миссия КТО МЫ WORLD CLASS — ОСНОВОПОЛОЖНИК РОССИЙСКОГО

миссия КТО МЫ WORLD CLASS - ОСНОВОПОЛОЖНИК РОССИЙСКОГО ФИТНЕС-ДВИЖЕНИЯ. World Class – сеть фитнес-клубов № 1 в России World Class – является лидером по оказанию услуг в категориях Премиум и Люкс. Мы – единственная российская компания в списке 25 лучших фитнес-клубов мира. World Class – это мировой класс стандартов качества, которыми мы задаем нужный вектор развития всему российскому рынку фитнес-услуг. World Class Саратов – это команда профессионалов, влюбленных в свое дело. Фитнес для нас стал образом жизни, а не просто работой или увлечением.

НАША ФИЛОСОФИЯ Здоровье и отличное самочувствие – одни из главных факторов, без которых немыслимо достижение жизненного успеха. Наряду с интеллектом, это тот фундамент, без которого нельзя стать лидером и добиться поставленных целей, добиться побед. Фитнес - эффективный инструмент формирования семейных традиций, который способствует вовлечению всех поколений в здоровый образ жизни. Мы четко это осознаем. И поэтому твердо знаем, для кого и зачем работаем. НАША ЦЕЛЬ Быть неоспоримым лидером в широком смысле этого слова в Саратове, благодаря качественному сервису, новым решениям и профессионализму сотрудников компании. НАША МИССИЯ Мы создаем здоровое процветающее будущее для себя, своей семьи и всех жителей города.

Ценности компании Это те качества, которые мы ценим друг в друге, качества, которые помогают нам день за днем добиваться нужных результатов, и заставляют двигаться вперед. Ценности компании также фундаментальны, как золото для мировой экономики. Эти ценности определяют наше место в городе – навсегда. Ценность 1. Наша главная ценность – клиент, удовлетворение его потребностей. Мы уважаем наших клиентов, поэтому уделяем первостепенное внимание качеству обслуживания, создаем сервис достойный подражания. Мы стремимся предвосхищать потребности и ожидания клиентов, оперативно реагируем на каждое предложение или замечание. Жизнь в современном мире полна стрессов и отрицательных эмоций. Поэтому мы стремимся «зарядить» наших клиентов позитивной энергией, создать им хорошее настроение, поддерживаем в наших клубах атмосферу искренности, доброжелательности и радости. Ценность 2. Командность в работе. Мы осознаем ценность и важность каждого сотрудника и делаем все возможное, чтобы сотрудник работал в компании с удовольствием. Для этого мы поддерживаем определенный стиль взаимоотношений в компании. Ценность 3. Партнерство с World Class. Мы гордимся своей причастностью к сети World Class, в которой мы видим сильного партнера, лидера российского рынка фитнес-услуг, который накопил лучший мировой опыт в сфере фитнес-индустрии.

Ценность 4. Прибыль как измерение эффективности. Мы относимся к прибыли не как к цели, а как к средству. Средству, позволяющему развивать компанию и способствовать лидерству. Прибыль вкладываем в наших клиентов, создаем платформу на многие годы вперед. Ценность 5. Высокая репутация компании. Мы ориентируемся на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество с клиентами и партнерами. Поэтому наша политика взаимоотношений понятна и прозрачна, договоренности соблюдаются, обещания выполняются. Мы стремимся к тому, чтобы работать с нами было надежно и удобно. Ценность 6. Лидерство через партнерство. Лидерство для нас – это лучшие результаты работы на протяжении продолжительного времени; это высокая профессиональная компетентность; это умение вдохновить своих коллег и привести их к успеху; это умение заслужить уважение со стороны коллег, подчиненных и руководства. Ценность 7. Лояльность сотрудников. Мы понимаем лояльность как неравнодушное отношение ко всему, что происходит в компании. Мы не приемлем равнодушие, поскольку оно губит инициативу и разрушает командную работу. Ценность 8. Постоянное развитие. Развитие означает для нас постоянное появление новых идей и реализацию лучших из них на практике. Новые идеи необходимы, чтобы оставаться подлинно клиентоориентированной компанией, предвосхищающей потребности клиентов, а также для сохранения лидерства в области фитнес-индустрии. Ценность 9. Стремление к здоровому образу жизни. Мы уверены, что эффективно работают и полноценно отдыхают только довольные собой и окружающим миром люди. Занятия спортом являются источником положительных эмоций, дают заряд энергии и бодрости.

НАШ СЛОГАН World Class навсегда. Мы не боимся быть первыми. Являясь признанным лидером в своей области, мы не останавливаемся на достигнутом, мы идем к новым победам, формируя Class последователей здорового образа жизни.

История компании Материнская компания ООО «Макс Пауэр» была создана в 2001 году для строительства фитнес клуба мирового уровня. Этот первый в Саратове проект был реализован в апреле 2002 года. В здании делового центра «Навигатор» на площади 2000 кв. м разместились тренажерный зал, студии групповых программ, салон красоты, детский клуб. До осени 2003 года клуб работал под брендом «Оранж Фитнесс» . С ноября 2003 года по решению руководства клуба и Президента World Class Clubs Ольги Слуцкер клуб вошел сеть фитнес клубов № 1 в России. Весной 2007 года началось строительство водно - спортивного комплекса. 24 марта 2007 года состоялось открытие нового фитнес клуба бизнес класса «Физ. Культ Торговый Центр» . Это абсолютно новый формат для компании, направленный на расширение нашего бизнеса. Его следующим этапом стало открытие 3 марта 2008 года фитнес клуба «Физ. Культ Энгельс» . Сегодня компания World Class в Саратове признанный региональный лидер, крупнейший оператор в сегменте физкультурно-оздоровительных услуг. В распоряжении наших клиентов 3 клуба общей площадью 8000 квадратных метров. У нас лучшая в регионе материально-техническая база, клубы оснащены оборудованием ведущих мировых производителей. Мы закрываем практически весь спектр существующих услуг: от большего тенниса и мини футбола, до обучения малышей плаванию и пляжного волейбола. С весны 2010 года в кооперации с нашей компании работает фитнес клуб «Спорт Класс» . Осенью 2010 года запущен проект «Fitness. Роскошь выбора» , объединивший пять лучших фитнес-центров города: World Class, Republika, Спорт Класс, Физ. Культ Торговый Центр, Физ. Культ Энгельс.

Организационная структура Каждый клуб компании является самостоятельным юридическим лицом. Единым управляющим центром являются Генеральный директор компании и Исполнительный директор компании. Реализация политики компании базируется на Пяти принципах стандарта обслуживания. 1. Отделять главное от второстепенного. Сервис - это эмоции и персональное общение. Качественный сервис это механизм с обратной связью клиент – сотрудник, сотрудник клиент. Количество коммуникаций это факториал (30 сотрудников – 100 клиентов). Сервис в нашей компании строится на: - здравом смысле (Например: С. Приходит на тренировку и занимает дорожку зарезервированную для треккинга. Б. VIP клиент приходит на массаж на который он ходит 3 года, а кабинет занят, а массажисты вступают в спор при клиентах. ) - элементарном этикете - отношении к каждому члену клуба как к гостю в собственном доме - постоянстве качества оказываемых услуг Три ключевых этапа, которые раз и навсегда должны укорениться в культуре сервиса компании: 1. Теплое и искреннее приветствие. Называйте члена клуба по имени. 2. Предугадывание и удовлетворение всех потребностей члена клуба. 3. Радушное прощание. Проводите члена клуба тепло и называйте его по имени. Так как мы сервисная компания, и члены клуба наши единомышленники, разделяющие наши ценности, то общение с каждым из них должно стать главной задачей каждого сотрудника компании. А настоящее общение невозможно без имени Искреннее личное общение – это то, что отличает нас от других компаний города, делает наших сотрудников и членов клуба единым сообществом.

Основные правила компании - в миссии компании выражены основные принципы деятельности нашей компании, которые должны знать и придерживаться в своей работе все сотрудники. - как профессионалы в сфере услуг мы относимся к нашим членам клуба и друг к другу с должным уважением и почтением. - в основе сервиса компании лежат три ключевых этапа, которых следует придерживаться при каждом взаимодействии с членом клуба, чтобы превратить его в постоянного члена нашего сообщества. - принципам Кредо (? Надо сформулировать) компании следуют все сотрудники без исключения. - все сотрудники ежегодно проходят аттестацию. - цели и задачи компании известны всем сотрудникам. Их достижение – дело чести каждого сотрудника. - все сотрудники имеют право участвовать в планировании действий, касающихся их непосредственно. - каждый сотрудник должен скрупулезно выявлять существующие недостатки в работе компании. - в обязанности каждого сотрудника входит поддержание трудовой дисциплины, обеспечивающей наиболее полное удовлетворение потребностей членов клуба и других сотрудников. - каждый сотрудник наделен всеми необходимыми полномочиями. Если у члена клуба возникает проблема, решение которой требует оставить выполнение своих прямых обязанностей, решение следует принимать самостоятельно. - за безукоризненный уровень чистоты отвечают все сотрудники без исключения. - чтобы максимально точно и в полной мере удовлетворять индивидуальные потребности члена клуба, каждый сотрудник должен отмечать и записывать особенности и предпочтения всех членов клуба, с которыми он взаимодействует в Карточку клиента. - за качество пребывания члена клуба несет ответственность каждый сотрудник. Неважно, что вызвало недовольство, рассмотреть жалобу и решить ее в пользу члена клуба обязан тот сотрудник, который ее принял. - Улыбайтесь, всегда смотрите в глаза члену клуба. В общении с членами клуба и между собой используйте подобающий лексикон. Обращайтесь к члену клуба по имени на «Вы» . Переход на «Ты» возможен только по разрешению члена клуба. - следите за своим внешним видом. За презентабельность и внешний вид несет ответственность каждый сотрудник компании без исключения. - ответственность за сохранение собственности компании лежит на всех сотрудниках без исключения, особенно за имуществом закрепленным за соответствующим департаментом. Регулярное напоминание Основных правил важнейший элемент формирования корпоративной культуры компании Члены клуба развиваются и меняются. Их предпочтения сегодня серьезно отличаются от того, что было 5 -6 лет назад. Поэтому и основные правила, принципы должны эволюционировать вместе с нашими клиентами. Курс на гибкость в обслуживании членов клуба будет определять развитие компании в ближайшие годы. Поэтому в нашей работе ценности компании модернизируются для создания неповторимых впечатлений для членов клуба.

Ценности обслуживания Я строю прочные взаимоотношения с членами клуба, превращая даже случайных гостей в постоянных клиентов. 2. Я всегда стараюсь быть чутким к высказанным или невысказанным пожеланиям гостей клуба. 3. Я наделен всеми полномочиями для создания у члена клуба уникального и незабываемого личного впечатления от нашего обслуживания. 4. Я понимаю свою роль в деле обеспечения ключевых факторов успеха. 5. Я ищу, и буду искать новые возможности для улучшения уровня обслуживания членов клуба. 6. Я сам мгновенно решаю любую проблему члена клуба. 7. Я создаю рабочую обстановку в команде и оказываю всесторонние услуги членам клуба, чтобы удовлетворить все их потребности. 8. У меня есть множество возможностей для роста и пополнения своих знаний. 9. Я участвую в планировании процессов, за которые лично отвечаю или с которыми какимто образом связан. 10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, поведением и умением общаться. 11. Я ценю и соблюдаю право на частную жизнь членов клуба, моих коллег и не разглашаю конфиденциальные данные. 12. Я отвечаю за бескомпромиссный уровень чистоты в клубе и за создание безопасной обстановки для членов клуба и гостей и отсутствие неприятных инцидентов. Необходимо взглянуть на Правила и Ценности через призму общения с членом клуба. Если Правила указывают на то, что необходимо делать, то Ценности формируют стиль общения, профессиональное умение общаться. Позиции с 10 по 11 выражают вполне функциональные понятия: надежность, безопасность, чистоту. Позиции с 4 по 9 отражают уровень вовлеченности сотрудников компании в обучение, командную работу, сервис, решение проблем, инновации и постоянные улучшения. Высшим уровнем являются позиции с 1 по 3. Их реализации возможна только при фундаментальной опоре на первый и второй уровни.

2. Выбирать, а не нанимать «Значительно проще достичь совершенства, начав огранку «необработанного» таланта, чем пытаться заставить своих сотрудников превосходить самих себя при отсутствии способностей к выполнению этой работы» . Необходимо искать сотрудников, которым от рождения дана способность обслуживать других людей на наивысшем уровне. Процедура отбора кандидатов на вакантные должности в компании предусматривает анализ профессиональных навыков кандидата, интеллектуальных, психологических характеристик, наличие дипломов, аттестатов, рекомендаций. Прием на работу состоит из серии интервью и собеседований с топ-менеджерами компании, руководителями соответствующих департаментов. Статусу закрытого элитарного клуба должна соответствовать соответствующая процедура отбора и приема на работу. Прием сотрудника на работу – коллективное решение. Адаптация новых сотрудников: 1. личное приветствие новых сотрудников руководством компании 2. изучение миссии компании, девиза, кредо, правил, видения бизнеса и целей 3. изучение должностных обязанностей 4. каждому новичку приставляется персональный куратор 5. обучение нового сотрудника 6. « 21 день» новый сотрудник свободно высказывает негативные и позитивные мысли о первых 3 -х неделях работы. Фиксируются все замечания и проблемы. Сохраняется полная анонимность. Результаты докладываются новичкам. 7. «Годовщина пребывания в компании» заканчивает адаптационный период в компании. Сотрудник проработавший год в компании становится полноценным членом команды. Его уровень профессионализма подтверждается ежегодной аттестацией.

Карта контроля введения в должность Ф. И. О. сотрудника № 1 Должность Мероприятия и информация Дата приема на работу срок Ответственный Мероприятия: Назначение куратора Оборудование рабочего места Ознакомление с должностной инструкцией Ознакомление с перечнем документов для оформления на работу Ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка Инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности Инструктаж по работе в сети компании и использовании ИТ - ресурсов Представление коллективу компании Представление коллективу подразделения Представление партнерам и контрагентам Составление плана работы и обучения Обучение (адаптационный курс) 2 Информация о задачах и требованиях к работе о системе оценки, применяемой к работе о технологиях работы о текущих и перспективных планах подразделения о регламентах и документах по направлению о системе документооборота о системе отчетности о сайте компании об электронной информационно-справочной системе компании об общественных организациях Компании (совет молодых специалистов, совет мастеров и т. д. ) Куратор сотрудника Сотрудник Руководитель подразделения Отметка куратора о выполнении

Реализация поставленных задач и достижение целей – невозможно без создания доверительной среды между сотрудниками и руководством компании. Основой создания такой среды служит финансовое благополучие компании. Нужно строить надежный бизнес, на много лет вперед. «Ключевые факторы успеха в 2011 году» (с. 120) Обещание сотруднику – суть в воспитании талантливого работника (с. 123) Причины немедленного увольнения сотрудника: -намеренная порча имущества - нецензурная лексика Доверие – ключевой элемент в создании корпоративной культуры компании, особенно это касается вопросов доверия сотрудников своим лидерам. Следующим логичным шагом является наделение всех сотрудников необходимыми полномочиями. Чтобы реализовать принцип № 3 «Я наделен всеми полномочиями для создания у члена клуба уникального и незабываемого личного впечатления от нашего обслуживания» сотрудник компании должен иметь возможность немедленного решения проблемы, возникшей у члена клуба. Самым дешевым является тот вариант решения проблемы, который применяется немедленно. Чем дольше член клуба жалуется, тем сильнее его негодование. Сотрудник компании должен не опасаться обвинений, а тут же заняться устранением проблемы. (Принципы золотого стандарта с. 140) Просьба, пожелание сотрудника компании также важны, как просьба, пожелание члена клуба. Обещание, доверие, полномочия создают новый уровень сервиса – уровень «эмоционального вовлечения» . Результат реализации сервиса на этом уровне – получение максимальной лояльности членов клуба. Этот уровень сервиса невозможно описать набором бизнес процедур, списком услуг, показателями охвата, рейтингами и т. п. Это отнюдь не преуменьшает их значимость для качественного сервиса в клубе. Одни только компетентности - дают членам клуба удовлетворение от услуги, но не лояльность. Уровень «эмоционального вовлечения» - это сердечность, доброжелательность, сочувствие.

3. Работать для других В центре внимания – члены клуба Качественная работа с членами клуба возможна только при наличии информации: отзывов клиентов, идей сотрудников, мнения партнеров, и пр. Надо не оценивать деятельность компании и качество обслуживания со своей точки зрения, и не пытаться убедить всех заинтересованных лиц в правильности своего мнения. Шесть этапов улучшения качества руководством компании Мы понимаем, что полноценное всестороннее решение проблемы способно обеспечить только руководство компании совместно с сотрудниками. Для этого нужна информация, она должна быть достоверной и своевременной. 1. Определение проблемы 2. Анализ проблемы 3. Определение потенциальных решений проблемы 4. Выбор конкретного решения и планирование его реализации 5. Применение на практике выбранного решения 6. Оценка эффективности выбранного решения

Не следует чрезмерно усложнять сервис качественный сервис Постоянство эмоциональная связь отсутствие недостатков внимание к деталям Четырехэтапный процесс внедрения инноваций (с. 150) Система оценки вовлеченности сотрудников Gallup Q 12(c. 152) Система оценки вовлеченности клиентов Gallup CE 11(c. 158) Отдел продаж ежемесячно опрашивает 33 членов клуба. В интервью опрашиваемого члена клуба включены ответы на вопросы анкеты, свободный обмен мнениями. Ответ на предложения члена клуба, высказанные в ходе интервью, направляются ему в течение не более 3 -х дней с момента интервью. Результаты анкетирования ложатся в основу дополнительной системы вознаграждений и премий. Существует три категории оценки работы соответствующего департамента: красный, желтый, зеленый.

Каждый сотрудник соответствующего департамента клуба заполняет данные о клиенте в карточке члена клуба. Полный доступ к карточке клиента клуба имеет только менеджер отдела продаж. Для всех остальных сотрудников доступ открыт только в блоке соответствующего департамента. «Практика показала, что если в отношениях с клиентом возникла какая-то проблема и вы смогли ее быстро решить, то отношения с этим клиентом будут у вас более прочными и глубокими, чем в том случае, если бы не возникало никаких проблем» . Чем дольше проблема остается нерешенной, тем дороже стоит ее решение. Все инциденты, недоразумения, конфликты, случившиеся в течение дня, должны быть доведены до сведения соответствующего руководителя не позднее утра следующего дня. Каждый сотрудник клуба несет персональную ответственность за своевременное донесение информации.

4. Создавать неповторимые впечатления. Закончилась эра, когда клиентов нужно было просто удовлетворить. Теперь они требуют большего. Кроме соответствующего качества обслуживания необходимо удивить клиентов, чтобы вызвать чувство полного удовлетворения, предоставив им больше заботы, внимания, чем они ожидают. Первое впечатление устанавливает уровень доверия. Поэтому наша задача произвести на клиента первое сильное впечатление. Если предпринимать шаги в этом направлении с первой минуты то гости принимают эти шаги, как сигнал о том, что их выбор ценят очень высоко. Однако первые впечатления легко могут быть перечеркнуты последующими недочетами в обслуживании. Например: менеджер отдела продаж во время тура по клубу воспользовалась консультацией с дежурным инструктором тренажерного зала. Во время беседы с клиентом инструктор произвел на клиента необыкновенное впечатление, и первое посещение клуба закончилось приобретением контракта. Во время беседы с инструктором клиент несколько раз называл свое желание развить опыт, приобретенный летом на велосипедных прогулках. Но в программу занятий во время первичного инструктажа программу RPM ему не порекомендовали. Когда он пришел на урок RPM, инструктор не помог ему отрегулировать велотренажер, не спросил, как его зовут, не уточнил его самочувствие после тренировки. Менеджер отдела продаж во время контрольного звонка не поинтересовалась успехами на групповых тренировках. В результате, на, в общем положительном, фоне, клиент передумал покупать карту жене.

Чтобы уделять должное внимание деталям, сотрудники должны поставить себя на место члена клуба. Все без исключения исследования в области сервиса говорят, что наибольшее значение все категории клиентов уделяют дружелюбности и внимательности персонала клуба. Например: горничные в отеле Ritz Carlton после уборки туалета садятся на унитаз, чтобы увидеть ванную комнату глазами клиента. При уборке номера ложатся на кровать, чтобы видеть не осталось ли на потолке паутины, ровно ли завешены шторы. Ключ к сердцу членов клуба общение, общение и еще раз общение. Стиль общения с членами клуба «Я помогу Вам» Сервис, как бизнес, не может обходиться без ошибок в обслуживании. Поэтому каждый сотрудник обязан: - искренне сопереживать огорченному члену клуба - извиниться - убедить члена клуба в том, что вы обязательно решите возникшую проблему - лично убедиться, что проблема решена, член клуба удовлетворен полностью, а проблема не возникнет снова - продемонстрировать свое желание сделать все возможное (и даже больше), чтобы компенсировать ущерб или разочарование члена клуба. Недостатки в обслуживании должны устраняться немедленно. Чем быстрее клиент будет удовлетворен, тем меньше вероятность, что он успеет поделиться негативным опытом и вызвать негативные последствия. Даже незначительные ошибки в обслуживании создают негативное мнение о компании, а люди, к сожалению, охотно делятся негативным опытом.

Премия « 5 звезд» Руководитель каждого департамента еженедельно обобщает опыт своего подразделения с точки зрения сервиса. На ежемесячном собрании Лучший сотрудник месяца получает премию в 100 $. Решение о лучшем сотруднике месяца принимается простым большинством на операционном совещании клуба. Победители ежемесячных программ «Лучший сотрудник месяца» становятся участниками ежегодной премии «Пять звезд» . Победитель получает премию в размере 1000 $.

5. Оставлять воспоминания надолго. Все мероприятия, реализуемые в клубе должны оцениваться, прежде всего, с точки зрения развития сервисных функций клуба, т. е. с точки зрения удобства членов клуба. Поэтому проверка наших предложений должна проводиться на самых лояльных клиентах. Например: Решение об изменении времени проведения группового урока должно быть принято после опроса членов клуба. Это даст возможность максимально полно учесть пожелания членов клуба, даст возможность недовольным изменениями членам клуба (такие будут всегда) объяснить свою позицию. Обучение сотрудников становится важнейшим фактором развития компании На обучение сотрудников будет тратиться 8 % фонда оплаты труда. Основные направления обучения: § Поведение в сложных ситуациях § Удовлетворение высказанных и невысказанных пожеланий членов клуба § Аттестация навыков персонала § Выработка лидерских качеств § Управление взаимоотношениями с клиентами с помощью клиентской базы данных § Комплексное управление качеством процессов (например «шесть этапов улучшения качества» )

10 принципов необрендинга Каким должен быть бренд, отвечающий вызовам информационного общества и способный выстроить близкие и долгосрочные отношения с потребителем? Перечислим основные принципы, которым, на наш взгляд, должен соответствовать бренд новой формации. Итак, необренд: 1. концентрируется на построении долгосрочных дружеских отношений с потребителем, а не на получении мгновенной прибыли, 2. не давит на потребителя, не навязывает товары или услуги, в которых тот не нуждается, с целью увеличить объем продаж, 3. не вводит потребителя в заблуждение, не завышает воспринимаемую ценность товаров или услуг, не дает обещаний, которых не выполняет, 4. видит в покупателе личность. Он стремится выявить глубинные мотивы и потребности человека и наладить с ним персонифицированный, двусторонний контакт, 5. сам имеет ярко выраженную индивидуальность, характерную для неординарной личности, 6. строит свою уникальность не на внешних атрибутах и преимуществах товара или услуги, а на переживаемых чувствах и разделяемых ценностях, 7. не пытается любой ценой расширить свою целевую аудиторию. Он фокусируется на верных ему личностях, чьи ценности созвучны философии необренда, 8. процветает за счет процветания своих клиентов и общества в целом, поэтому всегда действует с учетом их стратегических интересов. Он осознает свою социальную ответственность и стремится достичь баланса между собственными интересами (экономической выгодой) и интересами общества и потребителя (социальной выгодой), 9. вдохновляет и поддерживает человека в его стремлении к самосовершенствованию, помогает ему найти пути самовыражения и самореализации, 10. объединяет потребителей, пробуждая в них ощущение вовлеченности и принадлежности к сообществу единомышленников, при этом, сам являясь активным членом этого сообщества.