Скачать презентацию МИРОВАЯ ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЕ KPI УВЕЛИЧИВАЕТ ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ Скачать презентацию МИРОВАЯ ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЕ KPI УВЕЛИЧИВАЕТ ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ

Слайды Мотивация ЦФО для студентов 2.pptx.ppt

  • Количество слайдов: 53

МИРОВАЯ ПРАКТИКА – ВНЕДРЕНИЕ KPI УВЕЛИЧИВАЕТ ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ НА 30% ЦЕЛЬ ВНЕДРЕНИЯ KPI – МИРОВАЯ ПРАКТИКА – ВНЕДРЕНИЕ KPI УВЕЛИЧИВАЕТ ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ НА 30% ЦЕЛЬ ВНЕДРЕНИЯ KPI – СТИМУЛИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ В ДОСТИЖЕНИИ ЗНАЧИМЫХ ДЛЯ КОМПАНИИ РЕЗУЛЬТАТОВ НЕ инструмент вознаграждения НЕ инструмент постановки рабочих задач НЕ инструмент оперативного контроля Если компания достигает высокие результаты – «делится» с персоналом прибылью

 «опережающие» и «запаздывающие» KPI Виды KPI Целевые показатели Процессные показатели Проектные показатели Показатели «опережающие» и «запаздывающие» KPI Виды KPI Целевые показатели Процессные показатели Проектные показатели Показатели внешней среды

ЭФФЕКТИВНА СИСТЕМА KPI БУДЕТ ПРИ СЛЕДУЮЩИХ УСЛОВИЯХ: • ПРИ ПРАВИЛЬНОМ ВЗВЕШИВАНИИ И РАССТАНОВКЕ ВСЕХ ЭФФЕКТИВНА СИСТЕМА KPI БУДЕТ ПРИ СЛЕДУЮЩИХ УСЛОВИЯХ: • ПРИ ПРАВИЛЬНОМ ВЗВЕШИВАНИИ И РАССТАНОВКЕ ВСЕХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ KPI; • ПРАВИЛЬНОЕ СОЗДАНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ; • СИСТЕМА УЧЕТА ПОЗВОЛЯТ ПОСЧИТАТЬ ВСЕ РАСЧЕТНЫЕ ФОРМУЛЫ KPI; • ПРАВИЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ЦЕЛИ (И ПРОЦЕССЫ) МЕЖДУ ИСПОЛНИТЕЛЯМИ; • ЗАНЕСЕНИЕ ДАННЫХ В СИСТЕМУ УЧЕТА ОБУЧЕННЫМИ, НЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ ЛЮДЬМИ – НЕ ТЕМИ, КОТОРЫЕ ВЫПОЛНЯЛИ ДАННЫЕ KPI. ПРИ ЭТОМ НЕОБХОДИМО ЗАНОСИТЬ ДОСТОВЕРНЫЕ СВЕДЕНИЯ; • ПРИВЯЗКА KPI К СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. СИСТЕМА МОТИВИРОВАНИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ ПОСТРОЕНА С ПРИОРИТЕТНОСТЬЮ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ПЕРЕД ЦЕЛЯМИ

КОГДА СИСТЕМА KPI НЕ РАБОТАЕТ: • РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ НЕ УЧАСТВОВАЛО В СОЗДАНИИ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ. КОГДА СИСТЕМА KPI НЕ РАБОТАЕТ: • РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ НЕ УЧАСТВОВАЛО В СОЗДАНИИ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ. • НЕВОЗМОЖНО ПОСЧИТАТЬ KPI ПО ПРИЧИНЕ ОТСУТСТВИЯ ДАННЫХ В СИСТЕМЕ УЧЕТА, СУБЪЕКТИВНОСТИ ЛИБО НЕДОСТОВЕРНОСТИ ИХ ОЦЕНКИ. • НЕВЕРНАЯ РАЗРАБОТКА KPI – БЕЗ УЧЕТА СООТВЕТСТВУЮЩИХ ИНДИКАТОРОВ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ. • НЕТ ПРИВЯЗКИ KPI К СИСТЕМЕ МОТИВИРОВАНИЯ. • ВНЕДРЕНИЕ KPI НЕ ДЛЯ ВСЕХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ В ТАКОМ СЛУЧАЕ БУДЕТ ПЕРЕКОШЕНА. • ПРИВЯЗАНЫ KPI К ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЕ МОТИВИРОВАНИЯ, ОДНАКО БЕЗ УЧЕТА ЛИЧНОЙ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ, ДЛЯ КОТОРЫХ ВВЕДЕНЫ KPI. • РАЗДЕЛЕНО ДОСТИЖЕНИЕ KPI И ВЫПЛАТА БОНУСА ЗА НИХ НА ПЕРИОД БОЛЕЕ, ЧЕМ НА 3 МЕСЯЦА. В ТАКОМ СЛУЧАЕ СОТРУДНИКИ ПРОСТО УСТАЮТ ОЖИДАТЬ, ПРЕКРАЩАЯ СВЯЗЫВАТЬ ПРАВИЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. ПРИ ДЛИННЫХ ПРОЕКТАХ В КОМПАНИИ – НУЖНО ПРИВЯЗЫВАТЬ KPI И БОНУС ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ НЕ ТОЛЬКО К ОКОНЧАТЕЛЬНЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ ПРОЕКТА, НО ТАКЖЕ К ПРОМЕЖУТОЧНЫМ ЭТАПАМ.

ДОКУМЕНТЫ РЕГЛАМЕНТАЦИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ДОКУМЕНТЫ РЕГЛАМЕНТАЦИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМЫ KPI КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМЫ KPI

МЕСТО СИСТЕМЫ KPI В СТРУКТУРЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ Ключевые показатели эффективности МЕСТО СИСТЕМЫ KPI В СТРУКТУРЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ Ключевые показатели эффективности

ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

Если мы знаем цели бизнес-процессов, то затем мы под них подбираем соответствующие показатели, с Если мы знаем цели бизнес-процессов, то затем мы под них подбираем соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей. Примеры бизнеспроцессов, целей бизнес-процессов и KPI бизнес-процессов показаны ниже. Бизнес-процессы Поиск новых клиентов Цели бизнес-процессов Расширение клиентской базы. Рост числа новых клиентов. KPI бизнес-процессов Рост клиентской базы, %. Количество новых клиентов. Доля продаж новым клиентам, %. Управление дебиторской задолженностью Сокращение просроченной дебиторской задолженности. Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности. Просроченная дебиторская задолженность, тыс. руб. Доля просроченной дебиторской задолженности, %. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней. Управление запасами продукции на складе Выполнение заказов покупателей Повышение оборачиваемости товарных запасов. Соблюдение сроков доставки товаров. Минимизация логистического брака. Удовлетворение требований покупателей по качеству и комплектности заказов. Коэффициент оборачиваемости запасов, % (дней). Время выполнения заказа, час. Доля логистического брака, %. Качество и комплектность заказа, баллы. … … …

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭФФЕКТИВНЫХ KPI Легкость восприятия Сбалансированнос ть Инициирование изменений Простота измерения Сопоставимость Адресная принадлежность ХАРАКТЕРИСТИКА ЭФФЕКТИВНЫХ KPI Легкость восприятия Сбалансированнос ть Инициирование изменений Простота измерения Сопоставимость Адресная принадлежность Правильная ориентация Открытость к действиям Ограниченность Подкрепление индивидуальными стимулами Обеспечение прогнозирования Разумность

Ориентация на результат Управляемость Справедливость Неизменность Понятность Ориентация на результат Управляемость Справедливость Неизменность Понятность

МЕХАНИЗМЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЧЕРЕЗ ОСОЗНАНИЕ ЦЕЛЕЙ Цель – источник мотивации и вовлеченности • МЕХАНИЗМЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЧЕРЕЗ ОСОЗНАНИЕ ЦЕЛЕЙ Цель – источник мотивации и вовлеченности • Понимание результатов • Планирование действий • Снижение неопределенности Цель – основа принятия решений • Разработка дерева целей • Принятие рациональных решений Цель – позволяет определить стандарты деятельности • Разработка критериев оцени результатов

В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛИ ВЫПОЛНЯЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ФУНКЦИИ: отражают философию организации задают основные направления деятельности В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛИ ВЫПОЛНЯЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ФУНКЦИИ: отражают философию организации задают основные направления деятельности уменьшают неопределённость концентрация на результате основа критериев выделения проблем сплачивают коллектив служат необходимости и законности существования организации

четкая формулировка множественно сть целей система целей соответствие условиям деятельности требования к целям нацеленность четкая формулировка множественно сть целей система целей соответствие условиям деятельности требования к целям нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий проверяемость операционность признание целей в качестве личных людьми гибкие и обоснованные

ЭФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕЙ Определение эффективности поставленных целей является субъективной оценкой стратега Эффективность покоится на основе ЭФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕЙ Определение эффективности поставленных целей является субъективной оценкой стратега Эффективность покоится на основе учета композиции целей групп влияния, а также оценки альтернативной стоимости ресурсов для достижения стратегической цели Эффективны те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий

ПРИЧИНЫ СНИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ( Недостаток квалификации в организации работы Отсутствие у владельцев четкого ПРИЧИНЫ СНИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ( Недостаток квалификации в организации работы Отсутствие у владельцев четкого понимания о результате деятельности организации Отсутствие системы планирования Отсутствие системы управления мотивацией персонала Отсутствие инструментов для оценки результативности и контроля выполнения Отсутствие в организации профессиональных (корпоративных) стандартов Отсутствие в организациях системы работы с персоналом Непонимание роли и предназначения функции маркетинга

УРОВНИ ЦЕЛЕЙ, ПЛАНОВ В ОРГАНИЗАЦИИ УРОВНИ ЦЕЛЕЙ, ПЛАНОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

С УЧЕТОМ МИССИИ ФОРМИРУЮТСЯ: ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩИЕ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ) ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ИНТЕГРАЛЬНЫЕ С УЧЕТОМ МИССИИ ФОРМИРУЮТСЯ: ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩИЕ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ) ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ИНТЕГРАЛЬНЫЕ КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЕРАЦИОННЫЕ ОПЕРАТИВНЫЕ

СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ СИСТЕМЫ ЦЕЛЕЙ ДОСТИГАЕТСЯ СЛЕДУЮЩИМИ СПОСОБАМИ: они могут обусловливат ь друга иерархическо е соподчинение СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ СИСТЕМЫ ЦЕЛЕЙ ДОСТИГАЕТСЯ СЛЕДУЮЩИМИ СПОСОБАМИ: они могут обусловливат ь друга иерархическо е соподчинение целей • образуется «дерево целей» миссия 1. 1 общая цель 1. 2………. . 1. 3………… 1. 4…………. 1. 2. 1 специфическая цель 1. 2. 2……… 1. 2. 3…………. . 1. 2. 4……………. . • цели высшего уровня более важные • ранжирование целей

ЦЕЛИ ОБРЕТАЮТ СВОЮ КОНКРЕТИЗАЦИЮ В ЗАДАЧАХ ЦЕЛЬ Формируется руководителями и консультантами. Отвечает на вопрос ЦЕЛИ ОБРЕТАЮТ СВОЮ КОНКРЕТИЗАЦИЮ В ЗАДАЧАХ ЦЕЛЬ Формируется руководителями и консультантами. Отвечает на вопрос – что сделать? И определяет желаемый результат. ЗАДАЧ А Формируется плановыми службами. Отвечает на вопрос - как сделать?

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ ВЫПОЛНЕНИЕ ФИНАЛЬНОЙ ПРОВЕРКИ ПРОВЕДЕНИЕ ПРОМЕЖУТОЧНЫХ ПРОВЕРОК ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ ВЫПОЛНЕНИЕ ФИНАЛЬНОЙ ПРОВЕРКИ ПРОВЕДЕНИЕ ПРОМЕЖУТОЧНЫХ ПРОВЕРОК ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА ДИАГНОСТИКА

СПОСОБЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ руководитель сам определяет общую цель, частные цели для подчиненных, затем выдает СПОСОБЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ руководитель сам определяет общую цель, частные цели для подчиненных, затем выдает всем задания Способы решения задач целеполаган ия руководитель определяет общую и частные цели, организует обсуждение, самостоятельно корректирует, формирует и выдает задания руководитель разрабатывает проект общей цели, с сотрудниками обсуждает и корректирует, сотрудники сами разрабатывают цели для себя, обсуждение и утверждение целей

цели не отвечают реальности игнорирование стратегической цели негативная формулировка цели ошибки при постановк е цели не отвечают реальности игнорирование стратегической цели негативная формулировка цели ошибки при постановк е целей частичное применение концепции УЦ размытость формулировки цели

ТЕХНОЛОГИЯ SMART (СМАРТ) — СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ПОСТАНОВКЕ РАБОТАЮЩИХ ЦЕЛЕЙ. СИСТЕМА ПОСТАНОВКИ SMART — ТЕХНОЛОГИЯ SMART (СМАРТ) — СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ПОСТАНОВКЕ РАБОТАЮЩИХ ЦЕЛЕЙ. СИСТЕМА ПОСТАНОВКИ SMART — ЦЕЛЕЙ ПОЗВОЛЯЕТ НА ЭТАПЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ ОБОБЩИТЬ ВСЮ ИМЕЮЩУЮСЯ ИНФОРМАЦИЮ, УСТАНОВИТЬ ПРИЕМЛЕМЫЕ СРОКИ РАБОТЫ, ОПРЕДЕЛИТЬ ДОСТАТОЧНОСТЬ РЕСУРСОВ, ПРЕДОСТАВИТЬ ВСЕМ SMART УЧАСТНИКАМ ПРОЦЕССА ЯСНЫЕ, ( ПЕРЕВОД С АНГЛ. – «УМНЫЙ, ТОЧНЫЕ, КОНКРЕТНЫЕ ЗАДАЧИ. УМ, МОЗГИ» )

КОНКРЕТНЫЙ ИЗМЕРИМЫЙ ДОСТИЖИМЫЙ ЗНАЧИМЫЙ ОГРАНИЧЕННЫ Й ВО ВРЕМЕНИ КОНКРЕТНЫЙ ИЗМЕРИМЫЙ ДОСТИЖИМЫЙ ЗНАЧИМЫЙ ОГРАНИЧЕННЫ Й ВО ВРЕМЕНИ

СПОСОБЫ СТАНОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕМ ДОСТИЖИМЫХ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ВАРИАНТ КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Поэтапное повышение: руководитель, немного СПОСОБЫ СТАНОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕМ ДОСТИЖИМЫХ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ВАРИАНТ КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку» , смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой - и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах) Постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность Постановка цели потребует существенно повысить Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, результативность, приблизившись к предельным желающим добиться повышения по службе и готовым возможностям. работать более напряженно Постановка человека. цели, превышающей возможности Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников

SMARTER Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри SMARTER Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т. д. Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь

ДОСТОИНСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ (МВО) ПРИВЗКА РАБОТЫ ПРЕСОНАЛА К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ ЦЕЛИ ПЕРЕСТАЮТ БЫТЬ ДОСТОИНСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ (МВО) ПРИВЗКА РАБОТЫ ПРЕСОНАЛА К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ ЦЕЛИ ПЕРЕСТАЮТ БЫТЬ ОРМАЛЬНЫМИ ПОВШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО СТИ МЕНЕДЖЕРКОТРОЛЕР ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ УСИЛЕНИЕ МОТИВАЦИИ РАВНОМЕРНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ К ЦЕЛИ УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМОТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЬПОДЧИНЕННЫЙ

ОЦЕНКА ВЫПОЛНЕНИЯ KPI МАТРИЦА KPI = Соглашения по целям + Производственный контракт ОЦЕНКА ВЫПОЛНЕНИЯ KPI МАТРИЦА KPI = Соглашения по целям + Производственный контракт

ЦЕНТР ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ (ЦФО) СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ НАБОР ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ, СПОСОБНОЕ ОКАЗЫВАТЬ НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ ЦЕНТР ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ (ЦФО) СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ НАБОР ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ, СПОСОБНОЕ ОКАЗЫВАТЬ НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА РАСХОДЫ И/ИЛИ ДОХОДЫ ОТ ЭТИХ ОПЕРАЦИЙ И ОТВЕЧАЮЩЕЕ ЗА ВЕЛИЧИНУ ДАННЫХ РАСХОДОВ И/ИЛИ ДОХОДОВ. ЦФО ИМЕЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ.

ПРИНЦИПЫ ВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО: Ø ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ; Ø ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЙ; Ø СООТВЕТСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ; Ø СХОДСТВА СТРУКТУРЫ ПРИНЦИПЫ ВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО: Ø ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ; Ø ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЙ; Ø СООТВЕТСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ; Ø СХОДСТВА СТРУКТУРЫ ЗАТРАТ. ФОРМИРОВАНИЕ ЦФО • ЦФО ОБРАЗУЕТСЯ ИЗ ОДНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ • ЦФО ОБРАЗУЕТСЯ ПУТЕМ ОБЪЕДИНЕНИЯ НЕСКОЛЬКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ • ЦФО ОБРАЗУЕТСЯ ПУТЕМ ВЫДЕЛЕНИЯ ИЗ ОДНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ДВУХ (ИЛИ БОЛЕЕ) ЧАСТЕЙ, КАЖДАЯ ИЗ КОТОРЫХ ПОЛУЧАЕТ СТАТУС ОТДЕЛЬНОГО ЦФО (ИЛИ ПРИСОЕДИНЯЕТСЯ К КАКОМУ ЛИБО ДРУГОМУ