: УРОКИ ЛИДЕРОВ

ДЖ ЭЛЕКТРИК – ЛИДЕР НОВОГО МЕНЕДМЕНТА Удивительный пример формирования новой парадигмы в старой компании по инициативе Джека Уэлча Этап разрушения старого типа (100 тыс. чел) Этап продвижения новых ценностей Этап развития инициатив и нового отношения к переменам (Work-Out) Этап масштабных перемен (поглощение 1200 фирм) Этап прорыва к идеальному бизнесу (6 сигма)

SIX SIGMA – СТРАТЕГИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В ИДЕАЛЬНУЮ ФИРМУ Чем реальный менеджмент отличается от идеального? Идеальный = безошибочный эффективный менеджмент Реальный менеджмент – ошибка на ошибке Концепция 6 сигма это: Статистический принцип оценки качества процессов, товаров и услуг Целевой параметр (показатель), применимый к любой продукции Высший уровень качества процессов, обеспечивающий максимальные финансовые показатели Программа приведения конкретной системы управления к высшему (идеальному) менеджменту Новая парадигма (философия) менеджмента Особая корпоративная культура совершенствования бизнеса

СИГМА КАК СТАТИСТИЧЕСКИЙ ПАРАМЕТР КАЧЕСТВА ПРОЦЕССА Сигма-значения для измерения дефектов как универсальный подход к любой продукции в начале 1980 -х Чем выше уровень сигма, тем меньше дефектов на единицу Единая характеристика, критичная для качества Продукт 6 сигма = 3, 4 дефекта на 1 млн. возможных дефектов (99, 9997%) Для сравнения 5 сигма 233 (99, 9767%), 4 сигма – 6210 (99, 379%), 3, 5 сигма – 22750 (97, 725%) 3 сигма – 66807 (93, 319%), 2 сигма – 308537 ошибок на 1 млн.

НА КАКОМ УРОВНЕ РАБОТАЮТ ФИРМЫ? В основном уровень 3, 5 – 4 сигма сохраняется десятилетиями Все совершение технологий и организации бизнес-процессов практически не изменяет сложившийся уровень Внешне картина благополучна – по традиционным меркам уровень брака очень низкий ? ? ? Может ли фирма 3, 5 сигма выпускать продукцию на уровне 6 сигма?

ИСПРАВЛЕНИЕ ДЕФЕКТОВ СУЩЕСТВЕННО УМЕНЬШАЕТ ДОХОДЫ Важнейший резерв роста доходности Сокращение затрат на поддержание качества Менеджеры часто не представляют реальных затрат по устранению дефектов Какие ошибки учитываются Традиционно дефект = любые отклонения и ошибки, которые не позволяют удовлетворять ожидания или требования потребителя 6 сигма - это все, что тормозит процессы или услуги, мешает им (более широко)

ИСПРАВЛЕНИЕ ДЕФЕКТОВ… затраты, связанные с качеством устранение дефекта требуют затрат ресурсов на * обнаружение (системы контроля и приемки) * анализа причин * исправления дефектов – явное (включая гарантийный ремонт) и неявное уровень затрат, связанных с поддержанием качества чем ниже уровень сигмы, тем выше (в тысячи раз) затраты на исправление дефектов 3 сигма – до 40% от выручки 4 сигма – до 20% 5 сигма – до 15% 6 сигма – менее 1%

НОВАЯ ПАРАДИГМА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Стратегия прорыва к идеальному бизнесу Менеджмент близкий к к идеальному GE – запланированная мечта = за пять лет снизить брак в 10000 раз, сократив затраты до 1 % Масштабная задача – все бизнес-процессы на качественно новый уровень Обычным способом решить невозможно, нужен прорыв на основе использования интеллектуального капитала сотрудников

ОСНОВА ПРОРЫВА – ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ ФИРМЫ ОСНОВА Количественные оценки, превращенные в знания ЧТО? Трансформация всех ключевых бизнес процессов на основе знаний КТО? Сотрудники фирмы – главный актив прорыва (объект инвестиций) КОГДА? Регулярная массовая подготовка персонала для работы в условиях 6 сигма КАК? Проведение разнообразных проектов 6 сигма под руководством черных поясов, обеспечивающих идеальные, безошибочные бизнес-процессы

ОТБОР ПРОЕКТОВ ДЛЯ 6 СИГМА Фокусировка на ключевых параметрах ДЕ: три параметра удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность потребителей, финансовые результаты Принципы отбора Не гнаться за масштабными решениями Высокие финансовые результаты при минимуме усилий Минимизировать риски

КТО ВДОХНОВИТЕЛИ И ИСПОЛНИТЕЛИ ПРОРЫВА? Вдохновители (как правило) топ-менеджеры, безграничные лидеры Пример с Уэлчем (друг по гольфу) Может быть один или несколько руководителей-инициаторов После принятия решения – все руководители менеджеры получили своеобразные имена «Чемпионы» высшего уровня «Чемпионы» развертывания программ и проектов Мастера «черного пояса» «Черные» пояса «Владельцы» проекта «Зеленые» пояса

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ИСУ Черные пояса являются ключевыми фигурами ИСУ. От их квалификации, творческих качеств, мотивированности, организаторских способностей зависит успех всей работы по улучшению управленческой деятельности компании. Они освобождаются на 2 года от других работ, обучены специфическим методам ИСУ и проектного менеджмента. Менеджер проекта (владелец бизнес-процесса ИСУ) организует его планирование и выполнение в соответствии с методологией DMAIK, принятой для проектов в Six Sigma, полностью отвечает за результаты проектной работы Проводит в год не менее 5 -6 проектов

ОТКУДА ВОЗЬМУТСЯ ЧЕМПИОНЫ, ЧЕРНЫЕ И ЗЕЛЕНЫЕ ПОЯСА В ОБЫЧНОМ БИЗНЕСЕ? Есть только один путь – массовая подготовка менеджеров и умных специалистов ДЭ = при численности 222000 чел, только в 1997 г. подготовили 4000 мастеров и черных поясов, 60000 – зеленых поясов и 20000 инженеров по программе проектирования на основе 6 сигма За год каждый черный пояс должен подготовить 10 зеленых поясов. Общие затраты на обучение за год – 250 млн. д. Собственный Университет для обучения и переподготовки 10000 специалистов в год Главное привить новое мышление, закрепить навыки работы в условиях 6 сигма

ОСОБАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕСА Особенности новой культуры Творческое отношение к работе Массовое участие в совершенствовании процессов, товаров и услуг Регулярная профессиональная переподготовка Командная форма работы и сотрудничества Признание и оценка вклада каждого Свободный доступ к базам данных фирмы Влияние культуры на работников Высокая степень удовлетворенности Возможность творческой реализации Высокая самооценка Профессиональный рост Системный подход к проблемам

ЛИДЕР 4 Е: формула эффективного лидерства Джека Уэлча Лидер 4 Е наделен энергией Лидер 4 Е заряжает энергией других Лидер 4 Е обладает волей к победе Лидер модели 4 Е умеет исполнять задуманное

ЛИДЕР 4 Е: Качества, описанные четырьмя Е, находятся где -то «между» открытостью и страстью. Они частично перекрывают друга, находятся во взаимодействии могут быть выстроены в жесткой последовательности. имеет место их определенное логическое развитие.

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С ЭНЕРГИИ Лидер, который не в состоянии заряжать работников энергией, не будет обладать решимостью, столкнется с трудностями при последовательном исполнении решений. Заряжать энергией означает не что иное, как способность вдохновлять других. Ведущие специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что это умение вдохновлять людей является ключевым условием эффективного лидерства.

ПРЕДПОСЫЛКИ 4 Е Никто, включая Уэлча, не утверждает, будто модель 4 Е описывает лидерство целиком и полностью. есть качества, которые являются очевидными предпосылками 4 Е. прямота, твердый характер деловая этика, краеугольные камни лидерства, — своеобразные «критерии допуска» на ключевые, лидерские позиции.

САМЫЕ ЛУЧШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ Одним летним днем 1997 года Уэлч написал памятную записку. Он озаглавил записку так: «Самые лучшие руководители» и начал ее с описания черт характера, которыми должны обладать великие лидеры. В верхней части списка были указаны качества: энергия, передача энергии другим воля к победе, которые позднее развиты как три компонента модели 4 Е. Документ стал фундаментом главной модели лидерства Уэлча о четырех правилах, которые он изложил через два года. В записке Уэлч настойчиво доказывает, что самые лучшие лидеры — прямая противоположность «бюрократам» .

МОДЕЛЬ НАСТОЯЩЕГО ЛИДЕРСТВА Модель 4 Е — сокращенный синоним «идеального лидерства» Уэлча. Модель настоящего лидерства объединяет 4 Е, но также более детально, чем предыдущие модели и формулы, описывает «идеального лидера» по Уэлчу. Эта детализированная модель состоит из 12 характеристик, наилучшим образом раскрывающих тип лидера по Уэлчу

ЛИДЕРЫ – 12 КАЧЕСТВ Настоящие лидеры действуют прямо. Наилучшие лидеры заслуживают наибольшего доверия. Настоящие лидеры уверены в своих деловых качествах и деловой хватке. У них есть талант к предпринимательству, то есть «шестое чувство» , и это чувство подсказывает им правильные решения. Настоящий лидер мыслит глобально. Первой инициативой Уэлча, затронувшей всю компанию, было распространение глобального стиля мышления среди руководителей компании. Настоящий лидер ориентирован на клиента. Они знакомы с доктриной Друкера: только потребитель может определить цель, к которой должна идти компания.

ЛИДЕРЫ – 12 КАЧЕСТВ Они приветствуют реформы и пренебрежительно относятся к бюрократии. Настоящий лидер - хороший коммуникатор и тонкий эмпат. Такие люди знают не только как говорить, но и как надо слушать. Эмпаты наделены «сердечными» качествами, они понимают чувства других людей и добиваются результата без ущерба для голосовых связок. Настоящий лидер создает эффективные команды. Один менеджер однажды спросил Уэлча, что он сказал бы, если б люди спросили у него, когда завершатся реформы. «Только скажите правду» . Уэлч ответил: «Реформы никогда не заканчиваются» . Лучшие лидеры знают, что для того, чтобы решить или превзойти задачу, им нужна помощь лучших. Настоящий лидер делает главный упор на достижение целей организации. Индивидуальные вклады хороши, если только они помогают организации достичь своих целей.

ЛИДЕРЫ – 12 КАЧЕСТВ Настоящий лидер обладает большой энергией и способностью заряжать ею других. Настоящий лидер обладает «заразительным энтузиазмом» . Это служит «множителем силы» и увеличивает возможности организации. Настоящий лидер достигает целей и выдает результаты. Лучшие лидеры четко излагают свое видение и заставляют других его воплощать. Он выполняет и перевыполняет финансовые цели, умеет добиваться результата. Настоящий лидер любит свою работу. Встает рано и готов наброситься на дела. Для него работа — это не труд, а любимое дело.

ВЫВОД УЭЛЧА Самые лучшие менеджеры придерживаются «безграничного стиля» , — термин, изобретенный Уэлчем для описания открытого и искреннего лидерства. По Уэлчу, «безграничные» лидеры — это те, кто знает, что именно клиент определяет бизнес, кто поддерживает реформы, ненавидит бюрократию, никогда не спрашивает со своих подчиненных за то, что они объективно не могли сделать, прямо признает свои ошибки. Такие лидеры обладают неограниченной энергией и потенциалом.

АНКЕТА Оцените себя по каждому параметру по пятибалльной шкале: 5 — вы полностью согласны со сказанным; 4 — вы согласны со сказанным; 3 — это к вам не относится; 2 — вы не согласны со сказанным; 1 — вы полностью не согласны со сказанным. Я очень прямой человек 1 2 3 4 5 У меня хорошее чутье в бизнесе 1 2 3 4 5 Я мыслю глобально 2 3 4 5 На первое место я ставлю клиента 1 2 3 4 5 Я расцениваю перемены как возможность 1 2 3 4 Я умею эффективно общаться 2 3 4 5 1 1 5

АНКЕТА Я умею выстраивать команду 1 2 Я помогаю компании добиваться ее целей Я способен вдохновлять других 1 2 3 4 5 Я могу заражать других энтузиазмом 1 2 3 4 5 Я всегда выполняю финансовые задачи 2 3 4 Я люблю свою работу 3 4 5 1 1 2 4 5 2 1 3 3 4 5 5

Теперь подсчитайте свои очки: 50 и более очков: все при вас (по крайне мере, по вашей оценке)! (Уэлч назвал бы вас «игроком А» ). 40— 49 очков: у вас хорошие задатки и есть все предпосылки, чтобы стать настоящим лидером. 30— 39 очков: вам еще есть над чем поработать. Но придется постараться. Последовательно выполняя рекомендации, изложенные в последующих списках задач лидера 4 Е, вы сможете улучшить свои лидерские качества и развить необходимые способности. 20— 29 очков: ваш показатель ниже среднего. Вам либо не хватает опыта, либо врожденной способности к лидерству. Вам может быть полезен наставник. Также вам необходимо посещать курсы по развитию лидерских качеств 20 очков: согласно вашей собственной оценке, вы только на 10% поднялись в рейтинге лидерства по Уэлчу. Не все рождены, чтобы стать лидерами.