МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Для изучения новой темы от Вас потребуется знание следующего теоретического материала (попробуйте ответить сами): n n _______________________
? 1. Какие ассоциации у Вас возникают в связи с изучением новой темы? Названные вами ассоциации послужат нам основой для формирования содержания плана изучения темы.
Содержание 1. Понятие организации как функции управления 2. Делегирование задач, ответственности и прав в организации 3. Проектирование организационных структур
Понятие организации как функции управления 1. 2. 3. n n 4. 5. 6. Системный подход к организации Модели организаций как объектов управления Принцип построения организации: исторический аспект: Научное управление Фредерика Тейлора Харрингтон Эмерсон Школа административного управления Анри Файоля Макс Вебер. Теория рациональной бюрократии Законы организации Система и элементы Всеобщей организационной науки Понятие организации
Делегирование задач, ответственности и прав в организации 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Делегирование Ответственность Полномочие Стадии делегирования Что не подлежит делегированию Что можно делегировать Когда делегируют Советы по делегированию Правило пяти пальцев Постулаты, с позиций которых исполнители включаются в деятельность Виды полномочий Схема делегирования полномочий по уровням управления Должностные инструкции Подготовка совещаний Правила для ведущего совещания Причины низкого КПД совещаний
Проектирование организации 1. 2. 3. § § § § 4. § § § § Структура организации ( управления) Этапы проектирования Элементы проектирования: Разделение и специализация труда. Департаментизация и кооперация. Связи между частями и координация. Масштаб управляемости и контроля. Иерархия организации и ее звенность. Распределение прав и ответственности. Централизация и децентрализация. Дифференциация и интеграция. Организационные структуры (виды; достоинства , недостатки): Линейная Функциональная Линейно –функциональная Дивизиональная Матричная Командная Сетевая Виртуальная
Системный подход к организации Организация – совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Процесс - определенная совокупность действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты. Виды процессов Производственные Технологические 1. Информационные Социальные Экономические Управленческие
Модели организаций как объектов управления В теории организаций выделяют четыре типа моделей, отражающих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также категории, применяемые для оценки эффективности их деятельности.
Внешняя среда косвенного воздействия Модель организации Модель как коллектива, организации как Внешняя среда механистической Политика построенного по сложной прямого конкуренции принципу иерархической воздействия разделения труда системы Акционеры Модель предприятия как общественной Экономика организации Поставщики Внутренняя к 30 годам и связано Теоретическая база – школа научного менеджмента (Ф. Тейлор). Социально. Эта Начало разработки направлением деятельности общественные В этой модели главным относитьсяв виде –м как менеджеров с Предприятие представляется модель представляет предприятиясложной иерархической культурные именами ученых: взаимодействующей сзаинтересованы различные Э. Мэйо, Предприятие – механизм, комбинирующий основные В ее основе – среда: Право Потребители организации, в Конкуренты управление, так Ч. Барнард, создавших становится стратегическое Д. которых окружением. системы, теснодеятельности Мак. Грегор, как поведение основы как внутри, так и когда все взаимосвязанные предприятия теории человеческих отношение и поведенческих наук. факторы производственные факторы: средства производства, рабочую силу, группы теория систем( вне их границ. П. Лоуренс, Э. Г. Юдин, В. В. организации в условиях, А. Чандлер, Взаимосвязь предприятий общая структура, Главные в том, что - усмотрению , , прибыли, и управление задачи менеджеров коллективного, быть объектом – организация рентабельности, сырье и материалы. Цель они для культуране может основанного на максимизация заключается собственному действуют по Дружинин). персоналом, что должно привести к ресурсы используют ресурсы, целей организации. капитальных вложений, общего оборота капитала. разделении- труда, производства достижению взаимозависимостей точного прогнозирования планирования. и услуг Местные Идея признание взаимосвязей и Торговые В эффективности функционирования организации - отношение модели Оценкакачестве критерия успешности работы по данной очередь предоставляемые поставщиками, интересы которых в своюсредой. предприятия системы в целом сорганы элементов, подсистем и всей оценивается как системная внешней Эффективность организации принимается повышение эффективности организации за счет выпущенной продукции к затратным ресурсам. удовлетворяются продукцией предприятий. двух сферах: во внешней Ключевые факторы успеха находятся в целесообразность, ее человеческих ресурсов. совершенствования учитывающая ее способности к Менеджмент организации должен быть ориентирован на оперативное Правительственные Технология и внутренней помощью менеджеров Физико –модели - в оптимизируется структура высокой Главная саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей функция – резервов эффективности достижение Возможности органы управление, с которого поиске географи- и внешней и факторов. повышается в связи с производительности при Значение факторов условий среды резко изменении внешних эффективности путем концентрируется организации ограничиваются тем, процесса производства. производственных факторов и всего что внимание укрепления духа ческие и вовлеченности работников в дела организации, сотрудничества условия возрастанием сложности всейфакторе -человеческом ресурсе а только на одном модели необходимо учитывать, что, несмотря наи При оценки этой внутреннем системы общественных отношений, также постоянногосредой составляющих менеджмента. Внутренняя среда подчинении ему всех балансирования интересов определяет правила остальных среды, она лишь основных групп большое значение окружающей факторов производства. вовлеченных в дела организации лиц, необходимого дляоказывающих укрепления формируется под воздействием переменных, Институциональные игры. Внешняя среда любой организации определяет уровень позиций предприятия в обществе. воздействие на процесс преобразований( производства продукции, системной эффективности. организационно –технические услуг) Определение эффективности в этихусловиях базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации
Вход Ресурсы Процессы: основные, вспомогательные Управление Выход Результат Потребители Поставщики Организация как открытая процессная система
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
Научное управление Фредерика Тейлора Предмет исследования Тейлора n Библиографическая справка: – рациональная организация производства Родился в Филадельфии в 1856. Склонность к механике проявилась с раннего возраста. В дальнейшем получил Рекомендации для научного управления: высшее образование инженера-машиностроителя в • систематическийинституте. В 35 производственном Технологическом сбор данных о лет был известным консультантом по менеджменту. Иногда его идеи находили процессе воплощение, иногда – провались. удачное менеджерами; Главная идея –или снижение свободы действий • устранение применение научных принципов управления производством. Он отстаивал свою точку зрения, даже когда результаты его деятельности они делают; рабочих и контроль над тем, чтоподвергались сомнению. Большую роль в формировании взглядов Тейлора в • установление стандартных процедуреговременныхк отношении системы управления сыграло и отношение работникам как «придаткам» машины. норм для выполнения каждого задания.
ХАРРИНГТОН ЭМЕРСОН Принципы: 1. Наличие организационных идеалов n 2. Здравый смысл Библиографическая справка. Родился в 1853 году. Учился в Германии, Франции, Англии, 3. Оптимизация производственной технологии Италии и Греции. Говорил на 19 языках и в возрасте 23 лет 4. Дисциплина возглавил факультет иностранных языков в Университете 5. Честное ведение дела Небраски. Через 5 лет он оставил эту деятельность и 6. Ведение прямого, адекватного и постоянного учета занялся бизнесом: экономические и инженерно 7. Диспетчеризация исследования для компании Burlington технологические 8. Введение стандартов условий работы всем мире. Он получил Railroad, консультирование фирм во 9. Стандарты как первый «инженер по эффективности» . В известность и графики 1908 году была выпущена 10. Стандартизация операций книга «Эффективность как основа производственной деятельности представленных 11. Введение стандартных инструкций, и зарплаты» . в письменной форме 12. Вознаграждение за эффективный труд
Школа административного управления Анри Файоля Принципы: Представителями административного n управления. Разделение труда Библиографическая справка: 1. отечественной науки 2. С 19 лет пошел работать Родился в 1841 г. Полномочия и ответственность инженером на являются 3. Дисциплина Керженцев, Гастев. был Богданов, шахту компании Commentary Fourchambault. Здесь 4. Единый начальник главным управляющим до самой смерти. На пенсии Файоль 5. Единство действий основал Центр Подчиненность личныхисследований, который 6. административных интересов имел большое влияние на деятельность государственного и 7. Вознаграждение частного сектора во Франции. 8. Централизация 9. Он фокусировал. Скалярная цепь или иерархия внимание на эффективности на 10. Порядок организационном уровне. 11. Справедливость Наиболее известная работа – книга «Общий и промышленный 12. Стабильность персонала менеджмент» Инициатива 13. ? Подготовьте доклады по этой теме. 14. Корпоративный дух
Макс Вебер. Теория рациональной бюрократии. n Библиографическая справка Родился в 1864 году в Германии. Профессор политической экономии. Работал преподавателем в Мюнхенском университете 20 лет. В 1920 году в возрасте 56 лет и на вершине своей научной карьеры он умер. Писал на самые разные темы, его работы были столь комплексными, что на них заявляли права многие академические дисциплины. Решение многих проблем Вебер видел в организации труда методами, вытекающими из его концепции «идеальной бюрократии» , которая по его мнению не существует в реальности, но служит основой построения трудового процесса и его организации в больших группах людей. Предмет исследования – организация системы управления.
Основные черты бюрократической организационной структуры n Четкое разделение труда n Иерархическое подчинение n Существование определенных норм и правил n Дух формальной обезличенности n Осуществление найма в соответствии с требованиями n Цепь команд
Законы организации Законы функционирования 1. Синергии 2. Анализа и синтеза 3. Композиции и пропорциональности 4. Действие в соответствии с информацией Законы развития 1. Самосохранения 2. Онтогенеза
Законы функционирования организации как системы Синергии Закон синергии – для любой системы существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее, либо существенно меньше.
Принципы Закон синергии Единство действий Стабильность персонала Преемственность хозяйственных решений Корпоративный дух
Законы функционирования организации как системы Единства анализа и синтеза Закон единства анализа и синтеза – каждая материальная система стремится настроится на более экономичный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры и функций
Принципы Ответственность и полномочия неразрывность коммуникации Закон единства анализа и синтеза взаимодействие Подбор кадров Разделение труда Экономичность и эффективность
Законы функционирования организации как системы Информированности – упорядоченности Закон «Информированности –упорядоченности» - каждая система стремится получить как можно больше достоверной информации, ценной и насыщенной, о внутренней и внешней среде для установленного функционирования (самосохранения ).
Принципы инициатива Стабильность персонала Единство действий Закон информированности – упорядоченности ответственность научность Скалярная цепь Реакция на изменения единоначалие Умение слушать
Законы функционирования организации как системы Композиции и пропорциональности Закон композиции и пропорциональности - каждая система стремится приобрести, создать и сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию), находящиеся в заданном соотношении или заданном подчинении (пропорции).
Принципы дисциплина порядок Корпоративный дух Закон композиции и пропорциональности планирование координирование ограничения стабидизация полнота согласование
Законы развития Онтогенеза Закон онтогенеза – каждая система стремится достичь наибольшего потенциала при прохождении всех стадий жизненного цикла.
Принципы гибкость стимулирование инициатива непрерывность Закон онтогенеза стабилизация Самоуправление экономическая эффективность
Законы развития Самосохранения Закон самосохранения – каждая система стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурсы).
Принципы Стабильность персонала Подчиненность личных интересов Закон самосохранения Корпоративный дух вознаграждение дисциплина ответственность
Всеобщая организационная наука Синектика Кибернетика Теория систем Теория организации Организация как система Организация как объектная структура Организация как социум Организация как система Организационные парадигмы Теория организаций Орг. поведение Проектирование организации Деловая организация в менеджменте
ОРГАНИЗАЦИЯ … n Организация – совокупность процессов или действий, n n ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Организация – процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать для достижения общих целей. Организация – орган, институт Сущность Организации как специфической функции состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений ( связей). Эти связи должны быть созданы как в объекте , так и в субъекте. Организация – вид управленческой деятельности по формированию управляющей и управляемой подсистем и установлению связей внутри и между ними.
Планирование Координация Организация Регулирования Коммуникации Контроль Информация Руководство Управленческий цикл. Функции управлениякак функция управления естьвид управленческой Организация – относительно самостоятельный вид деятельности, имеющий свою цель, совокупность действий методы, результаты. управленческой деятельности по формированию Этиуправляющих и управляемыхсовокупностии установления виды деятельности связаны и в подсистем образуют управленческий цикл. Управленческий цикл – временной промежуток от принятия решения до его связей внутри и между ними. завершения, выполнения.
Организация как функция управления. Основные аспекты Делегирование – распределение прав, обязанностей, полномочий. Проектирование, конструирование организации Организация проведения совещаний, планерок
Делегирование n Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. Права делегирование Объем выполняемых работ и задач
Ответственность Обязанность n Ответственность - назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. n Обязанность – выполнение индивидом конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Выполнение
Полномочие n Ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач: материальные ресурсы, время, финансы, кадры. Полномочия без должности не делегируются. Характеристики властных полномочий определяются исключительно должностью принимаются подчиненными объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз
Стадии делегирования Стадия делегирования Действия руководителя Анализ Сортировка задач Назначение Объявление исполнителя Инструктаж Определение задачи Контроль Мониторинг и поощрение Оценка Обозрение и пересмотр n Делегирование – это структурированный процесс, который имеет начало и конец.
Вывод: n Делегирование не только передача полномочий, это постановка целей и задач перед сотрудниками, предоставление средств для их достижения при ответственности за получение конечных результатов.
Что не подлежит делегированию n Принятие важных, основных решений n Контроль основных показателей n Актуальные срочные дела n Необычные исключительные дела n Конфиденциальные задачи строго доверительного характера n Мотивация сотрудников
Что можно делегировать n Все рутинные задачи n Частные вопросы, не имеющие стратегической роли n Подготовительную работу n Специализированную работу (разработка и реализация проекта) n Важные задачи собственной деятельности, если они будут способствовать творческому росту сотрудника
!!! Когда делегируют n При изменившихся ситуациях n При кризисных изменениях n Появление оперативных задач, новых проблем
Советы по делегированию n Не воспринимайте делегирование как избавление от лишней n n n n n работы, ибо с этой позиции оно ничего не принесет. Нельзя делегировать не контролируя. Контроль – это профессиональная услуга, которую оказывает руководитель подчиненным, чтобы уберечь их от ошибок. Делегирование связано с повышением ответственности и того, кто доверят, и того, кому доверяют. Делегирование требует затрат, времени руководителя Делегирование – это проявление доверия, это инструмент включения персонала в управление. Желательно делегировать полномочия на длительный срок Полезно осуществлять делегирование в письменной форме Делегирование обязательно для интеллектуального роста сотрудников Делегирование обязательно, если повысилась квалификация. Нужно менять деятельность. «Избыток знаний порождает недостаток желания» - мудрость Гросса. Остерегайтесь «обезьян» (проблем, которыми подчиненные обвешивают руководителя).
Правило пяти пальцев Четвертый указательный направлен на виновника, который что-то не выполнил, что-то не сделал. Но!!! Прежде, чем указать на виновника, ответь на вопросы: 1. Кто дал поручение? 2. Кто инструктировал? 3. Кто корректировал? Пятый палец – не дави на сотрудника, «не выбивай его из колеи» . n
Постулаты, с позиций которых исполнители включаются в деятельность: n Скажите, что вы от меня ждете, ясно изложите цели n Дайте возможность действовать, не мешайте n Дайте права n Скажите, как идут мои дела, чтобы знать: на правильном ли я пути n Помогите мне, если я в этом нуждаюсь n Вознаграждайте меня сообразно моему вкладу в дело
Виды полномочий: Директор n Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно к подчиненному и от него к другим подчиненным (именно линейные Заместитель полномочия устанавливают иерархические связи и представляют руководителю реальную власть).
Виды полномочий: n Штатные полномочия – полномочия специалистов, людей, которые должны поддерживать основные производст-венные процессы (планирование, обеспечение ресурсами, разработка стратегий и маркетинговых программ). Разновидности штатных полномочий: • Рекомендательные • Обязательное согласование • Параллельные
Схема делегирования полномочий по уровням управления Определение социально-экономического предназначения фирмы, формирование структуры управления. Распоряжение финансовыми средствами на стратегическое развитие. Совет директоров Разработка миссии организации Формирование кадрового состава Разработка долгосрочных стратегических целей, планов и программ Формирование техникотехнологической базы Определение целей подразделений, отделов и служб Текущее и оперативное планирование Составление планов, графиков, разработка производственных заданий Полномочия менеджеров Менеджеры высшего звена Менеджеры среднего звена управления Низовое звено управления Рядовые работники Возможность делегирования части работ
Общая должностная инструкция руководителя ( на примере ОАО «Северсталь» )
Должностная инструкция менеджера группы региональной дистрибьюции
Подготовка совещаний 1. 2. 3. 4. 5. 6. Четко сформулируйте для себя цель совещания, перечень задач и проблем, которые сами решить не можете. Определите круг специалистов, которые необходимы для решения проблемы. Определите время, достаточное для выполнения поставленных перед совещанием целей. Составьте гибкий план – график совещания, по которому будете приглашать специалистов. Продумайте ход ведения обсуждения каждого вопроса, возможные трудности и способы их преодоления на пути к достижению поставленных целей. Напечатайте перечень правил поведения ведущего и участников во время обсуждения.
Правила для ведущего совещания. 1. 2. 3. 4. 5. Начинайте точно вовремя. Поручайте ведение протокола участникам совещания по очереди. Согласуйте в начале совещания время выступления участников, ограничивая его. Держите под контролем перерывы. Распознавайте критические пункты в дискуссии.
Причины низкого КПД совещаний n 1. Не все приглашенные нужны для решения задач. 2. Совещание плохо готовиться в содержательном плане. 3. Ведущий не может организовать работу так, чтобы отдача каждого была максимальной, а потери минимальны. 4. Ведущий, априорно приняв решение и находясь «в плену» своей компетенции, не использует потенциал участников, имеющих мнения, сильно отличающиеся от его собственного. 5. Стихийно протекающая дискуссия отличается рядом негативных тенденций: - эгоцентричность высказываний участников, пренебрежение интересами групп и отдельных участников во имя своей личной позиции -неумение слушать других -неумение оставаться в рамках вопроса, проблемы - негибкость поведения участников, отстаивающих свою точку зрения -избыточная, неоправданная эмоциональность, демонстративность поведения - уход в «себя» , занятие позиции стороннего наблюдателя.
Проектирование организационных структур
Структура организации ( управления) Упорядоченная совокупность относительно устойчивых, взаимосвязанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность к ним относятся: - наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта - оптимальное число ступеней и звеньев - наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена -четкий состав видов работ по управлению для каждого звена - отсутствие дублирования работ.
Воздействие структуры на эффективность деятельности организации: n Через отношение численности административно- управленческого аппарата к численности другого аппарата, n Развитие креативности, инновационности через участие в управлении, n Повышается ответственность, раскрепощенность руководителей принятия ответственных решений, n Базой для создания оргструктуры управления является стратегия предприятия.
Этапы проектирования Определение содержания основных и вспомогательных процессов. Деление организации на широкие блоки, соответствующие выделенным процессам. Установление связей между отдельными блоками. Создание механизма управления. Создание системы информационного обеспечения.
Построение механизма управления n Определение меры децентрализации в соответствии с конкретной ситуацией. n Определение необходимого количества субъектов управления, разделение между ними ответственности. n Установление связей между субъектами управления. n Определение конкретной ответственности и полномочий субъектов управления.
Элементы проектирования Централизация и децентрализация Дифференциация и интеграция Права и ответственность Иерархия и звенность Масштаб управляемости Связи в организации Разделение труда ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ И КООПЕРАЦИЯ
Разделение и специализация труда Разделение труда Горизонтальная специализация – разделение работ по стадиям, начиная от входа (поступление ресурсов), производство, выход Вертикальная специализацияразделение работ по уровням иерархии как в целом в организации, так и в отдельных ее частях
ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ И КООПЕРЦИЯ Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. С ростом организации начинает меняться структура. Разрешение проблемы возможно путем департаментизации. Департаментизация – организационное обособление, группирование схожих работ и их исполнителей, подразделение организации на соответствующие структурные блоки. Благодаря этому процессу организация может расти бесконечно. Основными направлениями по которым может осуществляться департаментизация, является группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности
Департаментизация Узкая специализация работ Группирование работ Вокруг ресурсов Широкая специализация работ Функциональная (группирование по ресурсам) Матричная (ориентация на ресурс и на продукт) Линейная Продуктовая ( по результату) Широкая специализация работ Группирование работ вокруг результата деятельности Узкая специализация работ
Департаментизация n Линейная департаментизация. Основывается на принципах: - деление по численности - по времени - по сезонности - по территории Линейное деление предполагает относительную автономность в работе. Данное деление характеризуется только вертикальными связями, возможность самоуправления
Департаментизация n Функциональная департаментизация. Специализация работы группируется вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет временным ресурсом, отдел кадров - людьми. Департаменты состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее эффективное и объективное решение проблем.
Департаментизация n Продуктовая департаментизация: Развитие было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. -По потребителю – группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. -Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и увеличению численности персонала, неэффективному использованию ресурсов. Развитие инициативы, децентрализации и автономии
Департаментизация n Матричная департаментизация. Представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурса и вокруг результата. Наиболее эффективна, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового.
Связи между частями и координация Координация – установление устойчивых связей между работами и исполнителями работ. Координация выступает основой структуры организации. Связь – выражение отношений. Виды связей: • вертикальные и горизонтальные • линейные и функциональные • формальные и неформальные • прямые и косвенные и др.
Виды связей: вертикальные и горизонтальные • Вертикальные - соединяют иерархические уровни в организации и ее частях, служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. По количеству этих связей можно судить о размере организации. • Горизонтальные – между двумя или более частями или членами организации. Главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они позволяют укреплять вертикальные связи и делают организацию более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Экономят время и повышают качество взаимодействия.
Виды связей: линейные и функциональные n Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. n Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.
Виды связей: формальные и неформальные n Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. n Неформальные связи. В их основе лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Они являются основой для формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.
Виды связей: прямые и косвенные n Прямые связи – отражает иерархическую структуру и прямое подчинение. n Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как» , иногда – на вопрос «когда» и реже на вопросы «где» и «кто» . Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений , возникающих при реализации функциональных прав. Директор ОТК Инспектор Прямые связи Начальник цеха Бригадир Рабочий Отдел труда и заработной платы Учетчик Косвенные связи
Масштаб управляемости – число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Оптимальное число подчиненных зависит от ряда факторов: 1. Потребность в контактах 2. Уровень образования и подготовки подчиненных 3. Способ взаимодействия В последнее время это понятие начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей» .
Для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. 1. n n n 2. n n 3. n n n n Факторы, связанные с выполняемой работой: Схожесть работ Территориальная удаленность работ Сложность работ Факторы, связанные с тем, кто руководит и кем руководят: Уровень подготовки подчиненных Уровень профессионализма руководителя Факторы, относящиеся к самому руководству и и организации: Степень ясности в делегировании прав и ответственности Степень четкости в постановке целей Степень стабильности в организации Степень объективности а измерении результатов работы Техника коммуникации Иерархический уровень организации Уровень потребности в личных контактах
Типы масштабов управляемости n Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. Преимущества: o Легче осуществлять контроль за работой o Возможность осуществить контроль более качественно o Быстрый обмен информацией с подчиненными Недостатки: § Руководитель может проявить стремление к вмешательству в работу подчиненных § Многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Типы масштабов управляемости Узкий масштаб управляемости
Типы масштабов управляемости Широкий масштаб управляемости – максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Преимущества: 1. Делегирование полномочий 2. Сильная и квалифицированная команда Недостатки: 1. «Эффект бутылочного горлышка» - перегрузка при решении рутинных задач 2. Потеря контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя n
Типы масштабов управляемости Широкий масштаб управляемости
Иерархия в организации и ее звенность Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это структура власти, ее звенность Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- и нижерасположенными частями. Количество уровней управления определяют этажность организации.
Права и ответственность n Ответственность - назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. n Право использовать ресурсы организации для выполнения определенных задач: материальные ресурсы, время, финансы, кадры.
Централизация и децентрализация Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация – передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Дифференциация и интеграция Дифференциация – деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой. Интеграция – уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции первоначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Классификация организационных структур По взаимоотношению с внешней средой По взаимоотношению подразделений внутри организаций Бюрократическая Адаптивная Линейная Функциональная Линейно – функциональная Дивизиональная Матричная Проектная Сетевая Виртуальная
Бюрократическая организационная структура Долгое время организации создавали формальные структуры управления, которые получили название бюрократические. В них главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Принципы: n Четкое разделение труда n Иерархическое подчинение n Существование определенных норм и правил n Игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации n Осуществление найма в соответствии с требованиями n Система процедур определяющих порядок действий во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации.
Адаптивная организационная структура Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило они формируются на временной основе, на период реализации программы или достижения поставленных целей. n n 1. 2. 3. 4. 5. Принцип: индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. Характеристики: Разделение труда по видам работ Рабочие процессные отношения Легко меняет форму Приспособление к новым условиям Решение сложных задач
Линейная структура Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Линейная структура Директор Мастер Начальник цеха Мастер Начальник цеха
Достоинства линейной структуры. «+» n Единство и четкость распорядительства n Согласованность действий исполнителей n Высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения n Оперативность в принятии решений n Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами n Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения
Недостатки линейной структуры «-» n Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности n Большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями
Функциональная структура Функционализм – организационное обособление, приводит к усилению координации. Координация – усиление связи между работниками и работами. Функциональная структура получила развитие в период промышленного руководства. В данном типе деления специальные работы группируются вокруг ресурсов. При функциональном делении появился отдел планирования, отдел продаж, финансов, кадров, информационных систем и т. д.
Функциональная структура Совет директоров Гл. инженер Исполнитель 1 Гл. экономист …. . ………. Начальник отдела кадров Исполнитель N
Достоинства функциональной системы «+» n Эффективное использование ресурсов n Углубление специализации и развитие n Карьерный рост внутри функциональных отделов n Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента n Высокая степень координации взаимодействий внутри функции n Высокий уровень технического решения проблем
Недостатки функциональной системы. «-» n Слабые взаимосвязи между функциональными отделами n Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы n n в инновационной деятельности Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем Ограниченное восприятие организационных задач работниками Проблемы с управлением общим обучением работников
Линейно – функциональная структура Основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Такой подход позволяет интегрировать различные звенья управления в единую систему. Обеспечивает новое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные – консультировать, планировать, информировать, координировать. При этом связи «руководитель подчиненный» строится по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подчинен только одному лицу, функциональный службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства.
Достоинства функциональной системы «+» n Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов n Построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки функциональной системы. «-» n Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы n Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями n Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали n Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач ( как следствие вертикальных связей «руководитель подчиненный»
Линейно-функциональная структура Руководитель организации Заместители руководителя по функциям По маркетингу По производству По финансам По персоналу По НТП Функциональные Функциональные службы службы поуровням по уровням Функциональные службы поуровням по уровням
Дивизиональный подход Дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Различные отделы компании объединяются для производства единого выпуска, будь то продукт или услуга. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии
Дивизиональная структура Совет директоров Генеральный директор Уровень президентов и руководителей функциональных служб Персонал Исполнительный комитет Финансы и контроль Президент отделения 1 Маркетинг НИОКР Производство и снабжение Президент отделения 3 Президент отделения 2 Функции Управляющий производством отделения по маркетингу Снабжение Производственное планирование Управление качеством по финансам Оперативное управление Заводские службы по НИОКР Завод А Завод Б Завод В по персоналу Снабжение Производство Контроль качества Ремонт Сменные мастера
Достоинства дивизиональной структуры «+» n Высокая гибкость, быстрая реакция на n n n изменения внешней среды Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений Четкое распределение ответственности в рамках подразделения Акцент на товар в целом и цели подразделения Развитие навыков общего руководства
Недостатки дивизиональной структуры «-» n Дублирование ресурсов в подразделениях n Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях n Слабая координация взаимодействий подразделений n Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства n Конкуренция за корпоративные ресурсы
Матричная структура Предполагает одновременное использование дивизиональной и функциональной структур. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Горизонтальная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура – традиционное управление внутри них. Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет уделить внимание как дивизиональной, так и функциональной линиям властных полномочий.
Матричная структура (проектная) Руководитель проекта 1 НИИ КБ Опытный завод научно-техническое подразделение (институт) Научно-производственное объединение Промышленное изготовление Испытание и доводка Изготовление опытных образцов Опытно-конструкторские работы Научно-исследовательские работы Руководитель проекта 3 Центр управления Руководитель проекта 2 Руководители специализированных подразделений Лабораторно. Промышленное испытательный предприятие комплекс
Матричная структура (продуктовая) Руководитель организации Заместители руководителя организации Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Проектная группа Ответственные исполнители Подразделения
Достоинства матричной структуры «+» n Более эффективное, чем в традиционной n n иерархии, использование ресурсов. Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт. Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников
Недостатки матричной структуры «-» n Возможность острых противоречий между сторонами матрицы n Множество заседаний, слова превалируют над делами n Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений n Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы
Командный подход Одним из наиболее распространенных подходов к департаментизации является создание рабочих и управленческих команд. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней
Командная структура Руководитель
Достоинства командной структуры «+» n Позволяет воспользоваться некоторыми n n преимуществами функциональной структуры Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений Улучшение морального климата, повышение степени вовлечения сотрудников в процесс труда Сокращение числа административных уровней
Недостатки командной структуры «-» n Проблема двойной лояльности, конфликты n Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов n Нежелательный уровень децентрализации.
Сетевая структура Новейший подход к департаментизации – «динамическая сетевая» организация. Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои новые функции ( производство, инжиниринг, бухгалтерия и финансы) между отдельными работающими по контрактам компаниями и компаниями, в качестве брокера ( посредника) которых выступает небольшая головная организация.
Сетевая структура Конструктор Производитель Брокер Агентство по человеческим ресурсам Торговец
Достоинства сетевой структуры «+» n Конкурентоспособность на мировом уровне n Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников n Сокращение потребностей в управленческом персонале
Недостатки сетевой структуры «-» n Отсутствие возможности непосредственного контроля n Возможность нежелательной утраты организационных частей n Низкая лояльность сотрудников
Виртуальные организации n Развитие глобальной сети Интернет привело к созданию так называемых динамических виртуальных организаций, организаций функционирование которых основывается на активном взаимодействии их членов и подразделений через глобальные компьютерные сети большого числа независимых подрядчиков для решения конкретной проблемы.
Виртуальная машина и виртуальное предприятие оператор менеджер Программное обеспечение Комплексная информационная система Виртуальная машина Виртуальная модель предприятия Компьютер и другие устройства, с которыми он взаимодействует Предприятие, другие внешние Структуры с которыми оно взаимодействует
Достоинства виртуальной модели «+» n Увеличение производительности, т. к. физическая удаленность компенсируется оперативностью коммуникаций n Офис меньшей площади n Компания может пригласить специалистов более высокого класса исходя из квалификации, а не по месту жительства
Недостатки виртуальной модели «-» n Руководитель организации должен отходить от контролирующей роли и все в большей степени использовать методы влияния; n Решающее значение приобретает вопрос создания и поддержки взаимосвязей с потребителями, сотрудниками компаний (без какой-либо иерархии) и партнерами по бизнесу n Компании необходимо научиться жить без традиционных совещаний
Контрольные вопросы ? Теоретические задания n n Каковы основные составляющие любой организации? Какая из функций управления является главной? Объясните свой ответ? перечислите этапы проектирования организации? Сравните все организационные структуры, выделите преимущества каждой из них перед другими и определите, для какой фирмы( размер, сфера деятельности) подходит та или иная орг. Структура и почему?
Контрольные вопросы ? Практические задания Ситуация 1. Металлургическая компания. Евгений Соловьев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании( структура представлена далее). Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Евгений ответил: » Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Все мои подчиненные – хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секциями в большом супермаркете может иметь в подчинении 25 -30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы двенадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день» .
Организационная структура металлургической компании Совет директоров Канцелярия и помощники правление Ген. директор Связи с общественностью Группа безопасности Управление по персоналу Производственное управление Глиноземной завод Завод цветных металлов Финансовое управление Алюминиевый завод Завод тары и упаковки Внешнеторговая фирма Строительная компания Коммерческое управление Прокатный завод Машиностроительный завод Электрическая компания Мебельная фабрика Инвестиционная компания
Задание к ситуации 1. 1. Как бы вы ответили на заявление Евгения ? Какие аргументы привели бы со своей стороны? 2. Охарактеризуйте данную организационную структуру? Какие у нее достоинства и недостатки? В чем могут возникнуть сложности при построении такой структуры? 3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации, объясните свою позицию? 4. Если бы вы были членом Совета директоров, что бы предложили Евгению сделать?
Практические задания Ситуация 2. Директор по сбыту Зам. директора Нач. управления экспорта Зам нач. управления Отдел органи зации продаж Отд. Сбыта в США В Лат и Центр Америку Нач. управл. Внутр продаж Нач. управл. Внутр. продаж Зам нач. . управл Отд. по сбыту Отд по сбыту Зам. Нач. Отдел автомоб илестроения Отдел ТЭК Отд. Судо строения Отдел по работе Отд. По раб с с сервис центр. метиз. Отр. По раб. с . монопол Отд. Пнрод. Мебельн. Пр-ва Нач. управл. перевозок Зам. Нач . управл Нач. управл. Загрузки пр-ва Зам. Нач управл. Отд. Водных перевозок. Отд. Сорт. Проката Отд. Планир перевозок Отд. гнутых проф. И труб. Отд. Горячекат листа Сводный отдел Отдел организ. продаж Нач. управл. маркетингом Зам. Нач. Документ. отдел. Отд. Цено обра зования Отд. расч. внутр. рынка Протокольный отдел Отд. Прод. и рынка Отд. расч. внешн. рынка. Помощник. Дир. По сбыту Отд. Торг. Полит. Отд. Планир. продаж Орг. структура управления дирекции по сбыту ОАО «Северсталь» № 1 секретарь
Практические задания Ситуация 2. директор секретарь Заместитель директора Офис продаж Старший менеджер: 11 Менеджер: 23 Специалист 1 кат. : 29 Специалист 2 кат. : 8 Функциональный офис Старший менеджер: 8 Менеджер: 13 Специалист 1 кат. : 69 Специалист 2 кат. : 68 Орг. структура управления дирекции по сбыту ОАО «Северсталь» № 2
Задание к ситуации 2. ОАО «Северсталь » изменила организационную структуру № 1 на № 2. 1. Определить виды организационных структур? 2. Выделить их преимущества и недостатки? 3. Обоснуйте причины изменения организационной структуры.
Рефлексивно - ролевая игра: «Делегирование полномочий» n n n 1. 2. 3. Цель: овладеть способом преодоления преград при делегировании полномочий как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных. Игровые роли: руководители, подчиненные. Время игры: 10 часов по 4 мин. Ход игры. Постановка целей игры. Комплектование команд и выработка правил игры Выполнение первого игрового задания. Для руководителей: почему руководители не хотят делегировать полномочия и ответственность своим подчиненным? Для подчиненных: почему подчиненные не хотят брать на себя ответственность? Обсуждение итогов выполнения задания. Понимают ли руководители поведение и причины отказа подчиненных от ответственности.
4. Выполнение второго игрового задания Для руководителей и подчиненных: в чем состоят ошибки руководителя при осуществлении делегирования? Обсуждение: в чем разница в видении своих ошибок руководителями и их подчиненными? 5. Тренинг «оперативное делегирование» . В ролевой игре имитируется процесс обратного делегирования, то есть «навешивания обезьян» на руководителя сотрудниками школы. Задача играющего, выполняющего роль руководителя, удовлетворить потребности сотрудников, но при этом не навешивать на себя «чужих обезьян» . Сигналом удовлетворенности сотрудника является жетон, переданный им руководителю школы. Обсуждение итогов тренинга. Сколько проблем удалось делегировать руководителю, сколько он будет решать самостоятельно? Было ли делегирование обоснованным? Какие ошибки допустил руководитель? Что способствует эффективному делегированию? 6. Выполнение третьего игрового задания. Продолжить перечень ошибок руководителя в делегировании. Обсуждение: в чем разница видения ошибок руководителем и его подчиненными? 7. Выполнение четвертого игрового задания. Сравнить препятствия эффективному делегированию с перечнем, выявленным Ньюменом и оценить итоги работы
8. Выполнение пятого игрового задания. Сформулировать, при каких условиях возможно эффективное делегирование? Обсудить: в чем разница условий подчиненными и руководителями и чем она объясняется? 9. Выполнение шестого игрового задания. Разработать стратегическое решение по регулированию имеющейся системы делегирования. Для руководителей: как ликвидировать препятствия делегированию. Для подчиненных: в каком случае подчиненные примут на себя права и ответственность. Обсуждение качества решения. Будут ли созданы необходимые для эффективного делегирования условия в результате выполнения принятых решений. 10. Редактирование решений и выработка общего варианта при обсуждении. 11. Выполнение практических заданий группами на тренировку умения осуществлять делегирование полномочий. Обсуждение итого его выполнения: возникших затруднений, перспектив личностного развития. Какие ошибки в способе своей деятельности нуждаются в корректировке.
Продукт игры. 1. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия. 1. заблуждение « Я это сделаю лучше» , «Я это сделаю быстрей» 2. отсутствие способности руководить : - неумение ставить перед подчиненными конкретные задачи и определять их полномочия - неумение преодолеть нежелание подчиненного принять на себя права и ответственность. 3. Отсутствие доверия к подчиненным «Подведет» , «Может сделать, но не сделает как надо» , « Проявит самоуправство» и т. д. 4. Боязнь риска: - возможной конкуренции - потери авторитета - рассогласование в работе - возможных конфликтов между подчиненными в результате делегирования - раскрытия собственной некомпетентности. 5. Отсутствие возможности контролировать делегирование полномочия так же эффективно, как при централизованном контроле 6. Отсутствие способностей по обучению подчиненных. 7. Наличие конфликта между руководителем и подчиненным. 8. Желание создать впечатление независимости.
2. Причины отказа подчиненных от ответственности. 1. У подчиненного нет власти, прав, четко поставленных задач, информации, средств для успешного выполнения задания. 2. У подчиненного нет уверенности в себе. 3. У подчиненного нет знаний и умений для выполнения задания или он так считает. 4. Подчиненному не предлагается положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности. 5. Подчиненный не видит смысла в предлагаемой работе, для организации и лично для себя, работа не отвечает его интересам. 6. У подчиненного нет времени ( или он так считает) 7. Делегирование осуществлено неверно: - личности , а не индивиду; - в коллективе есть другие, более способные к этой работе люди 8. Подчиненному не будет оказана достаточная помощь 9. Труд подчиненного не будет правильно оценен. 10. Подчиненный не способен работать в организации вследствие индивидуализма.
3. Ошибки руководителя при осуществлении делегирования. 1. Руководитель недооценивает исполнителя с точки зрения его готовности к принятию ответственности и полномочий. 2. Руководитель воспринимает подчиненного как возможного соперника. 3. Руководитель не учитывает при делегировании личных интересов подчиненных. 4. Руководитель не достаточно знает способности подчиненных. 5. Руководитель не предлагает подчиненным значимых стимулов и не оказывает необходимой помощи. 6. Руководитель ставит перед подчиненным неясные цели и не дает достаточных прав и средств для их выполнения. 7. Руководитель не осознает различий в масштабе мышления своего и подчиненного : в понимании целей, в интересах. 8. Руководитель не оценивает результаты работы подчиненного или оценивает их несправедливо. 9. Руководитель осуществляет делегирование индивиду, а не должности. 10. Руководитель нечетко делегирует ответственность полномочия на этапе проектирования организации. 11. Руководитель нечетко определяет свою ответственность и полномочия или определяет их слишком широко, закрепляя полностью централизованное управление. 12. Руководитель не информирует подчиненных о структуре организации и функционале друга. 13. Нет системы использования формальной структуры организации, не налажены интегративные связи.
3. Ошибки руководителя при осуществлении делегирования. 14. Наряду с формальной структурой организации существует « неформальная» , действующая эффективней, так как в ней учитываются реальные способности людей и их межличностные отношения. 15. Руководитель закрепляет своим поведением желание подчиненных все свои проблемы решать наверху. Тем самым, пользуясь своей властью, он ограничивает уже делегирование полномочия своих подчиненных. 16. В экстремальных ситуациях руководитель стремится переложить ответственность на подчиненных. 17. Руководитель обвиняет подчиненных за недостатки в тех видах работ, ответственность и полномочия по которым не были делегированы подчиненному в полной мере или он не был способен выполнить порученную работу. 18. руководитель не умеет выбрать оптимальный стиль общения с подчиненным при делегировании.
4. Условия успешного делегирования. 1. Соответствие формальной организационной структуры целям организации, способностям и интересам сотрудников, сложившимся межличностным отношениям, ее гибкость в экстремальных и новых условиях. 2. Оптимальный, соответствующий внешним условиям, индивидуальным особенностям сотрудников и характеру их деятельности уровень децентрализации в организации, доверие к сотрудникам. 3. предоставление сотрудникам достаточной власти, полномочий и средств для решения задач. 4. Эффективная интеграция организации: информированность сотрудников о задачах и полномочиях друга. 5. Наличие эффективной системы обучения и контроля сотрудников. 6. Наличие эффективной системы мотивации сотрудников: соответствия между вкладом сотрудника и вознаграждением от организации.
5. Стратегическое решение по регулированию имеющейся системы делегирования. 1. провести собеседования с сотрудниками коллектива с целью выявления их интересов и возможностей в решении общих целей школы. 2. Внести коррективы в имеющуюся организационную структуру школы: уточнить ответственность и права линейных, штабных служб и коллегиальных органов управления. 3. Информировать всех сотрудников школы об изменениях в организационных отношениях. 4. Внести изменения в систему контроля за деятельностью подчиненных: уточнить кто, когда, кому, по какому вопросу в какой форме отчитывается, оформить графически и информировать коллектив. 5. Провести разъяснение по делегированной ответственности и провести дополнительное необходимое обучение кадров. 6. Уточнить показатели, по которым будет оцениваться в коллективе труд каждого сотрудника и добиться соответствия между вкладом и вознаграждением за труд.
Характеристика индивидуальных ролей и стратегия руководителя во взаимодействии с их носителями. 1. «Вздорный человек» - остаться в рамках профессиональной беседы и быть совершенно спокойным. Опровержение его вздорных утверждений следует предоставить по мере возможности другим сотрудникам. 2. «Всезнайка» -потребовать от остальных собеседников занять и выразить определенную позицию по отношению к его утверждениям 3. «Позитивный человек» - дать ему возможность подвести итоги беседы, умеренно включаться в дискуссию с ним. 4. «Болтун» - с максимальным тактом становить его или ограничить его выступления. 5. «Боязливый» - задать ему легкие, доверительные вопросы, укрепить его веру в себя. 6. «Неприступный человек» - признать его знания и опыт. 7. «Незаинтересованный человек» - расспросить его о работе, вести беседу и привести примеры из круга его интересов. 8. «Важная птица» - не применять прямой критики, использовать метод «да, но…» 9. «Почемучка» -направить его вопросы на других участников беседы.
Анкета самооценки делегирующих способностей Самооценка -1. Определите свое отношение к приведенным ниже утверждениям и проставьте напротив каждого утверждения буквы А, Б, В, Г, которые означают: А- совершенно не согласен = никогда, Б – частично согласен = иногда, В- согласен = частично, Г – полностью согласен = всегда. №№ УТВЕРЖДЕНИЕ 1 У меня столько работы, что я не знаю, что делать 2 Я не понимаю, почему у меня больше работы, чем у других, хотя объем работы должен быть одинаков для всех. 3 Я не перепоручаю свои обязанности подчиненным, потому что они могут посчитать, что я перекладываю на них свою ответственность. 4 Я не перепоручаю свои обязанности подчиненным, потому что они могут посчитать меня некомпетентным 5 Когда я ставлю перед своими подчиненными те или иные задачи или даю им задания, мне кажется, что они считают меня «эксплуататором» 6 Когда я поручаю выполнение той или иной работы своим подчиненным, я не уверен в качестве ее выполнения 7 Я считаю, что работу, порученную своим подчиненным, трудно контролировать ОТНОШЕНИЕ
А= 0, Б= 1, В=2, Г=3. Подсчитайте количество набранных Вами баллов. Чем больше баллов Вы набрали, тем больше Вы нуждаетесь в развитии в себе навыков и умений делегирования своих полномочий.
Самооценка -2 утверждение 1. Делегировать - это поручать Вашим подчиненным выполнение Ваших задач из –за Вашей сильной занятости и / или нехватки времени 2. Наиболее важное преимущество делегирования: у Вас появляется больше времени 3. Если Вы поручаете что – либо, вы передаете также умение и навыки, необходимые при выполнении поставленной задачи 4. Когда Вы делегируете что – либо, Вы также передаете часть ответственности за конечный результат 5. Существуют задачи, решение которых Вы никогда не можете делегировать кому – либо. 6. Когда вы делегируете что – либо, желательно, по возможности, максимально ясно объяснить, как подчиненный должен выполнить задачу 7. Менеджеру, который правильно распределяет свое время, планирует и организует своею работу, не согласен Не согласен
утверждение 8. Типичная для делегирования проблема – это увеличение возможности совершения ошибок 9. Важно, чтобы руководитель и подчиненный четко согласовали вопросы сроков и контроля выполнения поставленной задачи. 10. Когда Вы что –либо делегируете. Это иногда занимает большое время, чем если бы Вы все делали сами. согласен Не согласен
Комментарии к самооценке -2. 1. 2. 3. 4. 5. Несогласие: Важно делегировать что –либо вовремя, т. к. в большинстве случаев делегирование должно быть хорошо подготовлено. Это занимает даже больше времени. Делегирование –это дальновидность. Несогласие: Стимулирование профессионального роста сотрудников, обучение их ответственности и развитие их способностей и квалификации более важны, чем экономия времени менеджера. Согласие: Делегировать что – либо означает передачу менеджером ответственности за решение одной из своих задач своему подчиненному. Без надлежащей квалификации подчиненный не способен выполнить эту задачу. Несогласие: Менеджер не может передавать ответственность за конечный результат. За выполнение задачи будет отвечать именно менеджер, а не его подчиненный. Согласие: Задачи, которые менеджер не может делегировать – это, например, определение стратегии деятельности, ведение личных дел, принятие рискованных политических решений.
Комментарии к самооценке -2. 6. 7. 8. 9. 10. Несогласие: очень важно , чтобы подчиненный знал цель делегирования, ожидаемый конечный результат и сроки выполнения задачи. Однако, подчиненный должен самостоятельно искать путь решения задачи. . Несогласие: Делегирование необходимо для развития организации. Постоянный недостаток делегирования может быть опасен для существования организации. Несогласие: Эта проблема нетипична для делегирования. При выполнении новых задач повышается вероятность ошибки. В работе человек учиться на своих ошибках. Чтобы снизить вероятность совершения ошибок, необходимы постоянные и продуктивные контакты между менеджером и его подчиненными. Согласие: Важно помнить о необходимости контролировать результаты выполнения задачи, а не способы ее выполнения. Менеджер контролирует решение задачи в целом, а не каждый своего подчиненного. Согласие: Вначале делегирование может потребовать много времени, зато принесет свои плоды в будущем.
Список литературы 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Борисова Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции упрвления: Учебное пособие. – М. : Дело, 2003. – 400 с. Вачугов Д. Д. . , Кислякова Н. А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие, -М. : Высшая школа, 1998 -176 с. Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. -М. : «Фирма Гардарика» , 1996 – 416 с. Виханский О. С. , Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» . -М. : Гардарика, 1998 288 с. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, -М. : ЮНИТИ, 2001. -501 с. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн. : Мисанта, 2001. - 624 с. Дафт Р. Л. Менеджмент. - Спб: Питер, 2003. -832 с. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. СПб. : прайм – ЕВРОЗНАК, 2003. – 480 с. Казначевская Г. Б. , Чуев И. Н. Основы менеджмента. Учебное пособие для студентов. Ростов н/Дону: Феникс, 2004. – 384 с. Латфуллин Т. Р. , Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2004. – 395 с. Лафта Дж. К. Менеджмент: Уч. пособие, . 2 -е издание, перераб. И дополн. - М. : ТК Велби, 2004. -592 с. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление. – М. : Сирии, 2003 г. – 251 с. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатовой. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – 4 -е изд. , перераб. и доп. – М: ИНФРА-М, 2004. – 648 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации/ Пер. с английского под. ред. Ю. Н. Каптуревского. - Спб. : Питер, 2002. -512 с. Реструктуризированные предприятия. - М. : Дело, 1996 - 200 с.
Список литературы 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Семенов А. К. , Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. - М. : Издательско торговая корпорация «Дашков и Ко» , 2004, -300 с. Смирнов А. А. Теория организации: Учеб. Пособие. - М. : Инфра-М, 2004. -248 с. Соловьев В. С. Стратегический менеджмент: Учебник. - Ростов - на - Дону. Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 448 с. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А. Г. Поршнева Шеметов П. В. Теория организации: Курс лекций. – М. : ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. – 176 с. Дугельский А. П. Структурные преобразования на предприятии// ЭКО, 2000№ 6, стр. 107 Грущенко В. И. , Фомченков Л. В. , Халдеев В. Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса// Менеджмент в России и за рубежом, 1998 - № 6, стр. 71. Корнилов ВВ. Проектирование и планирование в практике управления российскими предприятиями // Социс, - 2002, - № 12, стр. 76 -86. . Лыськовский В. Виртуальная модель предприятия (новейшие технологии) // Управление персоналом, - 1997 г, -№ 10 стр. 62 -65 Масютин С. А. , Леонтьев С. И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности//ЭКО, 1998 -№ 2, стр 77. Оголева ЛН, Радиковский РМ. Организационное проектирование как составная часть реинжиниринга организации /// Экономический анализ. Теория и практика, 2004, - № 2, стр. 26 -38. Оголева ЛН, Радиковский РМ. Организационное проектирование как составная часть реинжиниринга организации /// Экономический анализ. Теория и практика, 2004, - № 3, стр. 11 -21. Приходько В. И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в Росси и за рубежом. – 1999, - № 3. Разговоркин И. Искусство ведения переговоров//Энергия 2002, № 8.
Список литературы 31. 32. 33. 34. Сысоева Е. Ф. , Плетнев Ю. М. Организационная структура финансово экономической службы промышленного предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. - 2003, № 4 Урбазаев М. Н. Совершенствование организационной структуры управления, как фактор стратегического развития Вуза на Современном Этапе // Менеджмент в России и за рубежом, 2004 № 1 Федотова Н. , Золотов В. организационная структура и система контролинга на предприятии // Консультант директора, 2003, - № 24, стр. 8 – 16. Виртуальная модель. Управление персоналом, № 10. www. severstal. ru
Скачать презентацию МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
проектирование организации.конечный вариант..ppt