Мод 2 КЛАССИКИ МЕНЕДЖМЕНТА О ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Мод. 2 КЛАССИКИ МЕНЕДЖМЕНТА О ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КУРС УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И. И. Цыганов Управленческие решения 2013

КЛАССИКИ МЕНЕДЖМЕНТА … Концепция ограниченной рациональности Герберта Саймона. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча. Теория локальных приращений Чарлза Линдблома. Модель принятия решений Виктора Врума. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 2

КОНЦЕПЦИЯ ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ Герберт Саймон (Н. Simon) — выдающийся американский ученый Нобелевский л-т. • В 1978 году Герберт Саймон получил Нобелевскую премию по экономике за свой теоретический вклад в науку управления – теорию ограниченной рациональности. • суть теории Саймона заключается в том, что положение о рациональности поведения человека, которое вошло в основу многих экономических теорий, в реальности ошибочно, т. к. человек не может быть полностью рационален. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 3

МОДЕЛЬ «ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЧЕЛОВЕКА» . Саймон критиковал «классическую теорию фирмы» = любые действия фирмы в условиях свободной конкуренции являются объективно рациональными. – Основные замечания: Критикуя распространенный взгляд на менеджера как на рациональное существо, принимающее решение согласно логике, Саймон считал, что при этом принимается ряд ошибочных утверждений, например: лицо, принимающее решение, все знает и понимает, оно может все подсчитать и в состоянии оценить последствия принятого им решения. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 4

КОНЦЕПЦИЯ ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ – Обладает ограниченными возможностями - не способны принимать оптимальные решения и довольствуются решениями удовлетворительными. – Поведение в процессе принятия решений вынужденно или ограниченно рациональное. – Обходятся без поиска и анализа всех возможных альтернатив и пользуются относительно простыми правилами здравого смысла – Менеджер руководствуется бессознательными целями, мотивами, установками, влияющими на содержание решений; И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 5

МОДЕЛЬ «АДМИНИСТРАТИВНОГО ЧЕЛОВЕКА» УР принимаются на основе упрощенных представлений о реальной ситуации и уровня устремлений. Причины: – – – множество альтернатив доступных менеджеру или эксперту неизмеримо меньше, чем их объективно существующий набор. возможности организаций и сотрудников не позволяют точно распределять и измерять оценки последствий любой из возможных альтернатив Цели являются многосложными и свести их к однозначно измеримому показателю практически невозможно Менеджер основывается на весьма приблизительных представлениях об объекте, которым управляет; Менеджер склонен делать ошибки; И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 6

МОДЕЛЬ «АДМИНИСТРАТИВНОГО ЧЕЛОВЕКА» • Если ни одна из имеющихся альтернатив не приводит к достижению уровней устремлений, то – менеджер продолжает поиск альтернатив, которые соответствуют его устремлениям. – уровни устремлений могут начать снижаться, чтобы стать практически достижимыми. – Иначе говоря, «рациональное адаптивное поведение» человека заменяется на «эмоциональное поведение» , которое дает возможность принятия удовлетворительного решения И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 7

ТЕХНИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ • Существует два полярных типа решений – запрограммированные когда для их принятия существуют определенные правила или процедуры. – незапрограммированные когда нет готовых правил или процедур. (новые или уникальных ситуациях) И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 8

Процесс принятия решения по модели Саймона И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 9

СТАДИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Три стадии ПУР q Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения o разведывательная деятельность q Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности o «проектная» деятельность, т. е. подготовка q Выбор определенного курса деятельности o непосредственно выбор альтернативы И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 10

РЕЗЮМЕ. • Г. Саймон подверг критике классическую модель «экономического человека» , который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. – Человеческая рациональность ограничена и в поведении людей много иррационального. – Концепции ограниченной рациональности рассматривает так называемого административного человека, принимающего решения на основе упрощенных представлений о реальности. – Для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 11

МОДЕЛЬ «МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ» Джеймс Марч (J. March) - известный американский политолог, исследователь в области теории организации, организационного поведения и управления. – модель возникла где-то в 70 -х годах теперь уже прошлого века и носила едкое название «Мусорная корзина» ( «Garbage can model» ). И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 12

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ: • хаотичное нагромождение возможностей, готовых стать событием; • проблем, ищущих своих решений; • мнений и предложений, ожидающих подходящей возможности, чтобы быть озвученными; • набора решений, ищущих подходящие проблемы; • тех, кто способен принять решения, ищущих к чему приложить свои усилия. Таким образом, проблемы, решения, участники и возможности перетряхиваются в этой мусорной корзине, и какая проблема, и когда найдет своё решение, в значительной степени зависит от воли случая. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 13

МОДЕЛЬ «МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ» . Процессы принятия решений в организациях далеки от рациональности и упорядоченности. Управленческие решения могут приниматься путем разрешения проблем, по «недосмотру» или путем «улетучивания» проблем. – В случае разрешения проблемы менеджеры стремятся сделать выбор, который устраняет проблему. – В случае «недосмотра» решение принимается быстро и как бы случайно по отношению к другим вариантам выбора, подготовленным заранее. – В случае «улетучивания» проблема разрешается сама собой. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 14

МОДЕЛЬ «МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ» Это также согласуется с другой идеей Марча, выдвинутой им вместе с другим американским ученым, Ричардом Сайертом ( Richard Cyert ): поведение организаций - это форма "организованной анархии". § выделяет три типа ограничений , свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений: – Познавательные, – Политические, – Организационные И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 15

ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ • К познавательным ограничениям Дж. Марч относит ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений. 1. Ограничения внимания. q Человек, принимающий решения, не может уделять внимания одновременно всем проблемам. q менеджеры и руководители реально решают не все, а лишь наиболее важные проблемы организации. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 16

ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ 2. Ограничения умственных способностей. q. Любой руководитель вынужден примириться с жесткими ограничениями своих возможностей, которые qне позволяют ему быть рациональным. 3. Беспорядочные предпочтения. q. Предпочтения людей изменчивы и непредсказуемы. q. Следствие - «беспорядочность» предпочтений ЛПР и невозможность принятия объективно наилучшего решения. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 17

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. • Фирма и любая организация представляют собой «многоцелевую политическую коалицию» . – Коалиция включает в себя менеджеров, рабочих, акционеров, поставщиков, потребителей, а также все подразделения, из которых состоит организация. – Разнообразие и противоречивость интересов, целей участников приводят к тому, что управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 18

И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 19

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ Организационная анархия — это социальная система, состоящая из относительно автономных групп, между которыми существуют слабые и неустойчивые связи. Свойства: – Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. – Организация имеет «неясную технологию» деятельности и работает путем проб и ошибок. – Организация имеет переменный состав И. И. Цыганов Управленческие 20 участников. решения 2013

ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Этот процесс имеет 4 важных особенности: 1. Квазиразрешение конфликта 2. Избегание неопределенности. 3. Проблемный поиск. 4. Организационное обучение. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 21

КВАЗИРАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА — это общая характеристика процессов принятия решений в любой организации. Средства квазиразрешения конфликтов: 1. Механизм «локальной рациональности» . o Организация состоит из множества функциональных подразделений, каждое из которых решает свои задачи. o «Локальные» решения, принимаемые в подразделениях, могут быть взаимно несовместимы. o Организация ищет компромиссы и принимает «локальные решения» . И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 22

КВАЗИРАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА 2. Механизм «приемлемого уровня решений» . - Высшее руководство и менеджеров подразделений, как правило, вполне устраивает результат, удовлетворительный с точки зрения интересов этих подразделений и организации в целом. - Это позволяет ослабить конфликт интересов внутри организации и легче найти компромиссное решение. 3. Механизм «последовательного достижения целей» . - Так конфликт интересов и целей обычно разрешить трудно, то сначала руководство организации направляет свое внимание и усилия на достижение одной цели, затем — другой и т. д. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 23

ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Избегание неопределенности. Руководители и менеджеры организаций обычно нацелены на решение проблем, возникающих в данный момент, и стараются избежать долговременных прогнозов. Проблемный поиск. При появлении проблемы менеджеры начинают поиск вариантов ее разрешения, и, как только подходящий вариант найден, поиск сразу прекращается. Организационное обучение. Действуя методом проб и ошибок, люди обучаются, познавая на собственном опыте, какие решения допустимы или эффективны И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 24

МОДЕЛЬ «МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ» • Модель «мусорной корзины» описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» , которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 25

ТЕОРИЯ ЛОКАЛЬНЫХ ПРИРАЩЕНИЙ Ч. Линдблома Чарлз Линдблом (Ch. Lindblom) — известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Иельского университета. Получил известность благодаря критике рациональных ( «синоптических» ) моделей принятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 26

МОДЕЛЬ ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ • проблема принятия решений в организации с позиции малых приращений. • их подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 27

МОДЕЛЬ ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ • Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии “мелких” выборов. – Так, многие управленческие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. – Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры или прерывание решений. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 28

ПРЕРЫВАНИЯ РЕШЕНИЙ • Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. • Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. • Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 29

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА НАРАСТАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 30

ФАЗА ИДЕНТИФИКАЦИИ • Фаза идентификации начинается с осознания. – Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. – Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. • Второй шаг — это диагностирование. – На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 31

ФАЗА РАЗРАБОТКИ • Когда завершена фаза идентификации — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. • Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений – Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. – Другое направление разработки — это проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. • Разработка решения — это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения, “кирпичик за кирпичиком”. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 32

ФАЗА ВЫБОРА • Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. • Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее-приемлемым. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 33

ТРИ СПОСОБА ВЫБОРА • Оценка и выбор могут производиться тремя способами. – Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. – принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не используются. – Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. • При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. • Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 34

ДИНАМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ • Нижняя часть схемы на рис. 2. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия управленческого решения. – Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. – Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. – Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 35

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПУР: Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность. Ограниченность означает, что вместо рационального поиска всех возможностей ЛПР или аналитик упрощают проблему, рассматривая лишь ограниченное количество альтернатив. Ориентация на средства. В процессе принятия решений цели могут приспосабливаться к средствам и, наоборот, — средства к целям. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 36

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПУР: Реконструктивизм: принятие решений в организациях сопровождается непрерывными изменениями факторов, влияющих на результат выбора. Серийность означает, что принятие решений в организациях напоминает нескончаемую серию атак на более или менее постоянные проблемы. фрагментарность означает, что анализ и принятие решений в организациях осуществляются разными людьми в разное время либо одновременно, но в разных местах. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 37

РЕЗЮМЕ q процессы принятия решений в организациях осуществляются путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек дня» , а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. q Ч. Линдблом указывает, что «логически возможно проводить изменения быстрее за счет частых маленьких шагов, чем более кардинальными и потому менее частыми шагами» . При этом каждый маленький шаг приращения относительно прост и понятен. Поэтому его можно реально осуществить, в то время как сложность синоптического подхода может заблокировать принятие решения и вообще не приведет ни к каким изменениям. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 38

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном • Виктор Врум (V. Vroom)— современный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 39

ПЯТЬ СТИЛЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ: A 1. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени. A 2. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно. С 1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 40

ПЯТЬ СТИЛЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ: С 2. Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных. G 2. Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 41

СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ • автократические, — А 1 и A 2 • консультативные, С 1 и С 2 • групповым, G 2 или полным участием. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 42

НОРМАТИВНАЯ МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. • Три класса последствий, которые позволяют оценить эффективность того или иного стиля принятия решений: 1. 2. 3. Качество решения. Стиль принятия решений, который приводит к решениям низкого качества, не может рассматриваться как эффективный. Одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять. Время, необходимое для принятия решения. Стиль, который требует меньшего времени при равном качестве решения, предпочтительнее стиля, который занимает большее количество времени. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 43

РЕЗЮМЕ • Возможные стили принятия решений руководителем: автократический, консультативный и групповой. – Эффективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации – Оценивается с учетом качества решения, одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять, время, требуемое на принятие решения. – Нормативную модель принятия решений предписывает руководителю выбор определенного стиля в зависимости от сложившейся ситуации. И. И. Цыганов Управленческие решения 2013 44