МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики РФ Калининградский филиал Дисциплина «УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ» Л-4. 3_Корпоративные_стратегии Доцент Иванова В. А. Калининград 2012
ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ Иерархия стратегий Корпоративная стратегия Стратегия конкурентной борьбы Функциональная стратегия
ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ Корпоративная стратегия направляет организацию в целом для достижения устойчивого конкурентного преимущества. В какой отрасли и на каких рынках мы будем конкурировать?
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Корпоративная стратегия имеет дело с тремя ключевыми проблемами: Ориентация компании на рост (интеграция/концентрация и диверсификация), стабильность или сокращение. Отрасли или рынки, где компания конкурирует со своими продуктами (портфельный анализ). Стиль руководства, который используется для координирования деятельности и распределения источников среди различных продуктов и СЗХ.
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ 1. Стратегии роста - компания может расти внутренне за счет расширения своих операций как на местных, так и глобальных рынках, или расти внешне
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ 1. Стратегии роста -q Внешние механизмы: n n n Слияния (Allied Corporation+ Signal Companies= Allied Signal) Покупка (Procter & Gamble купила компанию Richardson-Vicks, известную по брендам Oil of Olay и Vidal Sassoon: бренды остались, компания - нет) Стратегические альянсы
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ 1. Стратегии роста -q Основные преимущества: n n q Могут скрывать проблемы в компании Создают подушку безопасности в случае стратегической ошибки Дают большую переговорную силу Обеспечивают больше возможностей для развития, продвижения и интересных должностей 2 основные формы: n n Интеграция/Концентрация Диверсификация
СТРАТЕГИИ РОСТА Стратегии интеграции/концентрации: Расширение рамок бизнеса в пользу рынка, выход в другие географические зоны (горизонтальная интеграция); Интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью (вертикальная интеграция).
n q Вертикальная интеграция n n q q n Вертикальный рост -- Полная интеграция (100% контроля над поставщиками и каналами распределения) Частичная интеграция (<50% над поставщиками; собственные каналы распределения или контроль над внешними) Квази-интеграция (покупка/продажа внешним поставщикам/дистрибьюторам, над которыми имеешь контроль ) Долгосрочны контракты Снабженческая интеграция Интеграция «вперед» (к обслуживанию конечных клиентов) Логична для компании или СХЗ с сильной конкурентной позицией в привлекательной отрасли
Горизонтальная концентрация n Горизонтальный рост/концентрация- расширение деятельности путем проникновения в другие географические зоны и/или путем увеличения предложения продуктов и услуг существующему рынку.
СТРАТЕГИИ РОСТА Стратегии диверсификации: Выход бизнеса в разнообразные области, где есть вероятность получить результаты, для обеспечения гибкости и возможности выживания в мире быстро меняющихся рынков и технологий. Концентрическая и конгломератная диверсификации.
СТРАТЕГИИ РОСТА Основные стратегии диверсификации – n Концентрическая – когда компания имеет сильную конкурентную позицию, но отрасль перестала быть привлекательной q q n Рост в связанные отрасли Поиск синергии Конгломератная – когда отрасль не привлекательна и компания потеряла отличительные способности и навыки q q Рост в несвязанные отрасли В первую очередь финансовые аспекты
СТРАТЕГИИ РОСТА Рост в области, связанные с текущими продуктами компании, как правило, более успешен, чем рос в совершенно новый области. из успешно реализованных проектов роста компаний: q 80 % вертикальный рост q 50% горизонтальный рост q 35% концентрическая диверсификация q 28% конгломератная диверсификация
СТРАТЕГИИ РОСТА Стратегии входа на международные рынки -q q q q q Экспорт Лицензирование Франчайзинг СП Начало производства с нуля Аутсорсинг Производство под ключ Концепция BOT (Build, Operate, Transfer) – построить, поэксплуатировать, передать Управленческие контракты
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Стратегии стабильности: Стратегия паузы – передышка, возможность «передохнуть» перед продолжением стратегии роста или сокращения. Стратегия «без изменений» - решение не делать ничего нового. Стратегия прибыли – решение не делать ничего нового временно при ухудшении ситуации (падение продаж), попытка искусственно поддержать прибыль через уменьшение инвестиций и сокращение расходов.
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Стратегии сокращения: Стратегия полного изменения – направлена на улучшение оперативной деятельности, когда еще положение компании не окончательно потеряно. Стратегия пленника – потеря независимости в обмен на безопасность – поиск компании, готовой принять под свое крыло в обмен на акции, проценты от производства и объема продаж. Стратегия продажи (полной или части СХЗ)– имеет смысл, когда руководство компании еще видит возможность получить хорошую цену и сотрудники могут сохранить свои рабочие места в новой компании. Стратегия ликвидации/банкротства
Стратегии, которых придерживаются отрасли в зародышевом состоянии и на этапе роста Существующие варианты действий таковы: предоставить другим компаниям лицензии и получать доход на долгосрочной основе; вложить средства в развитие рынка и создать ряд возможностей, воспроизвести которые конкурентам было бы не под силу; создать стратегические союзы и совместные предприятия с другими компаниями для разработки и выпуска на рынок новинок.
Стратегии, предпринимаемые в зрелых отраслях Существующие варианты действий таковы: не допускать появления новых участников и таким образом сохранять возможность поддержания уровня прибыли; избегать ценовых войн с конкурентами, поскольку это может крайне отрицательно сказаться на уровне прибыли; контролировать поставщиков и дистрибьюторов.
Стратегии компаний в отраслях, находящихся на этапе упадка Стратегия лидерства: агрессивное ценообразование, поиск новых рынков и приобретение известных торговых марок в отрасли. Стратегии поиска свободных сегментов рынка (ниш) во избежание непосредственной конкуренции. «Уборка урожая", когда компания, решившая выйти из данной отрасли, максимально урезает расходы на рекламу и объемы инвестиций. Изъятие капиталовложений: продажа компании, прежде чем отрасль окончательно пойдет ко дну. Успех этой стратегии заключается в своевременности и в том, чтобы найти покупателя, согласного с предложенной стоимостью компании.
Портфельный анализ Выделяют следующие этапы применения портфельных методов: • Выделение стратегических единиц бизнеса (стратегическое сегментирование); • Установление их стратегического положения; • Выработка рекомендаций для построения стратегий.
Матрица BCG (Boston Consulting Group)
Матрица BCG (Boston Consulting Group) «Трудные дети» - растущие продукты, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Высокий спрос и небольшая, но растущая доля рынка. «Звезды» – продукты высокого спроса и большой доли рынка на растущем рынке. Требуют дополнительных вложений. В долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами» , происходит, если темпы прироста рынка замедляются. «Дойные коровы» - высокоприбыльные продукты, лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. «Собаки» - бесперспективные продукты, низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки нулевые или отрицательные.
Матрица BCG (Boston Consulting Group) Ограничения: • не учитывает , что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой; • некоторые организации и бизнес - единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию; • матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.
Матрица GE/Mc. Kinsey Matrix High Winners A Winners B C Question Marks Industry Attractiveness D Winners E Medium Average Businesses F Losers G Low Profit Producers Strong H Losers Average Weak Business Strength/Competitive Position
Матрица GE/Mc. Kinsey Matrix n Привлекательность рынка зависит от: размер рынка, темп роста, цикличность спроса, сезонность спроса, острота конкуренции, темп изменения технологии, барьеры на пути доступа, экономия от масштабов производства, требуемая капитализация, законодательное регулирование. Сила позиций (устойчивость) бизнеса зависит от: доля на рынке, качество продукции, конкурентоспособность цен, возможности маркетинга, потенциал производства, финансовые ресурсы, возможности распределения, эффективность продаж, использование мощностей, технологический уровень.
Матрица GE/Mc. Kinsey Matrix n n n По каждому из комплексных показателей определяются средневзвешенные оценки на основе заключений экспертов с использованием весовых коэффициентов для каждого из субпоказателей. Выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица GE/Mc. Kinsey Matrix Ограничения: • • • Достаточно сложный инструмент Численная оценка привлекательности рынка и устойчивости бизнеса создают ощущение объективности, хотя на самом деле основаны на субъективных суждениях Не может эффективно отобразить позицию компании или бизнес единиц в развивающихся отраслях
Методы портфельный анализа Преимущества: n n Заставляет менеджеров оценивать каждый продукт/бизнес отдельно и устанавливать для них цели и распределять ресурсы. Стимулирует использовать внешние данные для принятия управленческих решений. Подымает вопрос доступности денежных потоков для расширения и роста. Графическое отображение улучшает коммуникацию.
Методы портфельного анализа Ограничения: n n Не так просто определить продуктовые/рыночные сегменты. Предполагает использование стандартных стратегий, что может привести к потере возможностей. Обеспечивает иллюзию научного подхода, хотя в действительности основаны на субъективных суждениях. Не всегда ясно, что делает отрасль привлекательной или где место продукта в его жизненном цикле.
Скачать презентацию МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ Московский государственный университет экономики
Л-4.3_Корпоративные_стратегии.ppt