Методы инвестиционного практикума Модель Du Pont Метод

Методы инвестиционного практикума

Модель Du Pont Метод представляет собой совокупность результативных показателей (рентабельность собственного капитала) и факторных или причинных признаков (рентабельность продаж, оборачиваемость активов и финансовый левередж), связанных одной причинноследственной связью. Идея факторного анализа была предложена менеджерами фирмы «Du Pont» .

Схема факторного анализа фирмы «Du Pont»

В левой части схемы выделены субфакторы, влияющие на изменение рентабельности продукции. В их числе выручка от реализации, затраты в общей сумме и по видам помощью можно определить влияние изменения цен на продукцию, ассортимента, про анализ расходных статей и путей снижения себестоимости продукции. В правой части с приведены различные виды активов, рассчитана оборачиваемость средств, вложенных в проект. Это дает возможность провести сравнительный анализ использования различных стратегий финансирования, попытаться снизить процентные платежи, оценить риск привлечения дополнительных заемных средств, необходимых для повышения рентабельности собственного капитала.

Расширенная формула «Du Pont» особенно полезна для итоговых заключений о финансовом положении фирмы, так как она расчленяет рентабельность на три важных компонента: контроль за расходами, использование активов и использование займов. Аналитики часто прибегают к ней для получения ( «быстрой и приблизительной» ) оценки финансового положения фирмы.

Credit Scoring Рейтинговая оценка предприятия заемщика рассчитывается на основе полученных значений финансовых коэффициентов и выражается в баллах. Баллы рассчитываются путем умножения значения любого показателя на его вес в интегральном показателе (рейтинге). Общий вид рейтинговой оценки: К 0 = ∑Аi. Кi ∑Аi = 1, где i [1. . n], К 0 - интегральный показатель (рейтинг), Аi – «удельный вес» i-го показателя, Кi – значение i-го показателя, n – число показателей.

Модификацией рейтинговой оценки является кредитный скоринг (credit scoring) – технический прием, предложенный американским экономистом Д. Дюраном в начале 40 -х годов для отбора заемщиков по потребительскому кредиту. Отличие кредитного скоринга от рейтинговой оценки состоит в том, что в формулу рейтинговой оценки вместо Кi (значения i-го показателя) подставляется частная больная оценка i-го показателям для каждого показателя определяются несколько интервалов значений, и каждому интервалу приписывается определенное количество баллов или определяется класс (1, 2, 3). В остальном же методики вычисления рейтинговой оценки и кредитного скоринга совпадают.

Матрица SPACE рассматривает 4 группы параметров (стратегический потенциал компании – CP; внешние условия бизнеса – ES; конкурентные преимущества – CA; привлекательность отрасли – IS) и, в зависимости от их расположения относительно друг-друга дает возможные стратегии. Каждая группа параметров определяется интегральными показателями. В свою очередь, выделяются три интервала значений каждого показателя (высокий, средний и низкий).

Матрица SPACE CP Высокий 6 4 Средний IS 2 Низкий 2 -6 CA -4 4 -2 6 Высокий -2 Средний -4 Низкий -6 ES

Стратегии модели SPACE Значение параметров Возможные стратегии Стратегический потенциал высокий Захват рынка Стратегический потенциал средний Развитие продукта Развитие рынка Горизонтальная интеграция Стратегический потенциал низкий Сокращение Ликвидация Высокие внешние условия бизнеса Совместные предприятия Средние внешние условия бизнеса Концентрическая диверсификация Низкие внешние условия бизнеса Горизонтальная интеграция Конгломеративная диверсификация Высокие конкурентные преимущества Реорганизация Средние конкурентные преимущества Горизонтальная интеграция Конгломеративная диверсификация Концентрическая диверсификация Низкие конкурентные преимущества Сокращение Ликвидация Высокая привлекательность отрасли Прямая интеграция Обратная интеграция Горизонтальная интеграция Средняя привлекательность отрасли Захват рынка Концентрическая диверсификация Низкая привлекательность отрасли Развитие продукта Развитие рынка

Алгоритм 1. Оценить систему параметров матрицы SPASE. Для оценки показателей может применяться следующая система параметров(весовые коэффициенты–см. таблицу 2, сами параметры для каждой компании брать из карточки), каждому из которых присваивается соответствующий весовой коэффициент.

Таблица 2. Весовые коэффициенты системы параметров матрицы СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ – CP Доля рынка Рост компании Относительный размер (по отн. к конкурентам) Рентабельность Уровень менеджмента Имидж Технологическое состояние 0. 40 0. 70 0. 80 0. 60 1. 50 1. 25 0. 75 ОЦЕНКА ОБЩЕЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА В ОТРАСЛИ – IS Размеры (потенциальная емкость) 1. 0 рынка; прибыльность в отрасли (выше или 1, 2 ниже средней в экономике) Скорость роста рынка и стадию 1. 2 жизненного цикла отрасли; Число конкурентов, их -1. 8 относительные размеры, степень концентрации, жесткость конкуренции; легкость входа и выхода; 2. 4 степень дифференциации -0. 6 продуктов соперничающих фирм; влияние инновации; 1. 8 влияние экономии на масштабах 1. 4 производства; SPASE ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ БИЗНЕСА – ES Налоги Политическая нестабильность Получение льгот (региональных, муниципальных) Потенциал рабочей силы Безопасность бизнеса Юридические ограничения Доступность информации -1, 0 3, 5 1, 3 -1, 8 0. 5 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ – CA Пригодность современной стратегии 0. 75 Надежное управление 0. 65 Инновационный потенциал 0. 9 Уникальные возможности, уникальная технология 0. 9 Наиболее эффективная реклама Лидерство по ценовой позиции компании Адекватные финансовые источники Надежная сеть и эффективная реклама 0. 5 0. 45 0. 85

2. Определить интегральные показатели как сумму произведения весовых коэффициентов на соответствующие параметры: (CA) = i ( i. CAi) – 6; ( IS) = i ( i. ISi); (CP) = i ( i. CPi); (ES) = i ( i. ESi) – 6 Отметим, что в зависимости от значения показателей (высокого или низкого) стратегические возможности превращаются в угрозы, достоинства в недостатки и т. п. Обращаем внимание, что если суммарные значения выходят за границы осей, это означает, что: • данные компании являются лидерами (или аутсайдерами) рынка или вообще, «переросли» данный рынок. • данный рынок крайне прогрессивный (или загнивающий). 3. Для выявления соответствующей политики необходимо позиционировать фирму (бизнес-процессы) на матрицу SPASE. 4. Определить необходимые типовые стратегии для каждого из показателей и проанализировать стратегию фирмы (см. табл. 3).

Система параметров матрицы SPASE СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ – CP Доля рынка 0. 40 Рост компании 0. 70 Относительный размер (по отн. к 0. 80 конкурентам) Рентабельность 0. 60 Уровень менеджмента 1. 50 Имидж 1. 25 Технологическое состояние 0. 75 ОЦЕНКА ОБЩЕЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА В ОТРАСЛИ – IS Размеры (потенциальная емкость) 1. 0 рынка; прибыльность в отрасли (выше или 1, 2 ниже средней в экономике) Скорость роста рынка и стадию 1. 2 жизненного цикла отрасли; Число конкурентов, их относительные -1. 8 размеры, степень концентрации, жесткость конкуренции; легкость входа и выхода; 2. 4 степень дифференциации продуктов -0. 6 соперничающих фирм; влияние инновации; 1. 8 влияние экономии на масштабах 1. 4 производства; требования к капиталу; -0. 6 ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ БИЗНЕСА – ES Налоги -1, 0 Политическая нестабильность -1, 0 Получение льгот (региональных, 3, 5 муниципальных) Потенциал рабочей силы 4, 5 Безопасность бизнеса 1, 3 Юридические ограничения -1, 8 Доступность информации 0. 5 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ – CA Пригодность современной стратегии 0. 75 Надежное управление 0. 65 Инновационный потенциал 0. 9 Уникальные возможности, уникальная технология 0. 9 Наиболее эффективная реклама Лидерство по ценовой позиции компании Адекватные финансовые источники Надежная сеть и эффективная реклама Хорошее понимание потребителей 0. 5 0. 45 0. 85 0. 5

ТАБЛИЦА 3 Типовые стратегии Название Прямая интеграция Целевое назначение Приобретение (создание или установление контроля) над сбытовой (дистрибьюторской) сетью. Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой добавленной стоимости между компанией и потребителями. Обратная интеграция Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой поставщиков. Горизонтальная Приобретение (создание или установление контроля) над конкурентами (как интеграция по продуктам, так и по их субститутам). Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках. Развитие рынка Развитие продукта Концентрическая диверсификация Конгломеративная диверсификация Горизонтальная диверсификация Совместное Создание принципиально новых, качественно иных, рынков. Позиционирование своего продукта на новых (географически) рынках Стремление увеличить объем реализации через улучшение (модификацию) продукта Создание качественно нового продукта Создание новых производств, совпадающих с традиционным профилем организации Создание децентрализованной корпорации по этому признаку Освоение выпуска новых непрофильных продуктов не совпадающих с традиционным портфелем для организации Освоение выпуска новых (непрофильных) продуктов для традиционных потребителей Объединение с иной компанией для проведение работ над проектом.

5. 5. Пример применения методики SPACE Сравним два бизнес–процесса компании и сформулируем стратегию, используя методику SPACE. Бизнес процесс 1 CP ES CA IS 0, 68 0, 23 0, 45 0, 22 0, 13 0, 95 0, 27 0, 04 0, 31 0, 59 0, 70 0, 39 0, 84 0, 97 0, 55 0, 84 0, 37 0, 06 0, 90 0, 31 0, 13 0, 29 0, 38 0, 25 0, 03 0, 08 0, 65 0, 93 0, 97 0, 76 Бизнес процесс 2 CP 0, 4 0, 2 0, 32 0, 67 0, 87 0, 42 ES 0, 2 0, 9 0, 34 0, 03 0, 96 0, 44 0, 45 CA IS 0, 15 0, 03 0, 75 0, 04 0, 42 0, 98 0, 13 0, 9 0, 64 0, 84 0, 77 0, 76 0, 43 0, 22 0, 58 0, 21 0, 79 0, 24

Произведем расчет показателей CP, ES, CA и IS. Для этого воспользуемся таблицей весов (смотри предыдущий параграф). Подставив коэффициенты в формулы для расчета CP, ES, CA и IS, получим для бизнес– процесса 1: CP= i( i. CPi)– 6= ES= i( i. ISi)= CA= i( i. CAi) – 6= IS= i( i. ESi)= А для бизнес–процесса 2: CP= i( i. CPi) – 6= ES= i( i. ISi)=CA= i( i. CAi) -6 = IS= i( i. ESi) =

Соотнесем полученные результаты с матрицей SPACE. Для этого нанесем полученные значения на график и определим, в какие именно области матрицы попадут четыре точки, соответствующие каждому бизнес–процессу, далее определим стратегию по каждому из параметров. Точки, соответствующие бизнес–процессам, наносятся на линии, являющиеся биссектрисами квадрантов CP, IS, CA, ES.

Проанализируем возможность совокупного применения данных стратегий и сравним бизнес– процессы между собой. По CP и CA бизнес– процессы средние и, следовательно, не различаются, по IS второй процесс лидирует, а по ES лидирует первый. Однако, если преимущества по внешним условиям первого процесса существенны (высокие над средними), то преимущества второго процесса по привлекательности отрасли – это преимущества среднего над низким. Второй процесс средний по всем показателям, первый же несколько интереснее с точки зрения стратегии развития, так как за счет привлекательных внешних условий бизнеса и умелого применения необходимых стратегий существует возможность развить привлекательность данной отрасли и вывести бизнес–процесс 1 на лучшие позиции.

Проведем анализ совместного применения стратегий. По бизнес –процессу 1 необходимо стремиться к увеличению объемов реализации продукта, выпускаемого в результате реализации данного бизнес–процесса, добивая этого за счет модификации или создание качественно нового продукта, в тоже время возможен поиск качественно новых рынков или выход новые географические рынки. С указанной стратегией прекрасно сочетается стратегия установления контроля за конкурентами и возможно объединения с иной компанией для совместного осуществления проекта (так как при этом можно обеспечить финансовую устойчивость проекта и снизить риск по его осуществлению). Применение стратегий конгломеративной и концентрической диверсификации, а именно, создание новых производств с традиционным профилем и освоение выпуска новых непрофильных продуктов, также совпадает с поиском новых рынков, модификацией продукции или ее качественным преображением. Выбор же конкретных действий зависит от полного описания проекта.

По бизнес–процессу 2 также необходимо стремиться к увеличению объемов реализации продукта, выпускаемого в результате реализации данного бизнес–процесса, добивая этого за счет модификации или создание качественно нового продукта, в тоже время возможен поиск качественно новых рынков или выход новые географические рынки. Параллельно требуется осуществить стратегию установления контроля за конкурентами, создавать новые производства с традиционным профилем и производить освоение выпуска новых непрофильных продуктов.

Матрица SPASE позволяет оценить одновременно различные факторы, и зависящие от них стратегии. Однако, отметим, что несмотря на глобальность, данная матрица не применяется сама по себе, ибо дает весьма приблизительные рекомендации.