Методы оценки персонала По направленности методы оценки

Методы оценки персонала

По направленности методы оценки персонала классифицируют: Методы оценки Качественные Количественные Комбинированные Биографический Система классификаций по порядку Метод балльной оценки Метод суммируемых оценок по частоте проявления качеств Система устных или письменных характеристик Метод критических событий Метод ранжированной балльной оценки по оценочным характеристикам Описание результатов деятельности за определённый период Система графического профиля Метод групповой дискуссии Свободная коэффициентная оценка Метод эталона Матричный метод Система свободного выбора оценочных характеристик по готовым формам Система заданной группировки работников Тестирование

Основные методы оценки персонала Общие метод письменных характеристик метод ранжирования метод градаций метод заданного распределения рейтинговая шкала Оценка рабочего поведения метод критических случаев метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS) метод рейтинговых шкал наблюдения за поведение (BOS) оценка по 360 О Оценка результатов труда управление по целям (МВО)

Базовые требования к методам оценки: l l l l Соответствие целям оценки Соответствие организационной структуре и корпоративной культуре компании Простота и понятность критериев оценки Соответствие характеру деятельности персонала Использование количественных и качественных показателей Разнообразие видов заданий Практический характер рекомендаций

Письменная характеристика l l l «личная карточка» работника – Ф. И. О. , возраст, пол, должность стаж работы и образование результаты деятельности знания и навыки в специальной области административные способности отношение к труду нравственно политические качества отношение к людям авторитетность сведения, характеризующие внешний вид и состояние здоровья заключение, в котором должна быть определена пригодности работника к той или иной деятельности

Требования и рекомендации по написанию характеристик: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Объективность Описание с различных сторон, отражение индивидуальных качеств Содержательность Оценка развития качеств Выделение «узких» мест Стилистически грамотное изложение Использование фактов и примеров вместо типовых формулировок Соответствие модели работника Возможность использования «эзопова языка»

Примеры того, как не надо писать и говорить l l «Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать лучше» . «Иванов – исключительный работник» . «Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому работу я оцениваю как неудовлетворительную» . «Работает нормально» .

Примеры того, как надо давать комментарии в характеристиках (о качестве работы) l Положительный отзыв «Очевидно, что сотрудник заботиться о качестве, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег» . Отрицательный отзыв «Сотрудник обращает большое внимание на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять» . l

Примеры того, как надо давать комментарии в характеристиках (об умении анализировать и принимать решения) Положительный отзыв «Сотрудник отличается умением анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует , рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделяя важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на умение сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом» . l Отрицательный отзыв «Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель не однократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и прежде чем высказывать свою точку зрения проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате» . l

Методы ранжирования методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленными стандартами или нормативами. l l l просты в использовании позволяют легко разделить хороших и плохих работников дают информацию, необходимую для принятия административных решений

Разновидности ранжирования Прямое ранжирование Чередующееся ранжирование Парное ранжирование

Пример прямого ранжирования по нескольким показателям Оцениваемые показатели Ф. И. О. работника дисципли на ответствен ность самостоятель производи ность тельность итого Гузеев Е. Ф. 5 4 5 3 17 Абрамов В. И. 4 3 4 4 15 Волков И. Г. 3 2 3 1 9 Силаев Ю. М. 2 1 2 2 7 Кондрашов А. Н. 1 5 12

Пример чередующегося ранжирования Гузеев Е. Ф. Абрамов В. И. Волков И. Г. Силаев Ю. М. Кондрашов А. Н. Машинистов В. И. Иванов И. Г. Силаев Ю. М.

Пример парного ранжирования Сотрудник А А + С D Е + + 2 + + + 4 + + 3 + 1 0 В В D Е Итого

Метод градаций % 45 40 35 30 25 20 15 10 5 Высо коэф фекти вный Эф фек тив ный При емл емы й Неэф фекти вный Неп рие мле мый Уровень эффективности труда

Заданное распределение Закон нормального распределения: 10% персонала имеют высший уровень производительности; 20% производительность выше среднего; 40% средний уровень; 20% ниже среднего; 10% низший уровень производительности. Характеристика распределения Выдающиеся результаты Заданное распределение 5% Высокие результаты 10% Средние результаты 70% Результаты ниже среднего 10% Неприемлемые результаты 5% Фамилии сотрудников

Рейтинговая (графическая) шкала определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл

Рейтинговая шкала Балльная оценка Уровень эффективности 5 Отлично 4 Хорошо 3 Приемлемо 2 Плохо 1 Неприемлемо

Пример использования рейтинговой шкалы оценок Ф. И. О. сотрудника: Иванович Должность: электрик Подразделение: технический отдел Показатели работы Оценка 1 2 3 Качество работы 4 5 + Производительност ь труда + Профессиональные знания + Трудовая дисциплина + Инициативность Исполнительность Аккуратность + + +

Метод критических случаев фиксирование наиболее ярких проявлений поведения подчиненных менеджерами, которые бы позволили оценить хорошую или плохую работу сотрудников

Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS) Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько утверждений о рабочем поведении, которое влияет на эффективность работы и успешное достижение целей компании. Рассмотрим, как это можно сделать на примере специалиста по продажам: 1. Ответствен и честен по отношению к клиентам. 2. Умеет убеждать клиентов. 3. Доброжелателен по отношению к клиенту. 4. Знает товар (ассортимент, технические характеристики и особенности и т. д. ). 5. Понимает нужды клиента. 6. Знает рынок продукции, преимущества и недостатки аналогичной продукции, предлагаемой конкурентами. 7. Не прогуливает и не опаздывает.

Шаг 2. Каждое из вышеперечисленных вариантов поведения связано с каким то деловым качеством сотрудника. На втором этапе необходимо определить набор таких качеств. Набор качеств для специалиста по продажам Деловые качества Знание товара и рынка Работа с клиентом Трудовая дисциплина Варианты рабочего поведения 4, 6 1, 2; 3, 5 7

Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы рабочего поведения Оценка уровня эффект ти Образец поведения Работа с клиентом Доброжелателен с каждым клиентом. Всегда вникает в нужды клиентов и помогает в выборе товара. Выясняет важную для клиента информацию, даже если это не входит в его непосредственные обязанности. Умеет показать все преимущества товара по сравнению с аналогами и убедить практически любого клиента в целесообразности покупки продукции компании 7 – отлично Вежлив и проявляет интерес к каждому клиенту. Подробно отвечает на все его вопросы. Всегда выясняет трудности, возникающие у клиента, и помогает разрешить их. Умеет показать все преимущества продукции 6 – очень хорошо Вежлив с клиентами и пытается проявлять интерес к ним. Отвечает на все их вопросы. Показывает все ос новные преимущества товара 5 – хорошо Вежлив с клиентами. Отвечает на все их вопросы. Редко задерживает клиентов. Рассказывает только о главных преимуществах продукции компании 4 – средне Относится к клиентам нейтрально. С трудом вникает в нужды клиентов. Не всегда может продемонстрировать преимуще ства продукции 3 Относится к клиентам нейтрально и не всегда веж ливо. Порой не обращает внимание на клиента. Не всегда рассказывает клиенту об ассортименте 2 – очень плохо Грубит клиентам. Заставляет их подолгу ждать. Не рассказывает клиенту об ассортименте продукции. Не отвечает на вопросы клиентов 1 – неприемлемо – ниже среднего

Образец поведения Оценка уровня эффективности Знание товара и рынка Знает весь ассортимент продукции, все особенности и технические характеристики. Владеет ситуацией на рынке, знает ассортимент и особенности аналогичной продукции всех конкурентов. Всегда в курсе нововведений 7 – отлично Знает весь ассортимент продукции, все особенности и технические характеристики. Знает ситуацию на рынке, ассортимент и особенности аналогичной продукции главных конкурентов. Пытается быть в курсе планов компании по изменению ассортимен та продукции 6 – очень хорошо Разбирается в ассортименте продукции. Владеет ин формацией о технических характеристиках всей продукции. Обладает значительными знаниями о продукции главных конкурентов 5 – хорошо Разбирается в ассортименте продукции. Владеет ин формацией о технических характеристиках практи чески по всему ассортименту. Частично знает ассортимент продукции, предлагаемый неко торыми конкурентами 4 – средне Плохо разбирается в ассортименте продукции. Зна ет главные особенности и характеристики только наиболее часто продаваемой продукции. Практи ческиничего не знает о главных конкурентах 3 – ниже среднег о Слабо ориентируется в ассортименте продукции компании. Частично знает особенности некоторых товаров. Не владеет информацией о рынке 2 — очень плохо Не разбирается ни в ассортименте, ни в особеннос тях и характеристиках продукции компании 1 – неприем лемо Трудовая дисциплина Не отсутствует на работе без уважительных причин. Никогда не опаздывает. Добровольно остается на ра боте в сверхурочное время 7 – отлично 6 –

Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для каждого делового качества. Они могут быть определены следующим образом: Для показателя «Работа с клиентом» 5. (Макс= 35 (5 х 7)). Для показателя «Трудовая дисциплина» 2. (Макс= 14 (2 х 7)). Для показателя «Знание товара и рынка» 3. (Макс= 21 (3 х 7)). Интегральная максимальная оценка специалиста по продажам будет равна 70 (35 + 14 +21).

Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS). Шаг 1. Определить образцы рабочего поведения, которые приводят к успешному достижению целей компании Определение эффективности проведения интервью на примере специалиста по найму персонала: 1. Дает претенденту ясное описание предстоящей работы. 2. Дает претенденту точную информацию об оплате труда. 3. Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте. 4. Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств. 5. Предварительно проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента.

Шаг 2. Разработать формы для оценки частоты проявления рабочего поведения по каждой позиции. Рейтинговая шкала поведения за рабочим поведением Рабочее поведение Частота проявления 1 никог да Дает претенденту ясное предстоящей работы описание Дает претенденту точную информацию об оплате труда Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств До проведения интервью проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента 2 редк о 3 обы чно 4 част о 5 всегд а

Шаг 3. Разработать ключ для интерпретации суммарной оценки частоты проявления эффективных вариантов рабочего поведения и получения оценки эффективности работы Оценка эффективности проведения интервью по 4 балльной шкале для специалиста по найму персонала Суммарная оценка частоты проявления рабочего поведения Оценка эффективности от 20 до 25 4 – высокоэффективно от 15 до 19 3 – достаточно эффективно от 10 до 14 2 – приемлемо от 5 до 9 1 – требуется улуч шение значительное

Оценка по 360°

Проведение оценки персонала по технологии 360° Шаг 1. Определить варианты рабочего поведения (стандартов исполнения), которые являются критическими для успеха организации и достижения ее целей. Шаг 2. Оценить сотрудника по специально разработанным опросным листам. Шаг 3. Результаты оценки обрабатываются независимыми консультантами или сотрудниками кадровой службы компании. В конечном счете, получается интегральный рейтинг, который может быть рассчитан как среднее арифметическое из оценок всех экспертов.

Условия проведения оценки 360° l l сотрудники компании должны хорошо знать друга руководство должно быть готовым дать обратную связь корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей

1. 2. 3. 4. Преимущества метода Всесторонняя и достаточно объективная оценка Учитывается мнение клиентов Метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации В данный метод органично вписывается система обратной связи 1. 2. 3. Недостатки метода Необходимость обеспечить конфиденциальность Не учитываются результаты деятельности сотрудника Сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных)

Пример представления результатов оценки по семибальной шкале критерии руково дители подчинен коллеги клиенты ные средний балл Навык принятия решений 5 4 6 5 5 Лидерство 4 3 6 6 4 7 6 4 5 5, 5 3, 5 6 Работа в команде Коммуникативность

Управление по целям (Management By Objective) метод ориентирован не на оценку субъективных характеристик сотрудника и его подходов к выполнению работы, влияющих на конечные результаты, а на оценку самих конечных результатов работы оцениваемого сотрудника

Требования к целеполаганию: l l l целей должно быть немного цели должны быть конкретными цели должны быть измеримыми цели должны быть достижимыми, но напряженными цели должны быть значимыми цели должны быть ориентированными во времени

Основные элементы управления по целям Основные элементы Содержание Постановка целей Формулировка долгосрочных стратегических целей Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией Определение целей подразделения Определение задач каждого работника Планирование работы Установление основных этапов выполнения работы Разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей Выявление потребности в обучении Ресурсное обеспечение Текущий контроль Разработка и внедрение процедур контроля разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе Установление механизма обратной связи Подведение итогов Оценка общей эффективности Определение процедуры подведения итогов завершении работы Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы Поощрение за достигнутые успехи при

Требования к системе управления по целям: l l поставленные цели должны давать возможность количественной оценки; те цели, достижение которых не может быть подтверждено на основании измерений, должны по мере возможности отбрасываться; цели должны быть выражены в письменном виде ясным, понятным, четким языком; важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий; цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Эти регулярные целевые встречи дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и скорректировать цели, если это необходимо.

Достоинства и недостатки метода МВО l l «+» простой, четкий, экономичный повышает объективность оценки в глазах сотрудников l повышает объективность оценок руководителя l усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации l целевая направленность деятельности сотрудника l создает в коллективе обстановку сотрудничества, стимулирует проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению « » l оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки принятии решений l не всегда перед сотрудником можно поставить цель, ориентированную на конечный результат l усиление «ориентации на показатель» в результате введения жесткой системы планирования и оценки деятельности l субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется по возможности свести к минимуму

Оценка персонала с помощью профессиограмм 1. 2. выработка для должности соответствующих ее предназначению критериев оценки подбор инструментария оценки

Профессиограмма или карта компетентности - «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли Профессиограмма Теоретическая (основанной на нормативных документах) Эмпирическая (составлена путем изучения реальной группы Лиц)

Этапы работы при использовании профессиограммы 1. 2. 3. 4. 5. подбор экспертов выработка и отбор критериев оценки определение их приоритетности формирование профессиограммы на основе масштабной линейки работа с профессиограммой

Универсальная оценочная профессиограмма № п/п Критерии оценки плохо средне хорошо 1 2 3 4 5 6 7 8 9 А Базовые (основные) 1 Приоритет интересов Отчизны 2 Честность, порядочность 3 Профессиональные знания 4 Профессиональные умения 5 Законопослушность 6 Ответственность 7 Преданность делу, организации 8 Верность слову, обязательность 9 Умение доводить дело до успеха 10 Авторитет в коллективе, репутация 11 Исполнительность 12 Личная примерность

Универсальная оценочная профессиограмма № п/п Б Критерии оценки плохо средне хорошо 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Желательные (сопутствующие) 13 Опыт работы (по специальности) 14 Уважение к людям 15 Общая культура 16 Коммуникабельность 17 Аккуратность 18 Стремление к учебе, познаниям 19 Трудолюбие, старательность 20 Здоровье 21 Инициативность 22 Работоспособность 23 Владение речью 24 Умение работать на спец. технике

Профессиограмма для специалиста кадровой службы (фрагмент) № п/п Критерии оценки плохо 1 1 Приоритет интересов Отчизны 2 Честность, порядочность 3 Профессиональные знания 4 Профессиональные умения 5 Законопослушность 6 Ответственность 7 Преданность делу, организации 8 Верность слову, обязательность 9 Умение доводить дело до успеха 10 Авторитет в коллективе, репутация 11 Исполнительность 12 Личная примерность 13 Уважение к людям 14 Общая культура 2 средне 3 4 5 хорошо 6 7 8 9

Assessment Center Ассессмент центр, или Центр оценки персонала (ЦО) комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами, и формировать обобщенную и уточненную характеристику оцениваемого сотрудника. Суть метода в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых прояви лись бы его профессионально важные качества и компетенции

Профессионально важные качества (ПВК) это психологические, психофизиологические и физиологические (познавательные, мотивационно волевые, эмоциональные, коммуникативные качества, особенности нервной системы, состояние других систем организма и т. д. ) качества, важные для человека, работающего в конкретной профессиональной сфере.

Основные характеристики метода l l l система оценки направлена на выявление потенциала сотрудников используются различные упражнения и техники оценивается поведение сотрудника, а не причины такого поведения каждый участник оценивается несколькими экспертами фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения большей эффективности

Формирование перечня критериев оценки l l l Типы критериев: индивидуальные качества описание работы через набор типичных действий, полученное на основе анализа деятельности описание работы через задание условий деятельности, специфики инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Пример перечня критериев: способность принимать решения: аргументация и оценочное сравнение креативность и системное мышление коммуникативные способности способность к убеждению и сотрудничеству способность к ведению переговоров самоорганизация и умение распределять время организаторские способности и т. д.

Использование Центра оценки l l l отбор кандидатов на работу в организацию оценка потребности в развитии управленческих качеств руководящих работников выявление сотрудников с большим потенциалом аудит профессиональных качеств сотрудника формирование эффективной команды

Преимущества Центра оценки персонала ü ü ü Для организации: объективная оценка личностного потенциала сотрудников объективность процедур, измеряющих всех участников по определенным качествам или способностям с использованием единого стандарта возможность выяснить индивидуальную мотивацию определение сильных и слабых сторон каждого участника оценки и использование этой информации для развития и планирования карьеры формирование кадрового резерва из сотрудников с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности ü ü Для участников: равные возможности для демонстрации своего потенциала лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы возможность проинформировать руководство о своих целях, интересах и карьерных ожиданиях возможность узнать из обратной связи о своих сильных и слабых сторонах и общем потенциале

Недостатки Центра оценки персонала l l процедура требует времени и значительных материальных затрат высокие требования предъявляются к организаторам и наблюдателям

Этапы подготовки и реализации программы Центра оценки Этап 1. Подготовка проекта. Определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки. Этап 2. Анализ деятельности и формирование критериев оценки. Этап 3. Проектирование программы. Конструирование процедур оценки, создание плана реализации программы, описание требований и ограничений. Этап 4. Обучение. Подготовка сотрудников организации к участию в программе. Этап 5. Реализация программы. Этап 6. Анализ. Подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов.

Основные методы, применяемые в Центрах оценки l l l интервью психологические тесты специальные упражнения групповые упражнения организационно управленческие игры доклад

Сведение результатов всех процедур оценки компетенции интервью Лидерство тесты + Умение работать в команде Умение слушать и. т. д. ролевая игра дискуссия + + Принятие решений Умение убеждать задание + + + + +

Примерный бланк наблюдателя Качества 1. Способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение 2. Креативность и системное мышление 3. Коммуникативные навыки: а) умение выслушать и понять собеседника б) умение высказать свое мнение, аргументировать его в) умение отстоять свою точку зрения 4. Способность к ведению переговоров 5. Самоорганизация и умение распределять время Примечания: Начало решения Процесс решения Подведение Общая итогов оценка

Общая оценка результатов всех ситуационно поведенческих тестов Качества 1. Способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение 2. Креативность и системное мышление 3. Коммуникативные навыки: а) умение выслушать и понять собеседника б) умение высказать свое мнение, аргументировать его в) умение отстоять свою точку зрения 4. Способность к ведению переговоров 5. Самоорганизация и умение распределять время Итоговая оценка Комментарии по оценке, особые замечания

Методы оценки персонала Название метода Биографический Интервьюирование (собеседование) Тестирование Программированный контроль Анкетирование Метод сравнительных анкет Краткое описание метода Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик Беседа с работником в режиме "вопрос ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой) Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рейтинг анкеты данного работника Описательный Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат

Метод "360 градусов" Ранжирование Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода полу чить всестороннюю оценку аттестуемого Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) Сравнение по парам В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре Рейтинг, или метод сравнения Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней ший компонент данного вида оценки список задач, которые дол жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе мого, например, по 7 балльной шкале: 7 очень высокая степень, 1 очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогич ных должностях Метод инцидентов Сравниваются только достижения и проступки работников за от четный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать Стандарты исполнения Метод позволяет оценить, достигли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение

Оценка по решающей ситуации Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника Метод независимых судей Независимые члены комиссии (6 7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда за ключение выдает специальная программа Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности ка честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника Критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации) Деловая игра Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова ние игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организа тор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др. ) и оценка способности работы в малой группе

Анализ конкретных ситуаций (кейсы) Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника анализ и подготовка предложений по ее разрешению Анализ достижения целей Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти ческими. Оценка результатов проводится совместно руководите лем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов Оценка на основе моделей компетенций Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходи мым и существующим уровнем компетенций основание для раз работки индивидуальных планов профессионального развития. Вы полнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и незави симой экспертизы Самооценка Самоанализ работника по заданным критериям

Использование результатов оценки: l l l l l планирование вертикальной карьеры сотрудников горизонтальное развитие карьеры составление списка кандидатов в кадровый резерв подготовка программы развития сотрудников корректировка системы корпоративного обучения принятие решений о перемещениях формирование проектных групп регулирование заработной платы корректировка профессиональных целей оптимизация управленческих технологий

Что дает сотруднику процедура оценки? l l l поощрение правильного и корректировка неправильного поведения аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития определение способов повышения личной эффективности

Типичные ошибки при оценке персонала l l l l разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу изменение стандартов в ходе оценки эффект ореола ошибка контраста эффект края сильный разброс оценок основная тенденция гало эффект фаворитизм ореол коллектива социальные стереотипы снисходительность высокая требовательность ошибочный эталон

Выбор метода оценки в зависимости от целей оценки