Методы принятия управленческих решений Тема 1 Основные

Методы принятия управленческих решений

Тема 1. Основные понятия управленческих решений

Место УР в системе управления Воздействия внешней среды Управляющая система Управленческие воздействия Информация об исполнении УР Управляемая система Результат Воздействия внешней среды

Основные понятия: СУБЪЕКТЫ управленческого решения: Ø Высшее руководство (ТОП-менеджмент), Ø Руководители и специалисты предприятия (лица, принимающие решения (ЛПР) – маркетинг-директор, менеджер по продажам, главный бухгалтер, …) ОБЪЕКТЫ управленческого решения: Ø Виды деятельности (маркетинг, производство, модернизация техпроцесса, социальное развитие…), Ø Отдельные элементы (предприятие в целом, его структурные подразделения – цеха, отделы, бухгалтерия …), Ø Отдельные экономические показатели (оборот, прибыль, издержки, себестоимость …), Ø Элементы процессов производства и сбыта (технологический процесс, упаковка, хранение, транспортировка, реализация, реклама, …)

Функции УР n Управленческое решение (УР) - это решение, которое принимает субъект управления, оно направлено на систему организации коллективного труда и принимается только при назревшей ситуации (возникновении проблемы) УР является связующим звеном между управляющей и управляемой подсистемами n Функции УР: - направляющая - координирующая - мотивирующая

Понятие «проблема» Проблемой считается ситуация, когда цели не достигнуты. Способы выявления проблемы: 1. Не произошло то, что должно было произойти Структура проблемы: 2. Потенциальная возможность появления проблемы (еще ничего не произошло)

Характер проблемы n n n функциональный структурный параметрический Разрешение проблемы включает : n анализ проблемы : - определение сути проблемы - описание сути (что? ), места (где? ), времени (когда? ), степени отклонения/интенсивности (насколько? ) - получение ключевой информации - определение наиболее вероятной причины - проверка причины на подлинность n принятие УР

Основные уровни и типы решений Тип решений Уровень 1 рутинный Ключевые навыки Неукоснительное следование процедуре. Разумная оценка ситуации. Гуманное лидерство. Контроль / мотивация Уровень 2 селективный Установление целей. Планирование. Анализ/развитие. Анализ информации Уровень 3 адаптацион- Идентификация проблем. Систематизированное ный решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска Уровень 4 инновационный Творческое управление. планирование. Системное развитие Стратегическое

Сущность УР n Решение – выбор альтернативной возможности изменения проблемы в сторону ее улучшения и снятия неопределенности n Принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы n Альтернативой называется один вариант действий, исключающий возможность реализации другого варианта n Целью решения принято называть конкретный результат, который предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и в зафиксированный период времени n Управленческое решение - это решение, которое принимает субъект управления, оно направлено на систему организации коллективного труда и принимается только при назревшей ситуации (возникновении проблемы)

Основные понятия: Процессом принятия решения является последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблемной ситуации и заключающихся в: n n n n осознании и формулировании проблемы, анализе сложившейся ситуации, выборе метода решения, генерации альтернатив решения, принятии решения организации реализации его выполнения, оценке эффективности

Виды УР n организационные решения незапрограммированные) (запрограммированные, n компромиссы n интуитивные решения n решения, основанные на суждении n рациональные решения Стили принятия решений n решение уравновешенного типа n импульсивное решение n инертное решение n рискованное решение n решение осторожного типа

Этапы процесса принятия решений n n n анализ ситуации, предварительное формулирование проблемы; определение целей решения разработка оценочной системы (выявление и установление ограничений, выбор соответствующих критериев оптимальности); генерирование списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных; сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем; точное формулирование поставленной задачи; анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения; разработка модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы; оценка альтернатив и выбор наиболее эффективных; принятие решения; доведение решения до исполнителей; выполнение решения и оценку результата.

2 Классификация видов управленческих решений

Виды управленческих решений По содержанию деятельности предприятия: экономической, технической, социальной, организационной и др. n По масштабу (народнохозяйственные, корпоративные, личные…) n По времени действия. стратегические (1 -5 и более лет), оперативными (до года), текущими n По степени структурированности: Структурированные или программируемые основаны на результатах реализации последовательности действий или шагов в прошлом(закупка товаров, формирование ассортимента, подбор кадров и др. n Неструктурированные решения принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, существенной неполнотой информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов ( разработка стратегии развития организации, исследование рынка и др. )

Виды управленческих решений По степени определенности условий принятия решений: n Задачи в условиях определенности: задача – часто повторяющаяся; факторы – предсказуемые, принимают средние значения по прошлым периодам; количество вариантов решения – известно. Их характеристики известны n Задачи в условиях вероятностной неопределенности (при риске): задача - в новой для фирмы постановке; факторы – известны; варианты решения - известны, но имеют вероятностную оценку исхода, которые определяются экспертами n Задачи в условиях неопределенности: задача - в новой для фирмы постановке, целей множество (многокритериальная постановка); факторы – известны, их значения нет;

Виды управленческих решений по количеству целей управления и соответствующих им критериев оптимальности ЗПР делят на одноцелевые или однокритериальные (скалярные) и многоцелевые или многокритериальные (векторные); n по наличию или отсутствию зависимости критерия оптимальности и ограничений от времени статические (не зависящие от времени) и динамические зависящие от времени) n ( Ø по степени сложности задачи три группы методов: Методы психологической активизации мышления. Методы систематизированного поиска. Ø Методы направленного поиска. n Ø

Информационное обеспечение управленческих решений Виды информации: • • • входящая и исходящая; обрабатываемая и необрабатываемая; текстовая и графическая; постоянная и переменная; нормативная, аналитическая, статистическая; первичная и вторичная (информация, полученная в результате обработки данных); • директивная, распределительная, отчетная Вид представления информации: количественные данные; формализованные данные (предметное описание объекта - это документы - акты, официальные письма, справки и др. ); интуитивные данные - основываются на производственном опыте, интуиции, здравом смысле, чувствах; неформальные данные (слухи, неуместная информация, случайные данные Релевантная информация (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Факторы, влияющие на принятие управленческих решений • Личностные оценки руководителя • Среда принятия решения, характеризуется условиями определенности или неопределенности • Культурные различия • Информационные ограничения • Поведенческие ограничения • Взаимосвязь решений. • Фактор сложности • Перспективность действия решения • Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений • Экономическая целесообразность принятия решения. • Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта • Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретной потребности всех заинтересованных в его результатах, и система мер по их реализации Факторы, влияющие на качество управленческого решения: • применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, • применение методов моделирования, • автоматизация управления, • мотивация качественного управленческого решения и др. К параметрам качества управленческого решения относятся: • показатель энтропии, т. е. показатель количественной неопределенности проблемы, • степень риска вложения инвестиций; • вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; • степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Проблема сопоставимости управленческих решений Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения: • количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; • в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому использованием корректирующих коэффициентов; • формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения; • для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Эффективность управленческих решений - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение, получение определенного эффекта Требования, предъявляемые к управленческим решениям: • Единство целей. При разработке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непротиворечивости ранее принятым целям. • Научная обоснованность и правомочность. Заключаются в обеспечении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое решение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. • Ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя. • Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем.

3 Классификация методов принятия решений Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Классификация методов принятия управленческих решений: 1) по признаку «основа для принятия решения» : можно выделить три группы: методы, основанные на интуиции руководителей, методы, основанные на «здравом смысле» , методы, основанные на научно-практическом подходе, 2) в зависимости от наличия и качества информации: качественные методы, количественные методы, 3) в зависимости от сложности: методы психологической активизации мышления, методы систематизированного поиска, методы направленного поиска 4) по этапам процесса принятия решений

Классификация методов решения в зависимости о сложности задачи

1. Методы психологической активизации творческого мышления Цель методов психологической активизации количество идей, а не качество Ключ к успешному творческому мышлению: разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки Стадии творческого мышления: 1. Подготовка сбор фактических данных.

Наиболее известные методы психологической активизации: n n n n Мозговой штурм Обратная мозговая атака Теневая мозговая атака Метод фокальных объектов Аналогии. Синектика Метод "Приемы аналогий" Конференция идей

2. Методы систематизированного поиска – это поиск по определённой системе на основе выбранного или выбранных принципов и правил Наиболее известные методы систематизированного поиска n n n Морфологический анализ Списки контрольных вопросов Функциональный анализ Метод гирлянд ассоциаций и метафор Метод многократного последовательного поиска другие

Морфологический анализ Основан на построении таблицы, в которой перечисляются все основные элементы, составляющие объект и указывается возможно большее число известных вариантов реализации этих элементов. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. Последовательность действий при этом следующая: n Точно сформулировать проблему. n Определить важнейшие элементы объекта. n Определить варианты исполнения элементов. n Занести их в таблицу. n Оценить все имеющиеся в таблице варианты. n Выбрать оптимальный вариант.

3. Методы направленного поиска - технология усиления креативных и эвристических способностей человека, основанная на последовательном приближении к оптимальному в данной ситуации решению. При поиске решения формируются чередующиеся определенным образом шаги, включающие: • генерирование альтернативных идей, • анализ причин, порождающих негативное явление, • выявление конкретного варианта решения Методы направленного поиска это система принципов и правил, включающая синтез возможностей (фаза генерирования новых и инновационных идей), анализ, оценку и отбор наиболее реальных вариантов для решения задач аналитическая фаза, обеспечивающая направленный поиск конкретного варианта

Наиболее распространенные методы направленного поиска (методы управления) n n n n Метод Дельфи Метод "Диаграмма Исикавы" Метод "Диаграмма Парето" Метод "ABC-анализ" Метод "Бенчмаркинг « Метод "Контрольный листок" Метод "Диаграмма связей" Метод "Матрица приоритетов" Методы Тагути Метод "Стрелочная диаграмма" Метод «Стратегические карты» Методы моделирования и поиска оптимального решения Методы экспертных оценок Методы поиска решения в условиях риска и другие

Классификации методов принятия решений по этапам процесса принятия решения

Метод «Мозговой штурм» Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности. (разработан Алексом Осборном в 1953 году) Правила 1) Критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается. Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям. 2) Приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух. 3) Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей. 4) Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например комбинируя элементы двух или трех предложенных идей.

Модификации процедуры проведения мозгового штурма: § Метод индивидуального мозгового штурма. § Письменный мозговой штурм § Метод прямого мозгового штурма § Метод массового мозгового штурма § Метод двойного (парного) мозгового штурма § Метод мозгового штурма с оценкой идей. § Обратный мозговой штурм

Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но в более непринужденной обстановке, например, за круглым столом. Применяется для сбора идей по определенной тематике, для поиска подходов к решению сложных проблем. Привлекаются ля обсуждения высоко квалифицированные специалисты. Цель метода: освободить мысли и фантазию участников от сдерживающих факторов и направить их на обсуждение и поиск оптимального решения проблемы. Суть метода - хорошо организованное совещание, по целевой направленности совпадающее с мозговой атакой: разрешена только доброжелательная критика, следует избегать приглашения скептиков и "всезнаек", возможно использование различных методов и приемов коллективной творческой работы, процессом управляет председатель – равный среди равных, но который обязан обеспечить продвижение к цели, поддерживая дружескую обстановку

Методы определения проблемы и поиска решения n Интуитивные (ситуативные) n Основанные на опыте и суждениях n «Бритва Оккама» n Диаграмма Исикавы ( «рыбий скелет» ) n Древовидные диаграммы (дерево целей, дерево решений)

Бритва Оккама ( «Сущности не следует умножать без необходимос (Occam's Razor), 1280 г)

Диаграмма Исикавы

Пример мысленного группового анализа реальной ситуации малый опыт работы слабая мотивация работы наличие современ ных технолог ий Плохая организ ация труда Высококва лифицирова нные менеджер ы недостаточ но квалифицир ованных специалист ов сдерживающие силы Какова эффективность работы нашего отдела компьютер ная бухгалтер ия движущие силы

Пример анализа проблемы методом причинноследственных цепочек Предприятие находится в кризисе, т. к. Отсутствует инновационная деятельность, т. к. Отсутствует структура Отсутствуют стимулы Отсутствуют крупные заказчики, т. к. Не ведется работа по поиску, т. к. Отсутствует служба, занимающаяс я поиском - корневая причина Увеличивается дебиторская и кредиторская задолженност, т. к. Неплатежи заказчиков Отсутствует реклама Увеличивается текучесть кадров, т. к. Отсутствует мотивация Не эффективна работа отдела кадров Отсутствуют эффективные формы контроля, т. к. Не определены объекты контроля Неэффективно используются финансовые средства, т. к. Не ведется планирование финансов

Дерево целей: «Второстепенное – долой!» Надо ли вообще это делать? Нет Вычеркните Да Самое ли подходящее сейчас для этого время? Нет Перепланируйте Да Может ли это сделать ктонибудь еще? Нет Какой путь наиболее эффективен? Да Предоставьте этому человеку возможность сделать это

Дерево целей Ø Генеральная цель (или несколько) Увеличить личный доход (до $1 млн. в год) Ø Подцели Увеличить размер зарплаты Заняться личным бизнесом Ø Задачи – процедуры, которые необходимы для достижения цели Перейти на новую должность Увеличить объем работы Получить новые навыки Оформить частное предприни мательство Создать продукт/ услугу Получить первые заказы

Формулирование целей по принципу SMART n n n Конкретность S – specific (четко – что хотите) Измеримость M - measurable (выразить в каких-либо единицах) Достижимость A – achievable (оценить ресурсы – чего и сколько надо) Реалистичность R – realistic (согласованность с другими целями) Привязанность ко времени T – time-bound (даты или возраст)

Пример ресурсного анализа цели: Цель Средства Имеется Не хватает Делается Улучшить (идеи) 1. Стать руководителем отдела 1. Заявить о себе - для этого внести новаторское предложение 2. Наладить отношения с NN 3. Стаж >=5 лет 4. Профильное высшее обра-зование 1. Исследование по выбранной теме, перспективы есть 2. Чаще общаюсь с NN, допущен к планеркам, совещаниям руководителей 3. Стаж 4 г. 4. 2 года отучился 1. Поддержки коллег 2. Доверия со стороны NN 3. 1 года стажа 4. Диплома о высшем образовании 1. Агитирую коллег на участие в суперпроекте 2. Доклады NN каждые 2 недели 3. Учусь без долгов 1. Заинтересовать всех своим предложение м — сделать презентацию, напоминать на планерках

Методы определения приоритетов целей и задач n Принцип Парето 20/80 n АВС n Решетка Эйзенхауэра Закон принудительной эффективности: «Никогда не хватает времени сделать все, но всегда достаточно времени сделать самые важные вещи»

Методы определения приоритетов - Принцип Парето 20/80 : Парето 20/80 Принцип Парето 20/80 - ( «влиятельное 20/80 меньшинство» / «тривиальное большинство» ) : — 20% произведенной вами работы обеспечивают 80% полученных результатов. — 20% клиентов обеспечивают 80% заключенных контрактов. — 20% товаров и услуг обеспечивают 80% выручки. — 20% задач соответствуют 80% производимой стоимости. — 80% полученных результатов вашей деятельности обеспечивают 20% от всех затрат.

Методы определения приоритетов: метод АВС—методология основана на ранжировании и разделении множества объектов на три класса, подход к которым осуществляется дифференцированно. Процент результата 65% 20% 15% 15% 20% Процент числа задач 65%

Методы определения приоритетов: Решетка Эйзенхауэра Задачи оцениваются по критериям — важности — срочности и определяется предпочтительность их выполнения Важно Класс А Класс В Сделайте сами Запланируйте и В немедленно частично делегируйте а ж Класс C Класс D н Делегируйте Отложите о (или выбросьте) с т Неважно ь Несрочно Срочность

Методы определения приоритетов: Квадранты С. Р. Кови Какой квадрант самый важный?

Главный (по Кови) — второй квадрант Цели Второго квадранта как большие камни — между ними можно насыпать много мелких Мелкие дела 3— 4 Квадрантов занимают все время, и для больших нет места

Древовидная диаграмма Диаграмма пожелания потребителя «легкости в обращении» , которое относится к регулировочному гаечному ключу

Дерево решений: основные понятия Дерево решений это графическое изображение проблемы принятия решений при наличии альтернатив. Этот метод является одним из лучших путей анализа решений в условиях вероятностной неопределенности. Метод можно применять в следующих случаях: n когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, n невозможно абсолютно точно определить, что должно произойти, n когда нужно принять несколько решений в условиях, при этом каждое решение зависит от исхода предыдущего или исходов испытаний.

Дерево решений: правила n Располагаются "деревья" слева направо и сверху вниз. n "Ветви" обозначают возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты, и возможные исходы, возникающие в результате этих решений. n На схеме используются два вида "ветвей": первый — пунктирные линии, соединяющие квадраты возможных решений, второй — сплошные линии, соединяющие кружки возможных исходов. n Квадратные "узлы" обозначают места, где принимается решение, круглые "узлы" — появление исходов. n Так как принимающий решение не может влиять на появление исходов, ему остается лишь вычислять вероятность их появления.

Дерево решений: пример Пример Для финансирования проекта бизнесмену нужно занять сроком на один год 15000 $, и он обращается в банк. Банк может: - одолжить ему эти деньги под 15% годовых или - не давать кредит, а самому вложить в дело со 100%-ным возвратом суммы, но под 9% годовых. Из прошлого опыта банкиру известно, что 4% таких клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Выдавать БАНКУ заем или нет? Перед нами пример задачи с одним решением, но на его примере рассмотрим правила принятия решения по дереву решений.

Дерево решений:

Дерево решений: принятие решения n 15000*0, 15=2250 15000*0, 09=1350 В кружке А: n Е (давать заем) = {17250 * 0, 96 + 0* 0, 04} - 15000 = 16500 - 15000 = 1560. В кружке В: n Е (не давать заем) = {16350 * 1, 0 - 15000} = 1350. Поскольку ожидаемый чистый доход больше в кружке А, то принимается решение выдать заем.

Матричные методы определения проблем и решения задач

Основные этапы принятия решений Название этапа Осознание и /или предвидение проблемы Характеристика этапа Диагностика внешней и внутренней среды предприятия Формулировка проблемы Постановка целей и задач решения проблемы, оценка альтернатив достижения целей Подготовка решений Сбор, анализ, обработка информации: анализ поставщиков, потребителей, конкурентов, рыночной ситуации, выявление возможных стратегий действия; оценка стратегий Принятие решения Выбор стратегии и тактики действий Реализация решения Контроль за реализацией Оценка изменений во внешней и внутренней принятого решения среде фирмы; анализ хода реализации стратегии; корректировка стратегии Оценка эффективности и Анализ последствий принятых решений – их качества решения действенность и эффективность

Среда предприятия ― это активные субъекты и факторы, влияющие на проблемы, возможности и решения МАКРОСРЕДА МАРКЕТИНГА внутренняя МАРКЕТИНГОВАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ МИКРОСРЕДА МАРКЕТИНГА

Взаимодействие предприятия с внешней средой Местные органы власти и управления Федеральные органы власти и управления Финансовые структуры Товарный рынок Рынок трудовых ресурсов Вышестоящие организации Товарный рынок Предприятие как система Население Финансовый рынок Потребители Поставщики Подведомственные организации

Исследование внешней среды на МАКРОУРОВНЕ МИКРОУРОВНЕ Исследование ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ компании Экономика Конкуренты Производство Политика Потребители/клиенты Маркетинг Законодательство Поставщики Распределение и сбыт Технологии Партнеры, Дилеры Снабжение Социальные аспекты Банки, спонсоры Финансы Инфраструктура Пресса и др Оргструктура и др. Методы: матрица Ансоффа, Методы: конкурентный анализ - Методы: анализ оргструк-туры, PEST-анализ, АФСП, расчеты по стандартным МЭО, анкетный опрос Матрица Shell, матрица ADL/LC и др. SWOT-анализ Данные: анализ рынка + Экспертные оценки алгоритмам, Данные: СМИ, опросы, Экспертные Данные: результаты оценки, анкеты, видеозаписи, отчетные данные вторичные данные анализов

Макросреда. Матричные методы анализа: Матрица PEST-анализа Матрица Ансоффа (матрица "продукт — рынок") Матрица "Дженерал электрик"/"Маккинзи" (матрица GE/Mc. Kinsey) Относительное преимущество на рынке / Привлекательность сегмента рынка Матрица Шелл/ДПМ (матрица Shell/DPM) Относительное преимущество на рынке / Привлекательность отрасли бизнеса Матрица ADL|LC Стадия жизненного цикла / Сила бизнеса

Макросреда Метод Факторы Исходные данные (вторичные) PEST Политические Данные ГОСКОМСТАТ Экономические Степень влияния Данные отраслевой статистики Социальные Технологические Экологические Информация от органов государственной власти Публикации в общей, деловой, отраслевой и специализированной прессе Конъюнктурные прогнозы и годовые обзоры рынка, выполненные исследовательскими организациями + ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ (первичные данные) Количественная оценка воздействия на организацию

Pest-анализ n Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими компаниями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Политическая система оказывает сильное влияние на деловую активность компании. n Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, то есть экономические условия, в которых работает компания. Ее основные параметры: темпы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, заработная плата

Pest-анализ n Социальная составляющая представляет социальные процессы тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность компании. Она включает существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психологию потребителей. В нее входят: - социальная структура общества, - n ее демографические характеристики, такие, как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, темпа роста населения, миграция, уровень образования, квалификация. Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, развитие которых позволяет компании модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы .

Pest-анализ n Природно-географические (экологические) факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменение климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды.

Пример Pest-анализа Эксперты (степень влияния) Факторы Э 1 Э 2 Э 3 Э 4 Средняя оценка Весовой коэфф. 1. политический изменение законодательства 4 3 4 5 4 0, 07 смена политических партий возможность теракта 1 5 2 4 1 3 1 5 1, 25 4, 25 0, 01 0, 08 уровень правовой грамотности 1 4 2 1 2 0, 04 2. экономический экономическая ситуация в стране 4 2 1 3 2, 5 0, 04 динамика курса валюты 3 2 4 3 3 0, 05 налоговая политика 3 4 4 3 3, 5 0, 06 уровень доходов населения 5 4 4, 5 0, 08 3. природно-географический климатические условия 5 5 5 4 4, 75 0, 08 экологическая обстановка в стране 4 3 5 4 4 0, 07 природные катаклизмы 4 5 3 5 4, 25 0, 08 ограниченность природных ресурсов 2 1 4 5 3 0, 05 4. социальный темп роста населения 4 3 4 4 3, 75 0, 07 средняя продолжительность жизни 3 3 3 4 3, 25 0, 06 образование 5 4 5 5 4, 75 0, 08 культурный уровень населения 4 3 3, 25 0, 06 56 1 Итого

Пример Pest-анализа Факторы Эксперты Весовой Направлен влияния) коэффи ность влияния циент Э 1 Э 2 (вероятность Э 3 Э 4 Средняя оценка Взвешен. средняя 1. политический изменение законодательств 0, 08 + 3 5 2 4 3, 5 0, 27 смена политических партий 0, 02 + 1 2 1 3 1, 75 0, 04 уровень правовой грамотности 0, 04 + 1 2 3 4 2, 5 0, 10 2. экономический экономическая нестабильность в стране 0, 05 3 2 4 5 3, 5 0, 17 динамика курса валюты 0, 06 + 4 2 3 3 3 0, 17 налоговая политика 0, 07 3 3 2 5 3, 25 0, 22 уровень доходов населения 0, 09 + 5 4 5 2 4 0, 35 3. природно географический климатические условия экологическая обстановка в стране природные катаклизмы ограниченность природных ресурсов 0, 09 5 5 4 4 4, 5 0, 41 0, 08 2 4 5 5 4 0, 31 0, 08 5 4 5 3 4, 25 0, 35 0, 06 4 5 4 4 4, 25 0, 25 4. социальный темп роста населения средняя продолжительность жизни образование культурный уровень 0, 07 + 5 4 5 5 4, 75 0, 34 0, 06 + 4 3 4 4 3, 75 0, 24 0, 09 + 4 3 2 2 2, 75 0, 25 0, 06 + 3 2 4 2 2, 75 0, 17

Pest-анализ Графическая интерпретация результатов

Микросреда Метод Анализ рынка Исходные данные Информация от потребителей Материалы исследовательских организаций Отчеты периодических изданий Выставки, торговые показы Каталоги, прейскуранты, брошюры конкурентов Результат Тенденции развития рынка Ситуация на рынке Уровень доходности Сегменты рынка Доли рынка ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ Анализ потребителей Информация от потребителей Опросы: анкетные, прямые, телефонные, через Интернет…. . Информация от продавцов Сравнительный анализ конкурентных преимуществ. Бенчмаркинг ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ Емкость рынка, Узнаваемость марки, Потребительские предпочтения, Ключевые и лояльные клиенты, Чувствительность к цене … Конкурентный профиль организации на основе экспертных оценок вычисляют КФУ, силу бизнеса и относительную силу бизнеса

Пример конкурентного профиля Шкала измерения критерия ( в баллах) Критерии Wi Расположение предприятия 0, 04 Структура транс портных средств 0, 12 Цена услуг 0, 1 Качество услуг 0, 3 Дополнительные услуги 0, 18 Персонал 0, 11 Форма оплаты 0, 06 Безопасность 0, 09 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Внутренняя среда Задача анализа Исходные данные Метод /Результат (первичные) Анализ финансового состояния предприятия Анализ товарной стратегии и управление запасами Прогнозирование продаж Отчетные бухгалтерские документы Методики АФСП/ Рентабельность, прибыльность, риск банкротства и др. Отчетные данные о продажах, запасах Методы ABC, XYZ, Матрица БКГ Анкеты, опросы Ключевые товарные группы, ключевые покупатели, стратегия закупок, размер партий, каналы товародвижения и др. ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ Отчетные данные о продажах ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ Анализ временных рядов, статистические методы/ Прогнозы продаж и оценку их надежности

Матрица БКГ

Дикие кошки Собаки Звезды Дойные коровы

Методология SWOT-анализа SWOT-анализ предполагает: n сначала выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей внешней среды, n далее установление цепочек связей между ними, n в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Методология может быть также использована для анализа новой бизнес-идеи, вакантной позиции, внедрения новшества и т. д.

Пример. SWOT- факторы фирмы по продаже компьютеров Сильные стороны 1. Выгодные условия предоставления компьютеров, оргтехники и видеонаблюдения в кредит 2. Рассрочка дается на год 3. Процент каждый месяц составляет 1, 4 % от всей стоимости. 4. Кредит дается как для физических, так и для юридических лиц. 5. Рассрочка дается для всех жителей Ростовской области. 6. Хорошие отношения с банком 7. Благоприятный микроклимат в коллективе. Возможности 1. Появление на рынке новых технологий 2. Неудовлетворенный потребительский спрос (возможность выхода на новые рынки или сегменты рынка) 3. Открытие филиалов по кредиту в области 4. Потребность клиентов в увеличении объема сервисных услуг. 5. Появление более выгодных каналов поставки Слабые стороны 1. Недостаточная материальная база. 2. Отсутствие большого склада. 3. Большой круг движения денежных средств по кредиту. 4. Ограниченность суммы счета на одно лицо или организацию (не более 30 000 руб. ) 5. Недостаточное количество рекламы. 6. Не налаженные каналы поставки. Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Появление более перспективных товаров и услуг у конкурентов. 3. Угроза, связанная с неустоявшейся законодательной базой, налоговой политикой, инфляцией и т. д. 4. Непредвиденное ухудшение рыночных позиций в результате недобросовестной конкуренции. 5. Повышение курса доллара и несовершенство таможенного законодательства.

5 Методы решения сложных управленческих задач

5. 1 Методы принятия решений в условиях риска (вероятностной неопределенности)

Условия неопределенности – условия принятия решений на основе неполной, неточной, неясной информации об объекте (или процессе), о внешней среде, в ограниченные промежутки времени Риск – потенциально существующая вероятность потери ресурсов или недополучения доходов при реализации конкретного решения Чтобы найти хорошее решение , следует: n 1. Определить цель решения. n 2. Определить возможные варианты решения проблемы. n 3. Определить возможные исходы каждого решения. n 4. Оценить количественно каждый исход. n 5. Выбрать оптимальное решение на основе поставленной цели. Выбор "лучшего варианта" зависит от обстоятельств и точки зрения того, кто принимает решение

Пример 1 Отдел маркетинга компании "Singles pic" представил своему руководству данные об ожидаемом объеме сбыта программных продуктов при трех вариантах цены: 8, 00; 8. 60, 8. 80 руб. за единицу продукта

Таблица - Предполагаемые объемы продаж программных продуктов по разным ценам, руб. n Постоянные затраты составляют 40000 руб. в год, переменные — 4, 00 руб. на единицу Цель: назначить оптимальную цену Имеется всего лишь три варианта цены, т. е. только три альтернативных решения, и, чтобы облегчить расчеты, для каждого из вариантов по три исхода — различные объемы продаж.

Решение : Для каждого исхода рассчитаем доход. В данном случае доход — это годовая прибыль.

Оценка вариантов решения n Наибольшая прибыль для наиболее вероятного объема продаж равна 57600 руб. Эта цифра будет получена, если назначить цену в 8, 80 руб. n Однако цена 8, 60 руб. предпочтительнее для компании, так как наиболее вероятная прибыль составляет примерно ту же величину, в то время как прибыль двух остальных исходов выше, чем для цены 8, 80 руб. n Однако если мы примем во внимание постоянные расходы, то цена 8, 00 руб. — единственная, при которой "Singles" не терпит убытков, так как низкая прибыль здесь не меньше, чем постоянные расходы — 40000 ф. ст.

Выводы: Таким образом, для любого из трех решений существуют свои аргументы Какое решение будет принято, зависит: - от целей, которые оно преследует, и - от отношения к риску того, кто принимает решение Например, осторожный менеджер предпочтет цену 8, 00 руб. двум другим: возможные прибыли меньше, но и потери сведены к минимуму. Поэтому в числе прочих и должен решаться вопрос об отношении к риску.

ПРАВИЛА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ в условиях неопределенности делятся на две группы: — правила принятия решений без использования численных значений вероятностей исходов; — правила принятия решений с использованием численных значений вероятностей исходов. 1. Правила принятия решений без использования численных значений вероятностей исходов: n Максимаксное решение — максимизация максимума доходов. n Максиминное решение — максимизация минимума доходов. n Минимаксное решение — минимизация максимума возможных потерь.

Пример 2. Постановка задачи Владелец кондитерской в начале каждого дня закупает пирожные Ему нужно решить вопрос: сколько пирожных следует иметь в запасе, чтобы удовлетворить потребительский спрос. Каждое пирожное обходится владельцу кафе в 0, 70 д. е. , а продает он его по 1, 30 д. е. Продать невостребованные пирожные на следующий день невозможно, поэтому остаток распродается в конце дня по 0, 30 д. е. за штуку. Цель: определить, сколько пирожных должно быть закуплено в начале каждого дня.

Решение В начале дня можно закупить для последующей продажи 1, 2, 3, 4 или 5 пирожных в день (по количеству взят упрощенный для расчета вариант). Имея возможность принимать решения, мы не можем контролировать исходы. Покупатели определяют их сами, поэтому исходы представляют также "фактор неопределенности". Составим список возможных решений и соответствующих им исходов

Таблица - Доход (прибыль) в день, д. е. Возможные исходы: спрос пирожных в день 1 2 3 4 5 Число закупленных для продажи пирожных (возможные решения) Максимальный доход 1 2 3 4 5 0, 60 0, 60 0, 20 1, 20 0, 20 0, 80 1, 80 0, 60 0, 40 1, 40 2, 40 1, 00 0, 00 1, 00 2, 00 3, 00 0, 60 1, 20 1, 80 2. 40 3, 00

Вопрос: "Сколько пирожных должна закупить фирма "Cake Box" в начале каждого дня? » 1. Правило максимакса — максимизация максимума доходов (оптимистичный подход). Каждому возможному решению в нижней строке таблицы 3 соответствуют максимальные доходы. По этому правилу мы закупаем в начале дня пять пирожных. Это подход карточного игрока — игнорируя возможные потери, рассчитывать на максимально возможный доход.

Вопрос: "Сколько пирожных должна закупить фирма "Cake Box" в начале каждого дня? » 2. Правило максимина — максимизация минимального дохода (осторожный подход). Каждому возможному решению в верхней строке таблицы соответствуют минимальные доходы По этому правилу мы закупим в начале дня одно пирожное, чтобы максимизировать минимальный доход. Это очень осторожный подход к принятию решений.

3. Правило минимакса — минимизация максимально возможных потерь (пессимистический подход). В данном случае больше внимания уделяется возможным потерям, чем доходам. Таблица возможных потерь дает представление о прибылях каждого исхода, потерянных в результате принятия неправильного решения. Например, если спрос составляет два пирожных и было закуплено два, то доход составит: 2 х 1, 30 – 2 х 0, 70 = 1, 20 д. е. Потерь нет!!! , т. е. потери = 0 Если же было приобретено три пирожных, а спрос только два, то доход равен: 2 х 1, 30 + 1 х 0, 30 – 3 х 0, 70 = 0, 80 д. е. Недополучено 0, 40 д. е (за одно пирожное вместо 0, 70 д. е. получили 0, 30 д. е. ). Эти 0, 40 д. е. называются возможными потерями или упущенным доходом.

Таблица потерь Таблицу потерь можно получить из таблицы доходов следующим образом: 1. найти наибольший доход для каждого исхода (например, для исхода 1 наибольший доход равен 0, 60) 2. сопоставить наибольший доход исхода с каждым доходом этого исхода, т. е. из наибольшего дохода вычесть доход каждого исхода (для первого исхода для числа закупленных пирожных: 1 потери 0, 60 – 0, 60 = 0, 0 2 потери 0, 60 – 0, 20 = 0, 40 3 потери 0, 60 – (-0, 20) = 0, 80 4 потери 0, 60 – (-0, 60) = 1, 20 5 потери 0, 60 – (-1, 00) = 1, 60

Выбирается то решение, которое ведет к минимальному значению максимальных потерь Таблица - Возможные потери в день, д. е. Возможные исходы: спрос пирожных в день 1 2 3 4 5 Максимально возможные потери Число закупленных для продажи пирожных (возможные решения) 1 0, 0 0, 60 1, 20 1, 80 2, 40 2 0, 40 0, 60 1, 20 1, 80 3 0, 80 0, 40 0, 60 1, 20 4 1, 20 0, 80 0, 40 0, 60 5 1, 60 1, 20 0, 80 0, 40 0, 0 2, 40 1, 80 1, 20 1, 60

Вывод Минимальная величина максимальных потерь возникает в результате закупки трех или четырех пирожных в день. Следовательно, по правилу минимакса мы выберем одно из этих решений. Все рассмотренные критерии принятия решений приводят к различным результатам. Поэтому сначала выбирается тот критерий, который считается "лучшим", и тогда вы получаете "наилучшее" для вас решение.

Принятия решений с использованием численных значений вероятностей исходов – правило максимальной вероятности (максимизация наиболее вероятных доходов) Таблица - Данные по продажам в предыдущие периоды

Критерий Гурвича Компромиссный способ принятия решений между осторожным правилом максимина и оптимистичным правилом максимакса. В нем объединяются правила, не рассматривающие индивидуальные вероятности отдельных исходов, и те, в которых учитываются вероятности исходов.

Критерий Гурвича При использовании критерия Гурвича (Hurwicz criterion) таблица доходов составляется как обычно. Для каждого решения рассматриваются лучший и худший результаты, т. е. то, о чем раньше говорилось в правилах максимина и максимакса. Принимающий решение придает вес обоим результатам, и, умножив результаты на соответствующие веса и суммируя, получает общий результат. Выбирается решение с наибольшим результатом. Такое решение задачи предполагает, что имеется достаточно информации для определения весов.

Принятие решений в условиях полной неопределенности ПРИМЕР Компания рассматривает возможность производства и маркетинга нового изделия. Рассмотрение этого проекта требует разработки и строительства нового завода – большого или малого. Рынок для этого товара может быть благоприятным или неблагоприятным. Конечно, есть и альтернатива вообще ничего не строить и не производить. Большой завод: случай благоприятного рынка – даст чистую прибыль 200 000 долл. ; неблагоприятный приводит к чистым потерям в 180 000 долл. Малый завод: случай благоприятного рынка – даст чистую прибыль 100 000 долл. ; неблагоприятный приводит к чистым потерям в 20 000 долл.

Решение в условиях неопределенности Три критерия: Maximax (оптимистический вариант) – этот критерий находит альтернативу, которая максимизирует максимальный выход для каждой альтернативы, т. е. сначала находят максимальный выход внутри каждой альтернативы и затем выбирают альтернативу с максимальным значением. Maximin (пессимистический критерий) – этот критерий отыскивает альтернативы, которые максимизируют минимальный выход для каждой альтернативы, т. Е. сначала находят минимальный выход внутри каждой альтернативы, а затем выбирают альтернативу с максимальным значением. Равновероятный – этот критерий решения находит альтернативу с наивысшим средним выходом. Сначала рассчитывают средний выход для каждой альтернативы, а затем выбирают альтернативу с максимальным значением. Равновероятный подход предполагает, что вероятности появления состояний природы равны и поэтому каждое состояние природы равновероятно.

Равновероятный подход к принятию решения

Принятие решения в условиях определенности

Этапы решения задач линейного программирования с помощью Excel 1. Составление математической модели. 2. Ввод условия задачи в электронную таблицу. 3. Выполнение поиска решения с помощью команды Excel «Поиск решения» . 4. Интерпретация результата поиска: если допустимое решение отсутствует, Excel выдает сообщение: «Поиск не может найти подходящего решения» . В этом случае необходимо откорректировать модель исходных данных и ввести новые условия задачи; если отсутствует оптимальное решение, выдается сообщение: «Значения целевой ячейки не сходятся» . Необходимо вернуться к составлению модели, введя дополнительные ограничения, в случае положительного результата поиска Excel сообщает «Решение найдено» . 5. Анализ оптимального решения. 6. Графическое представление результатов 7. Принятие решения.

Математическая модель задачи оптимизации n Задача линейного программирования является частным случаем задачи оптимизации и записывается в следующем виде:

Задача. Требуется определить, в каком количестве надо выпускать продукцию типов Прод 1, Прод 2, Прод 3, Прод 4 с целью получения наибольшей прибыли (целевая функция). Известно, что для изготовления требуются ресурсы трех видов: n трудовые, n сырье, n финансы. На момент решения задачи известны (ограничения): ограничения n количество каждого ресурса n норма расхода каждого вида ресурса на единицу продукции каждого типа n прибыль от реализации единицы продукции и приведены в таблице

n n n Введем обозначения: xj – количество выпускаемой продукции j-го типа (j= 1… 4); bi – количество наличного ресурса i-го вида (i= 1… 3); aij – норма расхода i-го ресурса для выпуска единицы продукции j-го типа; cj – прибыль, получаемая от реализации единицы продукции j-го типа.

ограничения на расход сырья имеют вид: для трудовых ресурсов: X 1 + X 2 + X 3 + X 4 <= 16, для сырья: 6 X 1 + 5 X 2 + 4 X 3 + 3 X 4 <= 110, для финансов: 4 X 1 + 6 X 2 + 10 X 3 + 13 X 4 <= 100. ограничения на объем выпускаемой продукции: продукции третьего типа не должно быть произведено более 8 единиц: X 3<= 8. ограничения на знак переменных: из физического смысла задачи: планируемые объемы выпуска

Математическая постановка задачи распределения ресурсов Найти такие Xj>=0, где j=1, 2, 3, 4, которые удовлетворяли бы системе ограничений: X 1 + X 2 + X 3 + X 4 <= 16 6 X 1 + 5 X 2 + 4 X 3 + 3 X 4 <= 110 4 X 1 + 6 X 2 + 10 X 3 + 13 X 4 <= 100 X 3 <= 8, при которых функция F = 60 X 1 + 70 X 2 + 120 X 3 + 130 X 4 достигла максимума.

Форма для ввода в Excel

Расчетные формулы

Инструмент Поиск решения

Результаты поиска решения

Решение

Отчет по результатам

Целевая ячейка (Максимум) Ячейка $F$6 Имя Исходно коэф. В ЦФ Результат 0 1320 Изменяемые ячейки Ячейка Имя Исходно Результат $B$3 Значение Прод 1 0 10 $C$3 Значение Прод 2 0 0 $D$3 Значение Прод 3 0 6 $E$3 Значение Прод 4 0 0 Ограничения Ячейка Имя $F$10 трудовые левая часть $F$11 сырье левая часть $F$12 финансы левая часть $B$3 Значение Прод 1 $C$3 Значение Прод 2 $D$3 Значение Прод 3 $E$3 Значение Прод 4 Значение формула 16 $F$10<=$H$10 84 $F$11<=$H$11 100 $F$12<=$H$12 10 $B$3>=0 0 $C$3>=0 6 $D$3>=0 0 $E$3>=0 Статус связанное не связанное Связанное – полностью исчерпано; несвязанное – есть запас (его значение= разница) Разница 0 26 0 10 0 6 0

Отчет по устойчивости

Анализ оптимального решения Отчет по результатам Максимальную прибыль в размере 1320 денежных единиц можно получить при следующем плане выпуска: Продукции 1 - 10 единиц Продукции 3 - 6 единиц При этом сырье остается в размере 26 ед. , все остальные ресурсы – дефицитные, израсходованы полностью. Отчет по устойчивости Продукция 2 и Продукция 4 не вошли в оптимальный план (Х 2=Х 4=0). Следовательно, если в номенклатуру продукции оптимального плана Продукции 1 и Продукции 3 добавить Продукции 2 и 4, то n одна единица Продукции 2 снизит значение целевой функции на 10 единиц, n одна единица Продукции 4 - на 20 единиц. При увеличении дефицитных ресурсов: n трудовых на 1 единицу – целевая функция повышается на 20 единиц, n финансовых на 1 единицу – целевая функция повышается на 10 единиц.

Принятие решений в условиях неопределенности

Принятие решений в условиях неопределенности. «Метод экспертных оценок для принятия стратегического решения» n Определить цель вашего исследования (продвижение товара через средства рекламы, выбор лучшей конкурентной позиции, направления использования ресурса — помещения, финансов, освободившегося работника и т. д. )) и направление вашей деятельности (торговля, производство ТНП, машиностроение, услуги и т. п. ) Представьте, кто мог бы быть вашим экспертом по этой проблеме, и далее выставляйте оценки от их имени — Э 1, Э 2, …, Эm. n Определите критерии (не менее пяти) выбора альтернативы — показатели деятельности конкурентов, по которым вы будете сравнивать свою и другие фирмы в соответствии с целями анализа: К 1, К 2, …, Кn (цена, качество, охват ЦГВ, эффективность использования выгоды на рынке и т. п. — из списка в таблице, приведенной ниже, или собственные) и шкалу балльных оценок.

Составьте матрицу оценки важности критериев по шкале для всех m экспертов и вычислите весовые относительные коэффициенты значимости критериев: К 1 Э 2 … Эm Сумма по критерию Среднее арифметич. Значение Кi К 2 К 1 ср К 2 ср Относит. К 1 ср/S коэффици ент K значимости (вес) Кi (Zi) среднее квадратичное отклонение δi Vi К 2 ср/S K … Kn К nср … К nср/SK Сумма средних (SK) 1

4. Убедитесь в согласованности мнений экспертов. Согласованность полученных мнений экспертов определяется с помощью коэффициента вариации: где δi — среднее квадратичное отклонение оценок по i-му критерию (вычисляется с помощью функции СТАНДОТКЛОН() из категории Статистические),

5. После нахождения весовых коэффициентов критериев и проверки согласованности мнений экспертов далее необходимо выставить оценки экспертов по своей фирме (назовем ее А) и фирмам конкурентов (Ф 1, Ф 2 … ) по всем этим критериям, а потом определить весовые коэффициенты А, Ф 1, Ф 2. . относительно каждого критерия. 6. Заполните матрицу ответов каждого из экспертов О Ответ эксперта Эj Конкуренты Наименование критерия Весовой коэф т К 1 К 2 Z 1 Z 2 Кn Вы, то есть А Ф 1 Ф 2 … Фs Zn 7. Обработайте данные, получите конкурентный профиль в относительных оценках и постройте нефелограмму (графики, шкалу) для наглядного отображения вашей позиции на рынке.

Спасибо за внимание