Metody zarządzania projektami l Nieudane projekty są

Metody zarządzania projektami

l Nieudane projekty są bardzo powszechne. Część z nich często trafia na pierwsze strony gazet, większość z nich ulega szybkiemu zapomnieniu. Przyczyny porażek są różne i liczne

Najczęstsze to: Źle lub w ogóle niezdefiniowane cele biznesowe projektu; l Brak koordynacji zasobów i działań; l Brak komunikacji pomiędzy zainteresowanymi stronami, skutkujący dostarczeniem Klientowi nie tego, czego oczekiwał; l Złe oszacowanie czasu trwania i kosztów, powodujące, że projekt kosztuje więcej i trwa dłużej niż oczekiwano; l

l l Nieodpowiednie kryteria ocen; Niewłaściwe zaplanowanie zasobów, czynności i harmonogramów; Brak kontroli postępów prac, w rezultacie czego prawdziwy ich stan jest identyfikowany zbyt późno, by uruchomić działania naprawcze; Brak systemu zapewniania jakości, przez co dostarczone produkty są nieakceptowane lub wręcz nieużyteczne.

l Bez przyjętej metodyki zarządzania projektem, ci, którzy finansują projekt, ci, którzy nim zarządzają i ci, którzy w nim pracują, mają różne wyobrażenia odnośnie tego, jak wszystko powinno być zorganizowane i kiedy różne etapy projektu powinny być zakończone.

Zainteresowane strony nie mają jasności, co do zakresu swojej odpowiedzialności i kompetencji. W rezultacie w projekcie pojawiają się nieporozumienia i wzajemne pretensje, a projekt rzadko kiedy kończy się na czas i w ramach akceptowalnego budżetu. l Dobrze użyte metody zarządzania projektem prowadzą go poprzez precyzyjnie określony, kontrolowany zestaw czynności aż do osiągnięcia zamierzonych celów. l

Model zarządzania projektem

l Narzędzia i metody, stosowane w zarządzaniu projektami, można umownie podzielić na twarde, miękkie i mieszane:

metody "twarde", oparte na technikach analitycznych: l estymacja czasu realizacji i kosztów, l analiza czasowa projektu (CPM, PERT), l harmonogramowanie, l śledzenie realizacji projektu,

metody "miękkie", dotyczące relacji międzyludzkich: l zarządzanie zespołem (budowa i rozwiązanie zespołu, motywowanie, krytykowanie, usuwanie konfliktów), l negocjacje (z klientem, sponsorem i podwykonawcami ) dotyczące rozwiązywania problemów l heurystyka

metody mieszane: zarządzanie komunikacją, l zarządzanie ryzykiem, l zarządzanie jakością, l zarządzanie zmianami l zarządzanie czasem l

l Metody twarde, zwłaszcza te wspomagane komputerowo, są stosowane w ujednoliconej formie przez wszystkich i według niektórych opinii, przewagę rynkową buduje się głównie stosując umiejętnie odpowiednie metody miękkie, w tym zwłaszcza te, dotyczące zarządzania zespołem.

Metody twarde l > Harmonogramy l > Wykresy l > Planowania sieciowego (wykresy sieciowe)

Harmonogramy Twórcą graficznej techniki-harmonogramu w Polsce był Karol Adamiecki (1896) Obecnie istnieje duża różnorodność harmonogramów, o różnym stopniu skomplikowania. Technika sporządzania harmonogramów: l 1. spis czynności, l 2. pomiar czasu ich trwania (prac już wykonanych), l 3. zestawienie tabelaryczne uzyskanych pomiarów, l 4. opracowanie grafiku.

Wykresy Gantta Graficzna metoda, jaką zaproponował w 1915 r. H. L Gantt. Wykresy Gantta stanowią. graficzny środek przedstawienia relacji czasowych, jakie zachodzą. pomiędzy poszczególnymi etapami postępowania, którego celem jest wykonanie określonej pracy. , (system graficzny, przeznaczony do przedstawienia kolejnych działań na osi czasowej)

Do najpopularniejszych wykresów Gantta należą: l wykresy wydajności, l wykresy wykorzystywania maszyn i urządzeń, l wykresy planowania.

l Wykresy planowania stosowane są do organizacji procesów produkcji oraz prac złożonych, pozwalają zapewnić ciągłość pracy, właściwie wykorzystywać oraz równomiernie obciążyć wszystkie stanowiska, uniknąć przestojów, lub je zmniejszyć.

l Wykresy Gantta służą do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych. Dzięki tej technice można również kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia

Planowanie sieciowe - wykresy sieciowe l Zapis harmonogramu działań w formie wykresu sieciowego – czynności, terminy. l Każdy ciąg czynności posiada własną logikę. Planowanie działań polega na ustaleniu sekwencji poszczególnych czynności. Metody planowania działań pozwalają znaleźć optymalny układ czynności.

l Metody sieciowe (H. Bieniok, 1999, s. 34 -36) są techniką przedstawiania bardzo złożonych procesów w prostej formie graficznej. Mają one niemal uniwersalne zastosowanie, nie wymagają skomplikowanej aparatury matematycznej, a wszelkie obliczenia są proste. Stosowanie metod sieciowych zmusza do dokładnego przemyślenia przebiegu całego projektu. Pozwala terminowo wykonać zadania przy zarazem najbardziej racjonalnym i oszczędnym wykorzystaniu będących do dyspozycji środków. Wskazuje na trudne elementy projektu, “wąskie gardła", napięte terminy, niezbędne środki rzeczowe i osobowe.

l Pierwszym etapem stosowania metod sieciowych jest podzielenie działań na poszczególne, logicznie ułożone zadania. Zadania te umieszcza się w sieci w postaci zdarzeń i czynności.

l Drugim etapem jest budowa siatki zależności. Siatka wskazuje logikę przebiegu całego przedsięwzięcia. Czynność jest procesem wykonania określonego zadania cząstkowego, na jakie można podzielić każde przedsięwzięcie. Czynności, jako części składowe przedsięwzięć, pochłaniają czas i środki. Czynności przedstawiamy za pomocą strzałki i opisujemy dużymi literami alfabetu. Zdarzenia określają konkretne momenty w trakcie realizacji zadań: początek, koniec, podjęcie decyzji przełomowej.

l Trzecim etapem jest wpisanie oszacowanego czasu potrzebnego na realizację każdego zadania. l Techniki sieciowe opierają się na gałęzi matematyki, tzw. teorii grafów, z których przyjęte zostały pewne elementy rysunkowe i elementy specyficznej algebry grafów.

l Do planowania i realizacji przedsięwzięć wykorzystuje się przede wszystkim dwie podstawowe odmiany technik sieciowych: l 1. CPM ( Critical Path Method) Metoda ścieżki krytycznej l 2. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Technika oceny i kontroli programu działania)

CPM ( Critical Path Method) Metoda ścieżki krytycznej l W metodzie tej ustalone zależności poszczególnych czynności przedstawia się w postaci sieci czynności (grupę działań). Kolejna czynność może się rozpoczynać dopiero wtedy, kiedy zakończy się czynność ją poprzedzająca. Wyznaczony jest czas trwania całego przedsięwzięcia oraz identyfikowane są te etapy, których przebieg jest krytyczny dla realizacji zadania. Ścieżka krytyczna przedstawia najdłuższą ścieżkę w sieci determinującą (limitującą) czas trwania całego przedsięwzięcia. Do zadań planistów należy szukanie możliwości jej skrócenia.

CPM ( Critical Path Method) Metoda ścieżki krytycznej Ścieżka krytyczna to najdłuższa pod względem czasu trasa przechodząca przez sieć. Określa się ją sumując czasy potrzebne do wykonania wszystkich zadań w każdej ich sekwencji (w odróżnieniu od zadań, które można wykonać równocześnie). Łańcuch zadań wymagający najdłuższego czasu jest ścieżką krytyczną. l Znaczenie ścieżki krytycznej polega na tym, że wyznacza ona cały czas realizacji, czyli datę zakończenia całości zamierzenia. Jeśli opóźnieniu ulegnie zdarzenie na ścieżce krytycznej, wtedy całe zamierzenie ulegnie opóźnieniu. l

Pozostałe ścieżki noszą nazwę podkrytycznych. Mają one pewien luz, gdyż ich łączny czas jest krótszy od potrzebnego na przejście całej ścieżki krytycznej. l Sposobem na skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia (skrócenie czasu potrzebnego do przejścia ścieżki /lub ścieżek/ krytycznej) jest znalezienie zasobów czasu na ścieżkach podkrytycznych, które można przesunąć do realizacji zadań określonych przez ścieżkę krytyczną. l

PERT (Program Evaluation and Review Technique) Technika oceny i kontroli programu działania) Czynności przedstawione są w postaci sieci wzajemnych zależności poszczególnych zdarzeń w czasie. l Jest to system planowania kolejnych działań, gdzie przewidziany czas trwania poszczególnych etapów wyznaczony jest według statystycznego prawdopodobieństwa (ustalony jest czas możliwie najwcześniejszy i najpóźniejszy dopuszczalny). l

PERT (Program Evaluation and Review Technique) Technika oceny i kontroli programu działania) l Techniką ustalania kolejności działania jest metoda oceny i aktualizacji programu PERT (Program Evaluation and Reviev Technique). Stosując tę technikę zaczynamy od punktu końcowego przedsięwzięcia i cofając się przechodzimy kolejno przez wszystkie operacje i warunki, jakie muszą zaistnieć, aby osiągnąć punkt końcowy.

Każdemu działaniu przypisuje się przy tym cztery szacunki czasu: optymistyczny, określający, ile musi trwać dane działanie w warunkach idealnych (a), l najbardziej prawdopodobny odpowiadający tomu, ile dane działanie powinno trwać w warunkach normalnych (m), l pesymistyczny, zakładający, że wszystko pójdzie źle, czyli czas potrzebny do wykonania czynności w wyjątkowo niesprzyjających warunkach (b), l oczekiwany, ustalający czas trwania działania na podstawie analizy prawdopodobieństwa poprzednich trzech szacunków. l