Международный маркетинг и стратегический менеджмент Тема 5 Управление

Международный маркетинг и стратегический менеджмент Тема 5. Управление персоналом в международной компании и кросс-культурный менеджмент М. Л. Лукашевич Кафедра мировой экономики и международного менеджмента

Управление человеческими ресурсами • Управление человеческими ресурсами (human resource management) – это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей международной компании.

Процесс международного управления человеческими ресурсами • • • Рекрутирование и отбор персонала Обучение и развитие персонала Оценка эффективности труда Оплата труда и льготы Трудовые отношения Оценка вклада в эффективность организации • [1] Гриффин Международный бизнес, с. 974

Различия между странами важные для HRM • политико правовые (регулирование вопросов собственности, регулирование трудовых процессов и оплаты труда); • экономические (стоимость рабочей силы); • социальные (культура и стиль менеджмента, национальная культура); • научно технические (особенности системы образования, наличие специалистов необходимой квалификации).

Критерии отбора менеджеров в международную компанию • • • Параметры компетентности: профессиональные знания; способности к лидерству; опыт и предыдущие достижения; знание местных условий; языковые возможности. • • • Параметры адаптивности: интерес к работе за рубежом; контактность; способность воспринимать новую культуру; способность действовать в новой системе ограничений; адаптивность семьи.

Процесс отбора кандидата на занятие управленческой должности за рубежом включает в себя несколько этапов: • выявление вакантной позиции, • описание требований к кандидату на данную должность (включая минимальную квалификацию работника), • информирование потенциальных кандидатов, • оценка кандидатов, • отбор.

Факторы, учитываемые в процессе отбора кандидата • расположение дочернего предприятия; • цели корпорации (кратко , долгосрочные и постоянные); • принятый в международной компании уровень координации и контроля; • управленческая ориентация корпорации по Г. Перлмуттеру; • содержание программ развития персонала международной компании; • стоимостные факторы; • правовые ограничения.

FORMAT OF CV Curriculum Vitae of… • • Area of Expertise: [1] Level of Expertise: [2] 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Family name: First names: Address: Date of birth: Nationality: Civil status: Education: 1. Institution 2. Year(s) 3. Degree/Diploma • • [1] Please, mention here one or two (maximum) of the five categories listed the Application Form [2] Please, indicate here which is the level of qualification for the candidate (refer to the description of levels given in the Application Form 8. Language skills: (Mark 1(basic) to 5 (fluent) for competence) 9. Member of professional bodies: 10. Other skills 11. Present Position 12. Years within the present firm 13. Key qualifications: (Relevant to the project) 14. Specific International experience: – Country – Year(s) – Type of Mission 15. Professional Experience Record: – – Period Company Position Description 16. Others:

Персонал-микс международной компании • местные граждане, то есть граждане страны, где действует дочернее предприятие МНК (home-country nationals, HCNs или local staff); • экспатрианты из страны материнской компании (parent-country nationals, PCNs или expatriates); • экспатрианты из третьих стран (thirdcountry nationals, TCNs или cosmopolitan expatruates).

Факторы, учитываемые при формировании персонал-микса • наличие и квалификация кадров в принимающей стране, • корпоративная политика, • стоимостные факторы, • возможные внешние ограничения (правовые, экономические, социальные), • «национальная ориентации» компании

Обучение персонала международной компании • обучение экспатриантов (а также членов их семей) перед командированием их в зарубежные подразделения корпорации; • обучение местных менеджеров зарубежных подразделений с целью развития общекорпоративной культуры и видения перспектив корпорации в целом.

Элементы компенсационного пакета • • • базовый уровень заработной платы, зависящий от должности, квалификации работника, его опыта и т. д. , соответствующий уровню заработной платы в своей стране; поправка, учитывающая стоимость жизни в другой стране в сравнении со страной материнской компании (так называемые cost of living allowance – COLA); здесь принимается во внимание также динамика обменного курса валюты страны материнской компании и страны дочернего предприятия; стимулирующие надбавки, призванные подтолкнуть менеджера к принятию решения об отъезде, отказе от привычных комфортных условий и т. п. ; надбавки, компенсирующие неблагоприятные условия жизни в другой стране (климатические, политические, бытовые, социальные и пр. ); компенсация различных условий налогообложения личных доходов в стране дочернего предприятия; прочие выплаты, не связанные с заработной платой работника (компенсация дополнительных затрат, связанных с переездом, транспортных расходов, расходов на поддержание дома или квартиры менеджера в период его отсутствия, времен ных затрат на проживание в гостинице, затрат, связанных с обучением детей менеджера в другой стране, расходов, связанных с медицинским обслуживанием, и др. ).

Факторы формирования компенсационного пакета 1. внутреннее соответствие – компенсация менеджера в конкретной стране должна определенным образом соответствовать принятым в корпорации стандартам с возможной корректировкой на местные условия; 2. внешняя конкурентоспособность – уровень компенсации должен быть сопо ставимым и одновременно достаточно привлекательным в сравнении с принятым в данной стране (городе) уровнем.

Элементы кросс-культурного менеджмента • классификации национальных и деловых культур; • различия в отношении ко времени; • роль статуса и условия лидерства; • факторы и условия создания международных коллективов.

Параметры национальной культуры по Хофстеду • Дистанция власти (склонность к преклонению перед начальством); • Индивидуализм/коллективизм (предрасположенность к личной ответственности); • Избегание неопределенности (степень готовности действовать в условиях неясных правил); • Маскулинность (нацеленность на достижение результата любой ценой); • Долгосрочная ориентация (умение ориентироваться на стратегические цели). • Ключевые показатели — дистанция власти и индивидуализм.

Национальная ментальность

Классификация культур по Льюису В основе классификации отношение представителей этих культур ко времени: • Представители моноактивных культур (англичане, немцы, скандинавы, американцы) отличаются последовательностью действий и концентрацией на одном деле в каждый момент времени. • Представители полиактивных культур (южные европейцы, латиноамериканцы, арабы) считают нормальным одновременное занятие несколькими делами. • Представители реактивных культур (жители ряда азиатских стран) могут менять свои планы зависимости от изменяющихся обстоятельств.

Классификация культур по статусу человека и лидерству • В низкоконтекстуальных культурах (США, ФРГ, Нидерланды, Скандинавия) статус человека определяется, прежде всего, как результат его личных качеств и поступков. • В высококонтекстуальных культурах (Великобритания, Франция, Австрия, страны Востока, Латинская Америка, Россия) принадлежность к определенной общественной группе играет более высокую роль в сравнении с личными качествами человека.

Характеристики культур с высоким и низким контекстом Большое значение контекста Бизнес · слабое давление на покупателя; · длительный цикл продаж; · большое влияние работника и покупателя; · стремление избежать противоречий; · приглушение фона; · ситуационные обстоятельства; Коммуникации · косвенные; · экономические; · от слушателя ждут многого; · важна форма; · трудно меняющиеся; Правила · всеобъемлющие; · однозначно трактуемые; Общие черты культуры · требующая тайных знаний; · этическая; · ответственность за подчиненных; · ситуационная; · разделение на своих и чужих Незначительное значение контекста Бизнес · сильное давление на покупателя; · короткий цикл продаж; · слабое участие работника и покупателя; · “они” против “нас”; · черно-белые контрасты; · точно определенные обязательства; Коммуникации · точно направленные; · служащие для объяснения; · от слушателя ждут малого; · важно содержание; · отсутствие унификации; · легко меняющиеся; Правила · должен стоять на своем; · допускающие различные интерпретации; Общие черты культуры · основанная на праве; · каждый отвечает только за себя; · замкнутая

Методы повышения эффективности взаимодействия зарубежных и местных менеджеров • периодические инспекционные поездки представителей материнской компании в зарубежные филиалы и дочерние предприятия; • периодические совещания менеджеров зарубежных подразделений в штаб квартире МНК; • создание «тандема» , включающего в себя одного местного специалиста (например, менеджера по продажам) и представителя материнской компании (специалиста в той же области менеджмента).

Основные стадии переговоров 1. Подготовка к переговорам; 2. Процесс ведения переговоров; 3. Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей. Подготовка к переговорам включает в себя: • анализ ситуации; • формулирование общего подхода к переговорам (цели переговоров, собственная позиция и пр. ); • выявление возможных вариантов условий контракта, проекта; • подготовку предложений и их аргументацию; • составление необходимых документов и материалов.

Стили ведения переговоров • • • Американский стиль. Высокий профессионализмом, напористость и агрессивность, быстрый переход к сути дела, обсуждение деталей, обладают сильной переговорной позицией, любят пакетные решения. Французский стиль. Придают большое значение достижению предварительных договоренностей, не склонны к торгу, ведут переговоры на французском, часто выбирают конфронтационный тип взаимодействия, досконально изучают все аспекты и последствия поступающих предложений. Немецкий стиль. Начинают переговоры при достаточной уверенности в результате, ценят в партнере пунктуальность, честность и прямоту; требуют международного протокола, обсуждают вопросы последовательно, любят приводить факты и примеры. Английский стиль. Прагматичны, в меньшей степени уделяют внимание подготовке к переговорам, готовы непосредственно в ходе переговоров искать оптимальное решение, достаточно благосклонно встречают инициативу противоположной стороны. Итальянский стиль. Охотно идут на альтернативные варианты соглашения. Предпочитают отношения с людьми, занимающими равное им положение в деловом мире, имеют значение неформальные контакты с партнерами, высоко ценят проявление интереса к своей стране. Испанский стиль. Любят вести многословные дискуссии, обладают большим чувством собственного достоинства, уделяют большое внимание внешнему виду на переговорах. Китайский стиль. Очень внимательны к сбору информации, касающейся предмета переговоров, слабых и сильных сторон противоположной стороны, и к созданию так называемого «духа дружбы» . Японский стиль. Щепетильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам. Хотят иметь о партнере и его предложениях по возможности исчерпывающую информацию. Не любят рисковать, стремятся не проиграть сильнее, чем выиграть. Отвечают уступкой на уступку. Арабский стиль. Очень важно установить на переговорах атмосферу взаимного доверия. Обращают взгляд в прошлое, ориентируясь на свои традиции и обычаи.

Американская модель успешного предприятия по Питерсу 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ориентация на действия путем быстрого поиска информации и внедрения нововведений Ориентация на клиентов Небольшие автономные бизнес единицы, обладающие сво бодой в принятии решений, стимулируют предприниматель ство своих сотрудников Способность к достижению результатов компании покоится на результативности персонала Предпринимательская активность персонала имеет систему оценки, вытекающую из стратегии фирмы Ориентация на СБЕ, в которых можно применить собственные ноу хау Простая организационная структура с небольшими штабными подразделениями Управление путем применения принципа "кнута и пряника"

Американская модель реинжиниринга компании 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Стратегическая оценка всех структур и процессов на предмет их необходимости и полезности для клиентов компании Реорганизация всех процессов предприятия с целью резкого повышения качества, сервиса и производительности Резкое снижение имеющегося масштаба разделения труда на предприятии (сетевая структура), прямое включение в цепочку ценностей всех критических процессов, с ориентацией оргструктур на продуктовые группы, сегменты клиентов и рынков. Групповое решение инновационных проблем (группы, ориентированные на достижение высших результатов) При реструктуризации компании в центр ставятся лучшие сотрудники (носители знаний и компетенций) Новая роль информационных и коммуникационных технологий в процессе реинжиниринга (интегрированные КИС) Инициатива радикальных изменений при реинжиниринге должна исходить от топ менеджмента

Японская модель 7 S: семь духов Матуситы 1. Strategy/Стратегия (собственные названия продуктовых групп (отделений), собственные каналы сбыта, длительное партнерство с дилерами, стратегия роста (снижения издержек), имитационная стратегия (снижение цен, повышение качества)) 2. Structure/Структура (матричная организация, организационные инновации) 3. Systems/Система (всеохватывающая система планирования, разветвленная система финансового контроля из за автономии отделений, всеохватывающая информационная система) 4. Staff/Основной персонал (пожизненная занятость, высокое значение службы персонала, широкое повышение квалификации/всеохватывающий тренинг, ротация рабочих мест, компенсации и служба предложений о работе) 5. Skills/готовности и способности специальные ноу хау (большая близость к клиентам и рынкам) 6. Style/стиль управления (хорошие связи с персоналом, кооперативный стиль управления, выражение удовлетворения за затраченное (на работу) время) 7. Superordinate Goals/философия предприятия самовыражение (компания как сообщество сотрудников и менеджмента, компания как средство удовлетворения общественных потребностей, "идейная (моральная) ценность")

Корейская модель 1. Семейный менеджмент 2. Высокий уровень централизации управленческих решений 3. Долговременная занятость 4. Строгое, бескорыстное и самоотверженное отношение к труду 5. Авторитарно патриархальный стиль управления 6. Комбинация оценки результатов труда и принципа старшинства в основе оплаты труда 7. Разрешение конфликтов между группами высшим руководством при помощи специальных формализованных контрольных механизмов 8. Механистически бюрократические оргструктуры управления 9. Схожий с японским механизм взаимодействия корейских предприятий с правительством (патронаж)