Методы стратегического управления 1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования задач 2. Управление по сильным и слабым сигналам 3. Управление в условиях стратегических неожиданностей 4. Управление стратегическим набором 5. Управление стратегическими задачами 6. Управление в условиях спонтанных изменений
Эволюция управленческих систем Время • управление в условиях неожиданных Событий Управление на основе • Управление на основе ранжирования стратегических задач экстренных решений • Выбор стратегических позиций Управление на основе предвидения изменений • Стратегическое планирование по периодам • Долгосрочное планирование Целевое управление • Состояние бюджетов капвложений Управление на основе • Составление текущих бюджетов экстраполяции Управление на основе контроля 1 • Финансовый контроль • Справочники и инструкции 2 3 4 Уровень нестабильности 5 2
Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач Управление на основе экстренных решений – -управление в условиях неожиданных событий -управление по слабым сигналам - управление на основе стратегических задач Управление на основе предвидения изменений – - выбор стратегических позиций - стратегическое планирование по периодам Управление на основе экстраполяции – - долгосрочное планирование - целевое планирование - состояние бюджетов капиталовложений - составление текущих бюджетов Управление на основе контроля – - финансовый контроль - справочники и инструкции 3
пять взаимосвязанных компонентов, на которых базируются возможности общеорганизационного управления. 1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации. 2. Внутриорганизационный климат и культура организации. 3. Иерархия и структура власти. 4. Организационная структура компании и методы работы. 5. Организаторские способности общеуправленческого персонала. 4
Отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций Первое состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей происходит систематическое преодоление сопротивления переменам Таким образом, принципы планирования и предвидения новых задач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевременного реагирования на происходящие события, которые лишь частично предсказуемы в силу динамичности развития. В этой связи стратегическое планирование и управление целесообразно дополнить управлением на основе ранжирования задач 5
Управление на основе ранжирования задач В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды. Доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниям, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность. 6
Управление по сильным и слабым сигналам Сила сигналов от внешней среды: 1. Опасность или новая возможность 2. Источники опасности или новые возможности становятся ясными 3. масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания 4. Пути решения проблемы определяются 5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы Характер мер по нарастанию их действенности 1. Наблюдение за внешней обстановкой 2. Определение относительной силы сигнала 3. Снижение внешней стратегической уязвимости 4. Повышение гибкости внутри организации 5. Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер 6. Планы практических мероприятий 7
Уровни осведомлённости в условиях неожиданных изменений Объём информации Уровень осведомлённости 1 2 3 4 5 А да да да Б нет да да В нет да да да Г нет нет да да Д нет нет да 8
Принятие решений по стратегическим проблемам в условиях сильных и слабых сигналов Внешние тенденции Внутриорганизационные тенденции Ресурсный потенциал Проблема Последствия действий Сильные Слабые Уровень сигнала обратной связи Срочные действия откладываемое срочное 1 2 задерживаемое срочное откладываемое 3 4 5 9
Анализ стратегических задач Тенденции Изменения внешней среды Внутриорганизац. оценка ситуации Тенденции изменения показателей организации Цели Разрыв между целями и реальными показателями Возможности и угрозы организации Сильные и слабые стороны организации Оценка последствий и срочности принятия мер Контроль Немедленное действие Распределение задач Отсутствие действий Отложенные действия 10
источники информации о возможных стратегических задачах 1. Информация о тенденциях изменения во внешней среде организации: • Тенденции морового рынка. • Конкуренция. • Деловые связи с иностранными партнерами. • Тенденции валютного рынка. • Инфляционные процессы. • Экономические и политические тенденции. • Государственный контроль и т. п. 11
источники информации о возможных стратегических задачах 2. Внутриорганизационная оценка ситуации: • Организационная структура. • Стиль руководства. • Подготовка персонала. • Наукоёмкость. • Ресурсоемкость. 12
источники информации о возможных стратегических задачах 3. Информация о тенденциях изменения показателей организации, которая должна быть согласована с целями ее развития, так как на практике, как правило, существует разрыв между целями и реальными показателями работы организации. Поэтому целепологание должно проходить неотрывно от регулярной проверки результатов деятельности. 13
Следующий этап анализа стратегических задач — это оценка последствий и срочности принимаемых мер. На данном этапе целесообразно использовать метод экспертных оценок. На основании проведенного анализа экспертным путем присваиваются баллы каждой выявленной тенденции, например от 10 до +10. Помимо выявления и оценки, необходимо также определить вероятность возникновения и сроки появления данной тенденции. А затем определить время ответной реакции на предполагаемое событие. При этом может иметь место следующая оценка: если существует необходимость немедленного реагирования на какое либо событие, то скорость реакции — высокая; при возможности перенести ответные действия, но только до следующего цикла планирования, скорость принимается как средняя; при возможности отложить ответную реакцию на длительный срок до точного получения всех необходимых данных скорость реакции считается низкой. 14
Распределение обязанностей при решении стратегических задач Сила и слабость организации Внешние события Угрозы и возможности Тенденции изменения показателей Штаб: выявление тенденций, оценка воздействия и степени срочности, включение сигнала тревоги, проблемная группа, оперативный контроль Общее руководство: определение приоритетов, выбор стратегии, стратегический контроль Проблемная группа Взаимосвязь экономических показателей Оценка и мнение внутри организации Проектные и функциональные подразделения: решение стратегических задач 15
Управление стратегическими задачами Стратегическая задача представляет собой будущее событие как внутри организации, так и за ее пределами, которое может сильно повлиять на ее способность достижения целей развития предприятия. Возникновение и обоснование стратегических задан связано с появлением во внешней среде организации как возможностей, использование которых может принести ей выгоду, так и угроз, ставящих под удар ее деятельность. Организация проводит пересмотр стратегии раз в несколько лет. В этой связи целесообразно сформировать систему управления стратегическими задачами, которая подразумевает собой последовательность мероприятий но раннему выявлению неожиданных изменений как внутри организации, так и вне ее, а также систему мероприятий по своевременному и быстрому на них реагированию. 16
Управление в условиях стратегических неожиданностей В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что: • проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; • она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации; • неумение принять организацией адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей; • контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет. Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. 17
система чрезвычайных мер при стратегической неожиданности В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп: руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, формируют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования; связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую; группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление; низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии. 18
Порядок выделения СЗХ Параметры Перспективы Определяющие факторы Потребность Рост Технологии Рентабельность Тип клиента Нестабильность Географ. район Факторы успеха Фазы развития спроса Размеры рынков Покупательная способность Торговые барьеры Привычка покупателей Состав конкурентов Интенсивность конкуренции Каналы сбыта Государственное регулирование Экономическая Технологическая Социально-политическая 19
Оптимизация деятельности СЗХ в краткосрочной перспективе Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе. 20
Баланс ближних и дальних перспектив на основе матрицы баланса жизненных циклов 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы долгосрочной и краткосрочной перспектив Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе. Определить и вписать контрольные показатели. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке. Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Определить, какие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести. 21
Принципы преодоления нестабильности микросреды 1. сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах 2. стратегическая гибкость организации 3. определение стратегической уязвимости предприятия 4. синергизм и внутренние взаимосвязи 22
Принцип стратегической гибкости организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы. 23
принцип определения стратегической уязвимости предприятия Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. После довательность проведения такого анализа можно представить следующим образом: 1. определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей; 2. оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию; 3. оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа. 4. Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды. 24
Синергизм и внутренние взаимосвязи Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке. 1. Определить значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используемая шкала от 0 до 10. 2. Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали. 3. Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СХЗ для других. 4. На основе полученных сумм определить линии связи для организации и управленческие возможности. 5. Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные этапы. 6. Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма. 7. Выбранная линия является синергическим ориентиром организации. 25
Взаимодействие и поддержка СХЗ Дающие СХЗ 1 СХЗ 2 СХЗ 3 Суммарная зависимость Получающие СХЗ Характер и уровень под держки Суммарный вклад Характер взаимной поддержки СХЗ Сумма по горизонтали Передаваемые идеи и стратегии Предлагаемая продукция и услуги Сумма по вертикали 26
Ориентиры выбора СЗХ • • • краткосрочные перспективы роста. долгосрочные перспективы роста: краткосрочная рентабельность: долгосрочная рентабельность; стратегическая гибкость: синергизм. 27
Управление в условиях спонтанных изменений Методические подходы к реагированию на проблему спонтанных изменений. 1. Принудительный метод проведения изменений. 2. Адаптивные изменения. 3. Управление кризисной ситуацией. 4. Управление сопротивлением. 28
Модули планирования изменений 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Создание базы предпосылок Анализ перспектив Целеполагание Оценка ресурсного потенциала Выбор конкурентной позиции Сбалансирование портфеля СХЗ Выбор курса развития Потребность организации в квалифицированном персонале 9. Создание управленческого потенциала компании 10. Система реагирования 11. Возможные поведенческие изменения 29
Лекция закончена n Спасибо за внимание! n Пожалуйста! Ваши вопросы! 30
Скачать презентацию Методы стратегического управления 1 Управление посредством выбора стратегических
Методы стр упрвл-30.ppt