Методы инвестиционного практикума Модель Du Pont Метод представляет

Методы инвестиционного практикума

Модель Du Pont Метод представляет собой совокупность результативных показателей (рентабельность собственного капитала) и факторных или причинных признаков (рентабельность продаж, оборачиваемость активов и финансовый левередж), связанных одной причинно-следственной связью. Идея факторного анализа была предложена менеджерами фирмы «Du Pont».

Схема факторного анализа фирмы «Du Pont»

В левой части схемы выделены субфакторы, влияющие на изменение рентабельности продукции. В их числе выручка от реализации, затраты в общей сумме и по видам помощью можно определить влияние изменения цен на продукцию, ассортимента, про анализ расходных статей и путей снижения себестоимости продукции. В правой части с приведены различные виды активов, рассчитана оборачиваемость средств, вложенных в проект. Это дает возможность провести сравнительный анализ использования различных стратегий финансирования, попытаться снизить процентные платежи, оценить риск привлечения дополнительных заемных средств, необходимых для повышения рентабельности собственного капитала.

Расширенная формула «Du Pont» особенно полезна для итоговых заключений о финансовом положении фирмы, так как она расчленяет рентабельность на три важных компонента: контроль за расходами, использование активов и использование займов. Аналитики часто прибегают к ней для получения («быстрой и приблизительной») оценки финансового положения фирмы.

Credit Scoring Рейтинговая оценка предприятия заемщика рассчитывается на основе полученных значений финансовых коэффициентов и выражается в баллах. Баллы рассчитываются путем умножения значения любого показателя на его вес в интегральном показателе (рейтинге). Общий вид рейтинговой оценки: К0 = ∑АiКi ∑Аi = 1, где i[1..n], К0 - интегральный показатель (рейтинг), Аi – «удельный вес» i-го показателя, Кi – значение i-го показателя, n – число показателей.

Модификацией рейтинговой оценки является кредитный скоринг (credit scoring) – технический прием, предложенный американским экономистом Д. Дюраном в начале 40-х годов для отбора заемщиков по потребительскому кредиту. Отличие кредитного скоринга от рейтинговой оценки состоит в том, что в формулу рейтинговой оценки вместо Кi (значения i-го показателя) подставляется частная больная оценка i-го показателям для каждого показателя определяются несколько интервалов значений, и каждому интервалу приписывается определенное количество баллов или определяется класс (1, 2, 3). В остальном же методики вычисления рейтинговой оценки и кредитного скоринга совпадают.

Матрица SPACE Матрица SPACE рассматривает 4 группы параметров (стратегический потенциал компании – CP; внешние условия бизнеса – ES; конкурентные преимущества – CA; привлекательность отрасли – IS) и, в зависимости от их расположения относительно друг-друга дает возможные стратегии. Каждая группа параметров определяется интегральными показателями. В свою очередь, выделяются три интервала значений каждого показателя (высокий, средний и низкий).

Матрица SPACE

Стратегии модели SPACE

Алгоритм Оценить систему параметров матрицы SPASE. Для оценки показателей может применяться следующая система параметров(весовые коэффициенты–см.таблицу 2, сами параметры для каждой компании брать из карточки),каждому из которых присваивается соответствующий весовой коэффициент.

Таблица 2. Весовые коэффициенты системы параметров матрицы SPASE

2. Определить интегральные показатели как сумму произведения весовых коэффициентов на соответствующие параметры: (CA) = i (iCAi) – 6; ( IS) = i (iISi); (CP) = i (iCPi); (ES) = i (iESi) – 6 Отметим, что в зависимости от значения показателей (высокого или низкого) стратегические возможности превращаются в угрозы, достоинства в недостатки и т.п. Обращаем внимание, что если суммарные значения выходят за границы осей, это означает, что: данные компании являются лидерами (или аутсайдерами) рынка или вообще, «переросли» данный рынок. данный рынок крайне прогрессивный (или загнивающий). 3. Для выявления соответствующей политики необходимо позиционировать фирму (бизнес-процессы) на матрицу SPASE. 4. Определить необходимые типовые стратегии для каждого из показателей и проанализировать стратегию фирмы (см. табл. 3).

Система параметров матрицы SPASE

ТАБЛИЦА 3 Типовые стратегии

Бизнес процесс 1 Бизнес процесс 2 5.5. Пример применения методики SPACE Сравним два бизнес–процесса компании и сформулируем стратегию, используя методику SPACE.

Произведем расчет показателей CP, ES, CA и IS. Для этого воспользуемся таблицей весов (смотри предыдущий параграф). Подставив коэффициенты в формулы для расчета CP, ES, CA и IS, получим для бизнес–процесса 1: CP=i(iCPi)–6= ES=i(iISi)= CA=i(iCAi) –6= IS=i(iESi)= А для бизнес–процесса 2: CP=i(iCPi) –6= ES=i(iISi)=CA=i(iCAi) -6 = IS=i(iESi) =

Соотнесем полученные результаты с матрицей SPACE. Для этого нанесем полученные значения на график и определим, в какие именно области матрицы попадут четыре точки, соответствующие каждому бизнес–процессу, далее определим стратегию по каждому из параметров. Точки, соответствующие бизнес–процессам, наносятся на линии, являющиеся биссектрисами квадрантов CP, IS, CA, ES.

Проанализируем возможность совокупного применения данных стратегий и сравним бизнес–процессы между собой. По CP и CA бизнес–процессы средние и, следовательно, не различаются, по IS второй процесс лидирует, а по ES лидирует первый. Однако, если преимущества по внешним условиям первого процесса существенны (высокие над средними), то преимущества второго процесса по привлекательности отрасли – это преимущества среднего над низким. Второй процесс средний по всем показателям, первый же несколько интереснее с точки зрения стратегии развития, так как за счет привлекательных внешних условий бизнеса и умелого применения необходимых стратегий существует возможность развить привлекательность данной отрасли и вывести бизнес–процесс 1 на лучшие позиции.

Проведем анализ совместного применения стратегий. По бизнес–процессу 1 необходимо стремиться к увеличению объемов реализации продукта, выпускаемого в результате реализации данного бизнес–процесса, добивая этого за счет модификации или создание качественно нового продукта, в тоже время возможен поиск качественно новых рынков или выход новые географические рынки. С указанной стратегией прекрасно сочетается стратегия установления контроля за конкурентами и возможно объединения с иной компанией для совместного осуществления проекта (так как при этом можно обеспечить финансовую устойчивость проекта и снизить риск по его осуществлению). Применение стратегий конгломеративной и концентрической диверсификации, а именно, создание новых производств с традиционным профилем и освоение выпуска новых непрофильных продуктов, также совпадает с поиском новых рынков, модификацией продукции или ее качественным преображением. Выбор же конкретных действий зависит от полного описания проекта.

По бизнес–процессу 2 также необходимо стремиться к увеличению объемов реализации продукта, выпускаемого в результате реализации данного бизнес–процесса, добивая этого за счет модификации или создание качественно нового продукта, в тоже время возможен поиск качественно новых рынков или выход новые географические рынки. Параллельно требуется осуществить стратегию установления контроля за конкурентами,создавать новые производства с традиционным профилем и производить освоение выпуска новых непрофильных продуктов.

Матрица SPASE позволяет оценить одновременно различные факторы, и зависящие от них стратегии. Однако, отметим, что несмотря на глобальность, данная матрица не применяется сама по себе, ибо дает весьма приблизительные рекомендации.