МГИМО, программа МВА BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT Управление эффективностью бизнеса Доцент, к. э. н Клаас О. О.
Система управления эффективностью бизнеса (BMP – business performance management) Уровень корпорации Миссия Стратегические цели Стратегическое планирование Корпоративная стратегия Уровень операционных и функциональных подразделений Цели Задачи Системы управления Система ключевых показателей деятельности (KPI) Уровень проектов Проекты • Бюджеты • Рабочие программы Операционное планирование
Система управления стоимостью (VBM) позволяет создавать стоимость бизнеса путём реализации успешных инвестиционных решений Рентабельность инвестиций 20% Стоимость капитала 12% Стоимость для акционеров 8% Все о деньгах: покупай дешево, продавай дорого
The financial valuation translates strategies into the language of capital markets Продажи и рыночные стратегии Стратегии роста Рост Продажи Прибыльность Затраты Стратегии снижения затрат Стоимость капитала Финансовые стратегии Измеритель успешной реализации стратегии Создание стоимости
Что определяет стоимость компании? Две различные перспективы Mr. Past Dr. Future «Результаты компании были хорошими в последние несколько лет…» «Чем выше текущий доход компании, тем выше ее стоимость» «А как это будут развиваться в будущем…? » «Вообще-то я покупаю Будущие денежные потоки…» Текущий доход WACC (Ср. взв. стоимость Капитала) Буд. денежные потоки WACC
на 20% больше, чем в прошлом году; Measuring – Managing Измеряя - управлять Прибыль 18. 564$ Затраты 8. 560$ на 10% меньше, чем в прошлом году
Архитектура ВРМ системы Стратегические цели компании Управленческие системы Сбалансированная система показателей Система управления стоимостью Система управления эффективностью инвестициями Система управления рисками Система контроля затрат Мотивация ERP системы Инструменты управления Моделирование Прогнозирование Планирование Бюджетирование Учет Анализ Платформа ВРМ Хранилище данных Запросы Отчетность Аналитические отчеты
Цель системы BPM Миссия Видение целей Компании Бизнес-процессы Топ-менеджмент держатели процессов Функц. подразделения Традиционная схема управления Комплексная управленческая система BPM (Управление эффективностью (результативностью) бизнеса) позволяет скоординировать все бизнес-процессы, реализуемые в Компании, и направить векторы всех действий на реализацию стратегических целей Основная стратегическая цель Топ-менеджмент держатели процессов Методика BSC Функц. подразделения Управление в системе BPM
Построение и внедрение ВРМ-системы • Элементы стратегии • Система ценностей клиентов • Ценности компании • Оценка потенциала компании • Факторы достижения результата • Причинно-следственные связи Цели лиз р Ст Ана ия я ка ес ич ег та ат кар • Стратегические цели • Стратегические результаты Стоим остная оценк а ег Ст ра т СТРАТЕГИЯ обучение и рост то ма Ка ти за ци я а ск р ди е ни а ов Ав • Программное обеспечение • Базы данных • Отчетность о результатах деятельности (КПД) • Обмен знаниями МИССИЯ внутренние процессы клиенты ли зате Пока ивности ект ма эфф е Сист ции ва моти • КПД • Задачи • Базовые КПД • Анализ динамики роста финансы Мероприятия • Планы действий • Балансировка • Разработка стратегий подразделений компании
Общий анализ нефтегазовой отрасли Производственные показатели Средний рост добычи в 2003 -2006* гг. Средний коэф. замещ. запасов в 2001 -2003 гг. 15% 10% 8% 5% 7% 6% 6% 6% 5% 4% 2% (1%) (2%) 0% (5%) Средняя стоимость F&D в 2001 -2003 гг. Средние показатели LOE / BOE в 2001 -2003 гг.
Финансовые показатели Прибыль на акц. капитал 2004* г. Средняя доходность капитала в 2001 -2003 гг. Соотн. собств. и заемного капитала в 2004* г. Общие доходность для акционеров в 2004* г. 40% 30% 20% 10% 0% (10%) 37% 36% 25% 24% 19% 16% 15% 5% 2% (1%)
Коэффициенты оценки Цена / доход на одну акцию в 2005* г. (EPS) 18. 0 x Стоимость компании / DACF 12. 0 x 15. 2 x 14. 6 x 8. 9 x 8. 8 x 12. 9 x 12. 5 x 12. 2 x 12. 1 x 12. 0 x 10. 9 x 7. 9 x 8. 0 x 10. 7 x 9. 6 x 9. 2 x 7. 8 x 7. 4 x 7. 1 x 6. 2 x 9. 1 x 8. 9 x 6. 0 x 4. 0 x 0. 0 x 6. 1 x 5. 8 x 0. 0 x Цена / денежный поток на акцию в 2005* г. Стоимость комп. / доказ. запасы (MMBOE) 18. 0 x 12. 0 x 15. 5 x 15. 3 x 10. 3 x 9. 0 x 8. 6 x 13. 2 x 13. 1 x 13. 0 x 7. 9 x 7. 3 x 7. 1 x 12. 0 x 7. 0 x 6. 1 x 6. 0 x 14. 7 x 6. 1 x 5. 7 x 9. 8 x 7. 6 x 4. 3 x 4. 2 x 6. 0 x 5. 8 x 3. 0 x 1. 5 x 0. 0 x
0 2002 100000 2003 s 500 ip Добыча нефти и газа, тыс. бнэ в день ill 1 000 ob Sh il el l on T oc ot o. P al h 1 500 co 2 500 xx on M 3 000 0, 0 ЛУ К Ро ОЙ сн Л еф С иб ть не Та фт ь тн еф ть ТН К Ю КО C С he vr on BP Te C on xa oc co o. P hi lli Ex ps xo n. M ob il Sh el l 4 000 xa 4 500 Te 2001 Ю К С ОС иб не ф т С ур ь ЛУ гут К Та ОЙ тн Л еф т ТН ь Ро К сн еф ть ev B ro P n ЛУ К Ро ОЙ сн Л еф С иб ть Та неф тн т еф ь ть ТН Ю К КО C he С vr on T B C on ex P oc ac o. P o Ex hil xo lips n. M ob i Sh l el To l ta l Общий анализ нефтегазовой отрасли EBITDA $/баррель 30, 0 3 500 25, 0 20, 0 2 000 15, 0 10, 0 5, 0 Капитализация (млн. $) 300000 250000 200000 150000 0
Стратегия НГК на стадии upstream Увеличение стоимости за счет: Ø Ø Ø Региональной диверсификации с переводом центров добычи в наиболее перспективные и низкозатратные регионы мира Динамичного роста добычи Повышения эффективности запасов Снижения производственных затрат Повышения эффективности бизнеса посредством оптимального использования возможностей переработки и розничной реализации в регионах деятельности Осуществление проектов в странах с меньшей, чем в России, стоимостью капитала и более благоприятным инвестиционным и налоговым климатом
Стратегия в области переработки и сбыта: краткосрочные перспективы Выход на новые рынки Освоение рынков переработки и сбыта центральной и юго-восточной Европы l Использование преимуществ, заключающихся в том, что Компании имеют позицию поставщика нефти в регион по благоприятным ценам l Введение деятельности по переработки в средиземноморском регионе, характеризующемся высокой прибыльностью переработки l Получение высоких финансовых результатов благодаря прогнозируемому росту спроса в регионе l Увеличение эффективности за счет оптимизации деятельности региональных НПЗ
Обоснование выхода на международные рынки l l l Сокращение риска «привязки к одному рынку» Максимальное использование конкурентных преимуществ - Низкозатратная сырьевая база - Блестящее знание рынков и геологии Переход на добычу нефти в месторождениях с более низкими затратами Освоение рынков переработки и сбыта, характеризующиеся более высокими ценами реализации конечной продукции Освоение последующих этапов производственного цикла на рынках, куда поставляется добываемая нами сырая нефть
Почему бизнес становится международным? l Международный поиск ресурсов l Расширение рынков l Использование преимуществ низких цен l Оптимизация бизнес-процессов l Диверсификация рисков
Последствия глобализации l l Исторически небольшие национальные рынки объединяются в более крупные Международная конкуренция становится более значимой Компании ищут ресурсы и товары по всему миру Небольшие компании все больше вовлекаются в международную торговлю
Причины Глобализации l Снижение технологических барьеров (коммуникация/транспорт) l Сокращение продуктовых циклов l Снижение политических барьеров (тарифы, регулирование, зоны свободной торговли l Привлекательность новых рынков (рост в развивающихся странах)
Мировой уровень FDI (прямых иностранных инвестиций)
Объемы международной торговли
Скачать презентацию МГИМО программа МВА BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT Управление эффективностью
Мотивация.ppt