Скачать презентацию Minőségmenedzsment Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus vállalati Скачать презентацию Minőségmenedzsment Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus vállalati

b22599d870d0ba9ee0f171855fe83c55.ppt

  • Количество слайдов: 72

Minőségmenedzsment Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus vállalati auditor visza@human. pte. hu 72/501 -566/2180 Minőségmenedzsment Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus vállalati auditor [email protected] pte. hu 72/501 -566/2180

A minőség fogalma “A minőség alapvető üzleti stratégia, amely alapján született termékek és szolgáltatások A minőség fogalma “A minőség alapvető üzleti stratégia, amely alapján született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak. ” Minőség = a vevők igényeinek való megfelelés

Minőség-fogalmak Deming: „Egyformaság és megbízhatóság előre látható szintje alacsony költségek mellett, a piaci igényeknek Minőség-fogalmak Deming: „Egyformaság és megbízhatóság előre látható szintje alacsony költségek mellett, a piaci igényeknek megfelelően. ” Juran: „A minőség megfelelés a felhasználó igényeinek” Crosby: „A minőség az igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti. ”

Minőség-fogalmak Feigenbaum: „Termelő és szolgáltató rendszerek összekapcsolása a vevői elvárások kielégítésére a leggazdaságosabb módon. Minőség-fogalmak Feigenbaum: „Termelő és szolgáltató rendszerek összekapcsolása a vevői elvárások kielégítésére a leggazdaságosabb módon. ” Taguchi: „A minőséget a társadalomnak okozott veszteség – minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége. ”

A minőségügy története Előzmények: q „Forradalmak”: Ø XIX. század: Ipari forradalom Ø XX. század: A minőségügy története Előzmények: q „Forradalmak”: Ø XIX. század: Ipari forradalom Ø XX. század: motorizációs-, számítás-technikai minőségi forradalom q Dr. W. Edwards Deming, amerikai statisztikus (’ 50): előadás amerikai gazdasági vezetőknek statisztikai módszerekről a minőség biztosításának területén.

A minőségügy története q Japán a II. világháború után. A japán gazdaság talpraállása q A minőségügy története q Japán a II. világháború után. A japán gazdaság talpraállása q W. Edwards Deming & Jospeh Moses Juran szerepe a japán gazdasági fejlődésben q A japánok véleménye szerint Deming-nek kiemelkedő szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszerűen fejlődött

A minőségügy története q Deming: központi téma a statisztikai minőségszabályozás (SQC) q Juran (1955 A minőségügy története q Deming: központi téma a statisztikai minőségszabályozás (SQC) q Juran (1955 -65): a minőségszabályozási koncepció kiterjesztése a minőség a felhasználásra való alkalmasságot jelenti q „Hoshin Kanri” módszer (1960)

A minőségügy története A Hoshin Kanri 3 fő célja: q Mindenkit a kulcsfontosságú vállalati A minőségügy története A Hoshin Kanri 3 fő célja: q Mindenkit a kulcsfontosságú vállalati célok felé irányítani; q Az erőfeszítéseket és az erőforrásokat koordinálni az összes munkatárs és megoldandó feladat megszervezésével; q A vállalat céljainak és működésének állandó felülvizsgálata, hogy a cég lépést tudjon tartani a változásokkal.

A minőségügy története A Hoshin Kanri további célkitűzései: q A felső vezetés és a A minőségügy története A Hoshin Kanri további célkitűzései: q A felső vezetés és a minőségpolitika q Helyesbítő intézkedések q Dolgozók aktív részvétele

A minőségügy története Genichi Taguchi: q A minőség hiányának következményei: a vevő elégedetlensége, a A minőségügy története Genichi Taguchi: q A minőség hiányának következményei: a vevő elégedetlensége, a garanciális költségek növekedése, a hírnév elveszítése piaci részesedés csökkenése q Gyártáson kívüli minőségszabályozás (minőség-javítás a folyamattervezésben is) termék- és

A minőségügy története q Karou Ishikawa: q Minőség = az elvégzett munka, a nyújtott A minőségügy története q Karou Ishikawa: q Minőség = az elvégzett munka, a nyújtott szolgáltatás, a rendelkezésre álló információ, a folyamatok, a munkaerő, a vezetési rendszer, a vállalati és a társadalmi célok minősége q Ishikawa / halszálka / ok-okozat diagram q Folyamatos minőségjavítás kiváló minőség- és termelékenységi szint.

A minőségügy története Az USA a ’ 80 -as években q q Nem versenyképes A minőségügy története Az USA a ’ 80 -as években q q Nem versenyképes minőség Piacvesztés Vállalati szerkezet-átalakítás Korszerű minőségszemlélet szükségessége q Kudarcok: zéróhiba programok, „do it right the first time” filozófia stb. q A teljeskörű vezetői elkötelezettség hiánya: „a termékjavítási tevékenység kizárólag a minőségbiztosítási szervezet feladata”

A minőségügy története q Megoldás: a TQM (Deming, Juran, Ishikawa és Taguchi alapján) az A minőségügy története q Megoldás: a TQM (Deming, Juran, Ishikawa és Taguchi alapján) az amerikai vállalatok minőségügyi kultúrájának újjáélesztése. q A három legelterjedtebb minőségszemléletű program: 1. TQC/CWQC (Japán), 2. TQM (USA), 3. ISO 9000 szabványsorozat (Európa)

Minőségmenedzsment rendszerek GMP (Jó gyártási gyakorlat - Good Manufacturing Practice): q A gyógyszeriparban és Minőségmenedzsment rendszerek GMP (Jó gyártási gyakorlat - Good Manufacturing Practice): q A gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek gyűjteménye. q. A GMP két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak.

Minőségmenedzsment rendszerek Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek: q Előtérben a maximális megbízhatóság és biztonság Minőségmenedzsment rendszerek Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek: q Előtérben a maximális megbízhatóság és biztonság iránti elvárás A hadiipar anyagátvételi és komplex gyártásirányítási és ellenőrzési rendszert dolgozott ki. q A nagy beszállítók felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minőségi elvárásokat csak úgy tudják teljesíteni, ha maguk is megfogalmazzák elvárásaikat saját beszállítóikkal szemben

Minőségmenedzsment rendszerek ISO 9000 szabványsorozat q 1987: a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) katonai szabványokat Minőségmenedzsment rendszerek ISO 9000 szabványsorozat q 1987: a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) katonai szabványokat alapul véve kidolgozta az ISO 9000 szabványsorozat, mely jelenleg az ISO 9000, 9001, 9004 szabványokat tartalmazza.

Minőségmenedzsment rendszerek HACCP rendszer (Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) q Strukturált megelőző rendszer az élelmiszeriparban Minőségmenedzsment rendszerek HACCP rendszer (Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) q Strukturált megelőző rendszer az élelmiszeriparban a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére q Olyan szisztematikus vezetési módszer, amely folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítja az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia biztonságát

Minőségmenedzsment rendszerek q QS 9000 előírás rendszer: által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett Minőségmenedzsment rendszerek q QS 9000 előírás rendszer: által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett előírás rendszer, melyet az első szintű beszállítóiknak kell kiépíteni (autógyártás) q AS 9000 szabvány: a nemzetközi minőséget, biztonságot és műszaki előírásokat tartalmazza a légi működés minden területére q ISO 14000 szabványsorozat: a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit tartalmazza

ISO 9000 szabványsorozat q ISO: Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (International Organization for Standardization) – 1947. ISO 9000 szabványsorozat q ISO: Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (International Organization for Standardization) – 1947. q ISO 9000: a legelterjedtebb szabványsorozat q Követelményeket fogalmaznak meg, útmutatást nyújtanak a követelmények megértéséhez, és tanácsot adnak a rendszer bevezetéséhez.

ISO 9000 -es szabványrendszer ISO 9000 -es szabványrendszer

ISO 9000 -es szabványrendszer ISO 9000 -es szabványrendszer

ISO 9000 szabványsorozat q Elődje a BS 5750 szabvány (Nagy Britannia, 1979) q Jelenleg ISO 9000 szabványsorozat q Elődje a BS 5750 szabvány (Nagy Britannia, 1979) q Jelenleg az ISO 9000, 9001 és 9004 szabványokat tartalmazza. q ISO 9000: 2000 – Alapok és szótár. A minőségirányítási rendszer bevezetése és működtetése során felmerült szakkifejezéseket és fogalmakat tárgyalja, valamint megfogalmazza a minőségirányítás 8 alapelvét.

ISO 9000 szabványsorozat q ISO 9001: 2000 – Minőségirányítási rendszerek. 50 olyan fő követelményt ISO 9000 szabványsorozat q ISO 9001: 2000 – Minőségirányítási rendszerek. 50 olyan fő követelményt tartalmaz, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítani kell képességét termékek vagy szolgáltatások előállítatására. q ISO 9004: 2000 – Útmutató a működés fejlesztéséhez. Elsősorban nem követelményeket fogalmaz meg, hanem tanácsot ad a folyamatos fejlesztéshez.

ISO 9000: 2000 szabványrendszer Az ISO 9000 2000 -ben bevezetésre került új verziója a ISO 9000: 2000 szabványrendszer Az ISO 9000 2000 -ben bevezetésre került új verziója a tartalmát és a szerkezetét tekintve forradalmi változásokat mutat. A korábbi 20 fejezet helyett 4 érdemi fejezetet tartalmaz: 1. a vezetés felelőssége 2. erőforrás gazdálkodás 3. termék és/vagy szolgáltatás előállítása 4. mérés, elemzés és fejlesztés

Az ISO 9000: 2000 rendszer követelményei Általános követelmények: q Az alkalmazó szervezetnek meg kell Az ISO 9000: 2000 rendszer követelményei Általános követelmények: q Az alkalmazó szervezetnek meg kell határoznia, és alkalmaznia kell azokat a folyamatokat, amelyek biztosítják azt, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások megfeleljenek a vevői követelményeknek. q A szervezetnek a szabvány követelményeit kielégítő minőségügyi rendszert kell létesítenie. q A minőségügyi rendszert be kell vezetni, karban kell tartani és javítani kell.

Az ISO 9000: 2000 rendszer követelményei Az ISO 9001: 2000 szabvány szerint hat helyen Az ISO 9000: 2000 rendszer követelményei Az ISO 9001: 2000 szabvány szerint hat helyen kell az eljárásokat egyértelműen dokumentálni: 1. A dokumentumok kezelése 2. Minőségügyi feljegyzések kezelése 3. Belső auditok 4. A nem megfelelő termékek kezelése 5. Helyesbítő tevékenységek 6. Megelőző intézkedések

Az ISO 9000: 2000 rendszer tanúsítása 1. A meglévő minőségügyi eljárások értékelése az ISO Az ISO 9000: 2000 rendszer tanúsítása 1. A meglévő minőségügyi eljárások értékelése az ISO 9001 -es szabványok követelményei alapján 2. Az ISO 9000 -es szabványsorozatnak való megfeleléshez szükséges helyesbítő tevékenység meghatározása 3. A minőségbiztosítási program kidolgozása 4. Az új eljárások meghatározása, dokumen-tálása és megvalósítása

Az ISO 9000: 2000 rendszer tanúsítása 5. Minőségügyi kézikönyv kidolgozása 6. A minőségügyi kézikönyv Az ISO 9000: 2000 rendszer tanúsítása 5. Minőségügyi kézikönyv kidolgozása 6. A minőségügyi kézikönyv előzetes elemzése a minősítővel való tárgyalás során 7. Minőségügyi látogatás 8. Tanúsítás +1. Rendszeres felülvizsgálat

Az ISO 9000: 2000 rendszer tanúsítása A tanúsítási eljárás során felmerülő problémák 60%-a a Az ISO 9000: 2000 rendszer tanúsítása A tanúsítási eljárás során felmerülő problémák 60%-a a szabvány következő 5 cikkelyével kapcsolatos: 1. Okmányellenőrzés 2. Formatervezés ellenőrzése 3. Beszerzés 4. Felülvizsgálat és teszt 5. Folyamatellenőrzés A cégek 70%-a nem nyer tanúsítványt az első kísérlet alkalmával.

Az ISO 9000: 2000 rendszer tanúsítása A cégek a tanúsítványt az alábbi okok miatt Az ISO 9000: 2000 rendszer tanúsítása A cégek a tanúsítványt az alábbi okok miatt nem kapják meg: q q q q Dokumentációs hiányosságok – 18. 7% Elégtelen felelősségre vonhatóság – 18. 7% A folyamatok megértésének hiánya – 9. 5% Eljárások figyelmen kívül hagyása – 8. 1% Alkalmazottak ellenállása – 7. 9% Elégtelen továbbképzés – 4. 4% A hitelesítési eljárások hiánya – 3. 2%

A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) q A TQM elődje a teljeskörű minőségszabályo- zás A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) q A TQM elődje a teljeskörű minőségszabályo- zás (TQC) Armand V. Feigenbaum (1961) q TQC: q A minőségszabályozás kiterjesztése a vállalati élet minden területére; q A hibát ne csak észrevegyék, hanem előzzék is meg; q A termék leggazdaságosabb előállítása & a vevő teljes megelégedettsége.

A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) A TQM: q Olyan vezetési módszer, mely elősegítheti A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) A TQM: q Olyan vezetési módszer, mely elősegítheti a vállalkozás egészének hatékonyságés versenyképesség-javulását; q A vállalat teljes szervezetét mozgósítja: minden részlegét, az összes tevékenységét és az összes dolgozóját; q Célja, hogy létrehozzon egy olyan folyamatot, amely a vállalat egészére kiterjedően, állandóan a minőség javítása érdekében hat.

A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) A TQM: q Átfogja a vállalati szervezet összes A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) A TQM: q Átfogja a vállalati szervezet összes részlegét, s filozófiájából fakadóan az egész vállalati tevékenységet a vevő igényeihez való alkalmazkodás hatja át; q Olyan tudományos eljárásrendszerben ötvözi az alapvető irányítási módszereket, az összes javítási törekvést, valamint a műszaki eszközöket, melynek célja a termelési tevékenység folyamatos javítása.

A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) q A TQM legfontosabb feladata, hogy beépítse a A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) q A TQM legfontosabb feladata, hogy beépítse a minőségre vonatkozó követelményeket és tevékenységeket a szervezeti egységek működésébe, s összehangolja azokat összvállalati szinten. q „A TQM nem végcél, hanem maga az utazás a jövőkép elérése irányában”

A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) A teljeskörű minőségirányítás pozitív hatásai: 1. Megnövekedett értékesítési A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) A teljeskörű minőségirányítás pozitív hatásai: 1. Megnövekedett értékesítési volumen, 2. Megnövekedett piaci jelenlét, 3. Alacsonyabb költség - magasabb bevétel, 4. Az alkalmazottak magasabb fokú részvétele és elkötelezettsége

A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) A TQM olyan filozófia és módszertan, amelynek középpontjában A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management) A TQM olyan filozófia és módszertan, amelynek középpontjában a minőségi elvek és a marketing alapú gondolkodás áll, kiegészülve az adott szervezet által választott, a minőség elérését segítő eszközök és módszerek gyakorlati alkalmazásával.

A problémamegoldás általános modellje A szisztematikus problémamegoldás 7 lépése: 1. A probléma kiválasztása q A problémamegoldás általános modellje A szisztematikus problémamegoldás 7 lépése: 1. A probléma kiválasztása q Többször előforduló, jelentős problémák; q A probléma hatásainak azonosítása és elemzése; q A téma, az érintettek és a problémamegoldó személyek kiválasztása; q A gyenge pontok felderítése; q Folyamatábrázolás

A problémamegoldás általános modellje 2. Az adatok gyűjtése q Pontos és szakszerű adatgyűjtés objektív A problémamegoldás általános modellje 2. Az adatok gyűjtése q Pontos és szakszerű adatgyűjtés objektív és felülvizsgálható vélemény; q A szükséges adatmennyiség meghatározása. 3. Az adatok elemzése q Szemléletes megjelenítés ( pl. Pareto – diag- ram)

A problémamegoldás általános modellje 4. Ok-okozati elemzés q Megkeresni az okok forrását, gyökerét; q A problémamegoldás általános modellje 4. Ok-okozati elemzés q Megkeresni az okok forrását, gyökerét; q Fő hangsúly a belső okokon q A folyamatot jól ismerő személyek bevonása 5. A megoldás tervezése és bevezetése q A megoldás megvalósítása; q Megvalósítható megoldás kiválasztása; q Visszakanyarodás az ok-okozati elemzéshez

A problémamegoldás általános modellje 6. A hatás visszamérése q A problémamegoldás ellenőrzése; q Az A problémamegoldás általános modellje 6. A hatás visszamérése q A problémamegoldás ellenőrzése; q Az eredeti állapot és a javító intézkedések utáni állapot paramétereinek vizsgálata q Pozitív és az esetleges negatív mellékhatások 7. Szabványosítás q Megelőzni a probléma újabb felbukkanását

A problémamegoldás általános modellje A már meglévő dokumentációs rendszerben végrehajtott változtatásoknak biztosítaniuk kell, hogy A problémamegoldás általános modellje A már meglévő dokumentációs rendszerben végrehajtott változtatásoknak biztosítaniuk kell, hogy a szabvány egyértelmű válaszokat adjon a következő kérdésekre: q q q Mit kell csinálni? Hol kell végrehajtani? Mikor történjen? Kinek kell végrehajtani? Hogyan kell csinálni?

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái q. A piaci versenyben való helytállás alapfeltétele a folyamatos A folyamatos fejlesztés alapvető technikái q. A piaci versenyben való helytállás alapfeltétele a folyamatos javítás; egyik q A piacot az állandóan változó termékek és az állandóan változó, fejlődést elváró vevői igények formálják; q Minden termék és szolgáltatás egy adott folyamat eredménye; q A minőségjavítás módja az adott folyamat javítása.

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A folyamatjavítás lépései: 1. A cél kitűzése, a cél A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A folyamatjavítás lépései: 1. A cél kitűzése, a cél megvalósításának tervezése 2. A kitűzött cél elérésének vizsgálata (a kitűzött célok, a tervezés és a megvalósítás elemzése) 3. Ha a kitűzött célt elértük, akkor szabványosítás, ha nem, akkor közbeavatkozás 4. Új célok kitűzése (a folyamat újraindul).

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A KAIZEN q Állandó, folyamatos javítást jelent, kis lépések- A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A KAIZEN q Állandó, folyamatos javítást jelent, kis lépések- ben, minden vezető és dolgozó bevonásával; q Munkához való tudatos kötődés; q Más környezetben nehezen másolható. A PDCA ciklus q A folyamatos fejlesztés alapmodellje q Bevezetője: W. A. Shewart q „Deming-kör”

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A PDCA-ciklus lépései 1. Plan: tervezd meg! Meghatározni a A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A PDCA-ciklus lépései 1. Plan: tervezd meg! Meghatározni a meglévő folyamat/tevékenység kulcsproblémáit, és azok kijavításának módját; 2. Do: csináld! Megvalósítani a tervet; 3. Check: ellenőrizd! Ellenőrizni és elemezni, hogy amit megterveztünk, az működik, és jobb tulajdonságokat ad; 4. Act: avatkozz be! Beavatkozni és módosítani a folyamatot, majd dokumentálni és alkalmazni a javított folyamatot.

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái PLAN Egy fejlesztési terv összeállítása DO A fejlesztési terv A folyamatos fejlesztés alapvető technikái PLAN Egy fejlesztési terv összeállítása DO A fejlesztési terv végrehajtása ACT Szükséges lépések az elégtelen eredmények kezeléséhez CHECK Az eredmények ellenőrzése és értékelése

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái PDCA-ciklus: q Egy ciklus végére a javítás eredménye: magasabb A folyamatos fejlesztés alapvető technikái PDCA-ciklus: q Egy ciklus végére a javítás eredménye: magasabb szintű minőség a következő lépés már magasabb minőségi színvonalon történik; q Felfelé irányuló spirál megfelelés az egyre változó, egyre magasabb (belső és külső) vevői igényeknek;

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái Bármely tevékenység javítható, ha: a. ) szisztematikusan megtervezzük a A folyamatos fejlesztés alapvető technikái Bármely tevékenység javítható, ha: a. ) szisztematikusan megtervezzük a javítást, b. ) megtervezzük a megoldásokat, c. ) végrehajtjuk azokat, d. ) majd bevezetjük és elemzzük az eredményt Ezután újból előröl kell kezdeni mindent, azaz a következő probléma felé kell fordulni.

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái q Az előírt minőség csak akkor valósítható meg, ha A folyamatos fejlesztés alapvető technikái q Az előírt minőség csak akkor valósítható meg, ha a javításokat következetesen végrehajtják és ellenőrzik, valamint azonnal korrigálják az esetleges eltéréseket. q A PDCA ciklus (Deming-kör) kiválóan alkalmas arra, hogy egy hibát érzékelve belenyúlhassanak a gyártási/szolgáltatási folyamatba, mégpedig a hiba kijavítása, korrigálása érdekében. Tehát a módszer alkalmas arra, hogy folyamatos minőségjavítást végezhessenek.

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái Az ismétlődő javítás q A vevők igényei (aminek meg A folyamatos fejlesztés alapvető technikái Az ismétlődő javítás q A vevők igényei (aminek meg akarunk felelni) folyamatosan, és előre nem látható módon változnak a folyamatos fejlesztést és az ismétlődő javítást alkalmazni kell a gyártási folyamatban. q A folyamatirányítás alapciklusa az ún. SDCA ciklus. Adott egy szabvány, standard (S), amelyet a folyamat elvégzéséhez (D) használnak. Ezután a folyamat eredményét ellenőrzik (C), majd megteszik a megfelelő lépéseket (A).

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái q A PDCA ciklus eredménye szabvány; q Ez egy A folyamatos fejlesztés alapvető technikái q A PDCA ciklus eredménye szabvány; q Ez egy újabb ciklus gerjesztője lehet; q Az eredmények megegyeznek a szabvánnyal, előírással a szabvány további használata és a ciklus megismétlése; q Az eredmények eltérést mutatnak (azaz nem teljesül a vevők igénye) korrigáló, helyesbítő tevékenység; q Ha az előírások nem elég szigorúak, akkor javíthatjuk a folyamatot, PDCA ciklus.

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A két ciklust tehát felváltva használjuk: q SDCA: a A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A két ciklust tehát felváltva használjuk: q SDCA: a folyamat működik, q PDCA megkeressük és kiküszöböljük a folyamatban lévő, nem szabályzott változásokat, q SDCA: szabványosítjuk és működtetjük az új, vagy a javított folyamatot, q PDCA: megkeressük és csökkentjük a folyamatban lévő nem szabályzott változásokat, q SDCA: szabványosítjuk és működtetjük az új, vagy a javított folyamatot, q stb.

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A javítás egy 7 lépésből álló problémamegoldó folyamat: 1. A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A javítás egy 7 lépésből álló problémamegoldó folyamat: 1. A probléma meghatározása. A lényeg annak a problémának a meghatározása amivel szabad és kell foglalkozni. 2. Adatgyűjtés. Meg kell keresni a probléma megértéséhez szükséges okokat. 3. Az adatok elemzése. A probléma súlyponti kérdéseinek meghatározása, a lényeges okok azonosítása.

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái 4. Az okok elemzése: A probléma meghatározó okának megtalálása. A folyamatos fejlesztés alapvető technikái 4. Az okok elemzése: A probléma meghatározó okának megtalálása. 5. A javító tevékenység megtervezése, és a leghatékonyabb, valamint leggazdaságosabb megoldás bevezetése. 6. Az elért hatások értékelése. A megoldás eredményeinek vizsgálata. 7. Szabványosítás: A megoldás rögzítése – ha a megoldás nem járt a kívánt eredménnyel, akkor vissza kell térni a 3 -as ponthoz, vagy egy új probléma meghatározásához

A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A PDCA ciklus ebben a következőképpen jelenik meg: folyamatban A folyamatos fejlesztés alapvető technikái A PDCA ciklus ebben a következőképpen jelenik meg: folyamatban a q Az 1 -4. lépés a tervezés: Tervezd meg! (P) q Az 5. lépés a végrehajtás: Csináld! (D) q A 6. lépés az eredmény értékelése: Ellenőrizd! (C) q A 7. lépés a megoldás szabványosítása vagy új probléma kiválasztása: Avatkozz be! (A)

Problémamegoldás csoportban A csoport definíciója: Csoport (team): komplex feladatok megoldására a különböző szakterületek képviselőiből Problémamegoldás csoportban A csoport definíciója: Csoport (team): komplex feladatok megoldására a különböző szakterületek képviselőiből önkén-tesen alakult forma. A cél a tudástőke felhasz-nálása, azaz, hogy a tagok speciális tudását átfogó tudássá alakítsa. A csoport informális szerveződés, nem épül be a vállalati hierarchiába, ezért külön összekötő kapcsolatot kell ahhoz kialakítani.

Problémamegoldás csoportban A csoportmunka előnyei 1: • A csoportnak/közösségnek teljesítményfokozó hatása van; • Erősíti Problémamegoldás csoportban A csoportmunka előnyei 1: • A csoportnak/közösségnek teljesítményfokozó hatása van; • Erősíti az együttműködési készséget (pl. képzettársítás új gondolatokat gerjesztő hatása); • A többrétegű ismeretanyag igénybevétele kizárja a szakmai egyoldalúság veszélyét (az ún. üzemi vakságot). A csoportban több szakterületről érkező személyek vesznek részt, így egy problémát több megközelítésből dolgoznak fel: ez az ún. mennyiségi tudástöbblet;

Problémamegoldás csoportban A csoportmunka előnyei 2: • A megoldás során a gondolatok egymásra épülhetnek, Problémamegoldás csoportban A csoportmunka előnyei 2: • A megoldás során a gondolatok egymásra épülhetnek, azaz a csoportmunka folyamán lehetőség van arra, hogy a saját ötletünket más csoporttagok elképzeléseivel továbbfejlesszük: ez az ún. minőségi tudástöbblet. „Több szem nemcsak többet, hanem mást is lát” (Lenkey Miklós); • Az együttműködés egyben motivációt is jelent a megoldás végrehajtásakor, hiszen általában az emberek nagyobb felelősséget éreznek azon feladatok végrehajtásáért, amelynek kijelölésében maguk is részt vettek.

Problémamegoldás csoportban A csoportmunka hátrányai: • Az eltérő szaknyelvből fakadó nehézségek; • Nehézkesebb munkatempó: Problémamegoldás csoportban A csoportmunka hátrányai: • Az eltérő szaknyelvből fakadó nehézségek; • Nehézkesebb munkatempó: időigényesebb; • Csökkenhet az egyéni, személyes motiváció A csoport szervezés lépései: Célmeghatározás a vállalatvezetés egyértelmű támogatása a csoportvezető és a tagok kiválasztása jogosultságok kijelölése ösztönzési rendszer kialakítása megfelelő munkamegosztás kialakítása.

Problémamegoldás csoportban Az alkotótechnikák alkalmazásának általános szabályai 1 • A csoportmunkának legyen külső irányítója, Problémamegoldás csoportban Az alkotótechnikák alkalmazásának általános szabályai 1 • A csoportmunkának legyen külső irányítója, felelőse. • A téma felelősének előzetesen be kell mutatnia a problémát, úgy, hogy az mindenki számára egyértelmű legyen. Rögzíteni kell az elérendő célt is. • Ismertetni kell a választott módszer/eljárás menetét. • A csoporttagok kiválasztásánál fontos a szakértelem és a szakmaköziség (szükséges szakterületek képviselete), valamint a személyes adottságok.

Problémamegoldás csoportban Az alkotótechnikák alkalmazásának általános szabályai 2 • A csoport munkastílusa pozitív kell, Problémamegoldás csoportban Az alkotótechnikák alkalmazásának általános szabályai 2 • A csoport munkastílusa pozitív kell, hogy legyen („hogyan lehet? ”), a bírálat tilos (inkább „mondj jobbat”), vitatkozás helyett max. vita. • A csoportmunka zavartalan körülmények között, előzetesen meghatározott időterv szerint folyjon. • A csoportmunkához minden segédeszközt előzetesen biztosítani kell. • A jó csoporttag 3 lélektani feltétele: kommunikáció (a gondolattársítás alapja), az elfogadás (előítéletek leküzdése) és a függetlenség. • A csoport ideális létszáma 5 -12 fő (felső korlát-közvetlen kommunikáció szükségessége, alsó korlát-szükséges szakterületek képviselete); külső szakértők bevonása megengedett.

Motiváció és minőségbiztosítás 1. Bevezetési szakasz: • Milyen fokú a dolgozók tájékozottsága a minőségről, Motiváció és minőségbiztosítás 1. Bevezetési szakasz: • Milyen fokú a dolgozók tájékozottsága a minőségről, a minőségbiztosítás fogalmáról, lényegéről? • A motiváció célja ebben a szakaszban a minőség iránti széles körű elkötelezettség kialakítása. • A motiváció eszköze elsősorban a szervezet egészére kiterjedő információs és népszerűsítő munka, és emellett széleskörű oktató, ismeretterjesztő, meggyőző tevékenység.

Motiváció és minőségbiztosítás 2. Működési szakasz: • Milyen minőségtudattal rendelkeznek a munkavállalók? • A Motiváció és minőségbiztosítás 2. Működési szakasz: • Milyen minőségtudattal rendelkeznek a munkavállalók? • A minőség iránti teljes elkötelezettség fenntartása folyamatos vezetői tevékenységet követel meg; rendszeres és tervszerű tájékoztató, oktató munkát jelent. • A motiváció eszközei az egyoldalú információs formák (vállalti újság, plakátok stb. ) és a párbeszéd alkalmazása.

Motiváció és minőségbiztosítás 3. Továbbfejlesztési szakasz: • • Áttevődik a hangsúly a motiválásról a Motiváció és minőségbiztosítás 3. Továbbfejlesztési szakasz: • • Áttevődik a hangsúly a motiválásról a munkatársak kreativitásának, alkotókészségének fejlesztésére. Ezek mellett továbbra is érdemes alkalmazni a korábbi információs és párbeszéd módszereket is.

Motiváció és minőségbiztosítás A vezetéssel szembeni követelmények: • A vezetés kezelje a munkaerőt a Motiváció és minőségbiztosítás A vezetéssel szembeni követelmények: • A vezetés kezelje a munkaerőt a legfontosabb erőforrásként; • A vezetés képes legyen a jövőképet elfogadtatni a munkatársakkal; • A vezetés képes legyen a csoportépítésre; • A vezetés képes legyen az egyéneket/munkacsoportokat hatalommal és felelősséggel felruházni.

Motiváció és minőségbiztosítás Az alaphelyzet A motivációs közeg A reakció A munkatársra vonatkozó következmény Motiváció és minőségbiztosítás Az alaphelyzet A motivációs közeg A reakció A munkatársra vonatkozó következmény Jövőbeli hozzáállás Végső következmény A munkatárs hibát vét, vagy fedez fel Rossz Jó Bűntudat A hibák keresése Büntetés (fizetésmegvonás, megszégyenítés) Dicséret, jutalom A hibák elrejtése A hibák felfedése, a hibaforrások azonosítása A minőség romlik A minőség javul

Köszönöm a megtisztelő figyelmet! Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus vállalati auditor visza@human. pte. Köszönöm a megtisztelő figyelmet! Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus vállalati auditor [email protected] pte. hu 72/501 -566/2180