Международный маркетинг и стратегический менеджмент Тема 7. Международный

Международный маркетинг и стратегический менеджмент Тема 7. Международный организационный менеджмент М. Л. Лукашевич Кафедра мировой экономики и международного менеджмента

Основные формы международных организационных структур

Дифференцированная организационная структура с экспортным отделом

Дифференцированная организационная структура с международным отделением Президент Общекорпоративный менеджмент Вице-президент по международным операциям Вице-президент по внутренним операциям Функции или подразделения Планирование и финансы Зарубежное подразделение 1 Зарубежное подразделение 2 Зарубежное подразделение N. . .

Интегрированная функциональная структура

Интегрированная продуктовая структура

Интегрированная региональная структура Президент Общекорпоративн ый менеджмент Президент, регион 1 Президент, регион 2 Президент, регион N Зарубежное Зарубежное подразделение подразделение 1 2 N. . . Зарубежное подразделение 1 2 N. . .

Глобальная матричная организационная структура Президент Общекорпоративный менеджмент Вице-президент, продукт 1 Вице-президент, продукт 2 . . . Вице-президент, продукт N Вице-президент, регион 1 Вице-президент, регион 2 . . . Вице-президент, регион N Компания, выпускающая продукт 2 в регионе 1

Правление Оперативынй бизнес Энергетика Бизнес финансов и недвижимостиt Центральные отделы Информации и коммуникации Производство энергии (PG) Информационные и коммуникационные сети (ICN) Финансовые услуги Сименс Gmb. H (SFS) Корпоративные финансы (CF) Передача и распределение энергии (PTD) Мобильная информация и коммуникация (ICM) Сименс недвижимость (SRE) Корпоративный персонал (CP) Автоматизация и контроль Автоматизация и прриводы (A&D) Бизнес услуги Сименс Gmb. H & Co. OHG (SBS) Транспорт Транспоортные системы (TS) Производственные и логистические систем Сименс АГ (PL) Автомобильные системы Сименс АГ (AT) Корпоратиное развитие (CD) Строительные технологии Сименс АГ (SBT) Медицина Медицинские решения (Med) Освещение Osram Gmb. H Infineon -технологии АГ Региональные поддразделения: Филиалы, региональные предприятия, представительства Электронный бизнес (e. B) Общие закупки и логистика (GPL) Управление информацией и знаниями (IK) Персонал поо консультации управления (MCP) Корпоративные коммуникации (CC) Главный экономист / корпоративные отношения (ECR) Центральные бюро Производственные решения и услуги (I&S) Корпотаривные технологии (CT)

Mercedes-Benz Passenger Cars & smart Mercedes-Benz Passenger Cars smart Chrysler Group Марки: Chrysler Dodge Jeep Коммерческие Daimler. Chrysler автомобили услуги Mercedes-Benz грузовики Freightliner, Sterling, TBB Mercedes-Benz Vans Финансовые услуги Информаци онные услуги 1) Aerospace and Industrial Businesses Automotive Electronics MTU/Diesel Engines MTU/ Aero Engines Powertrain Rail Systems Adtranz 1) MB / SETRA автобусы & Coaches EADS 1) ab 2001 nicht mehr im Konzern

Структура бизнеса по видам деятельности, компаниям и регионам R 3 ны о ги е R 2 R 1 Р ± Eliminations DC Group ca. 550 DC Group ± ± Штаб-квартиры, Eliminations, Другое БО 1 БО 2 Отделение 1 БО 3 Проект. , Elim. , другое По отделению 1 БО 4 БО 5 1 Исключение 21 . . . Отделения и бизнес отделения Отделение 2 2 3 4 Компании 5 . . . Критерии (ОПФ, Бизнесотделение, регион)

Роли зарубежных дочерних предприятий

Базовая схема системы Balanced Scorecard

Причинно-следственная связь системы Balanced Scorecard

Причинно-следственные связи между показателями Balanced Scorecard

Пример системы показателей Balanced Scorecard

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития) 2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы Экономика» 3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок Клиенты» 4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы» 5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура Сотрудники» 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании 7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

SWOT-анализ компании «Омега»

Перспектива «Финансы» Стратегическая цель Индикатор Увеличить рентабельность капитала ROI {(чистая прибыль + проценты)/совокупный капитал}, рентабельность собственного капитала — ROE {чистая прибыль/собственный капитал}. Добиться конкурентоспособной структуры выручки Доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке Обеспечить достаточную ликвидность Коэффициентов ликвидности 1, 2 и 3 степени Увеличить денежного (Cash. Flow) величину Абсолютного значения денежного потока (Cash Flow), отношение денежного потока (поступления — выплаты по основной деятельности) к величине активов CFROА (Cash Flow Return on Assets)

Перспектива «Рынок/клиенты» Стратегическая цель Индикатор Увеличить продаж объем Выручка по Беларуси, Выручка по России (планируется некоторый рост), Выручка по Украине (планируется значительный рост), Темп роста совокупной выручки (%) Увеличить рынка долю Доля рынка по Беларуси, Доля рынка по России, Доля рынка по Украине Улучшить имидж Затраты на рекламу (в рамках активных маркетинговых инвестиций), Объем продаж новым клиентам Повысить степень Индекс удовлетворенности клиентов (путем удовлетворенности опроса на основе специально разработанной клиента анкеты), Объем повторных продаж

Перспектива «Бизнес-процессы» Стратегическая цель Индикатор Повысить качество продукции Доля брака / Брус, Доля брака / Окна, Доля брака / Двери, Отклонение план/факт по производственной себестоимости Сохранить гибкость производственной технологии Число вариантов по стандартному продукту / Окна, Число вариантов по стандартному продукту / Двери (возможность удовлетворения индивидуальных запросов (конструкция окна, используемые материалы, стеклопакет, лак/краска, фурнитура) клиентов фирма считает своим важным конкурентным преимуществом. ) Улучшить снабжения Процент входного брака / Древесина (высокий входной брак по древесине – одна из самых значительных проблем во всей логистической цепочке фирмы), Стоимость м 2 / Алюминий работу отдела Ускорить время обработки заказа Среднее время обработки заказа (среднее время обработки заказа складывается из продолжительности выполнения отдельных действий в отделе сбыта, отделе подготовки производства, отделе снабжения и в финансово-экономическом отделе) Минимизировать объем отходов участка распиловки Объем отходов (м 3), Доля отходов / Распиловка Усовершенствовать систему управленческого учета и бюджетирования Баллы (max 10) по специально разработанному перечню критериев (степень автоматизации, оперативность, достоверность, возможность получения информации по нескольким «срезам» одновременно, наличие информации в разрезе ЦФО)

Перспектива «Инфраструктура /сотрудники» Стратегическая цель Индикатор Повысить удовлетворенность сотрудников фирмы Индекс удовлетворенности сотрудников (на основе специально разработанного чек-листа, включающего перечень критериев, важных для удовлетворенности сотрудников, работающих на предприятии, с присвоением отдельным критериям весов и расчетом взвешенной сумму баллов по каждому сотруднику), Число претендентов на ключевые должности Повысить сотрудников Затраты на обучение персонала, Рост прибыли квалификацию Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента Число общих собраний в квартал (коллегиальность работы измеряется числом собраний (общефирменных, внутри- и межфункциональных), на которых совместно решаются те или иные проблемы), Индекс удовлетворенности сотрудников Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования Число рационализаторских предложений, Число реализуемых проектов (фирма стремится к тому, чтобы каждый сотрудник помимо решения текущих ( «рутинных» ) задач был вовлечен в тот или иной проект) Сохранить специалистов Средняя заработная плата ключевых специалистов ключевых

Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании «Омега»

Каталог мероприятий Стратегическая цель Индикаторы Целевое Мероп- Ответ- Бюджет Сроки значение риятия ственный