МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА 1

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

1. 2. Концепция метода сбалансированных показателей BSC. Этапы разработки системы сбалансированных показателей.

1 Метод сбалансированных показателей BSC (Balanced Scorecard), разработанный в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Девидом Нортоном и Робертом Капланом, был предназначен для стратегического управления функционированием и развитием организации.

Слова «сбалансированные показатели» означают, что при расчетах степени достижения целей учитывается удельный вес показателей и обеспечивается согласованность и баланс индивидуальных, организационных и межфункциональных видов деятельности.

Рис. 1 - Предпосылки для внедрения Balanced Scorecard (BSC)

Метод ориентирован на руководителей и специалистов организации, которые должны конкретизировать ее цели и рыночные позиции с учетом организационной структуры, технологии выполнения процессов, квалификации и численности персонала.

Метод BSC позволяет согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. Компания становится успешной только в том случае, если она планомерно развивается в соответствии со своими стратегическими планами. Множество отдельных мероприятий и действий сотрудников должно быть скоординировано так, чтобы реализовать цели с наименьшими расходами и в максимально сжатые сроки.

В данном методе выделены следующие четыре направления оценки эффективности деятельности компании: p финансы, p клиенты, p бизнес-процессы, p персонал.

В методе BSC формируется такая выходная информация: p карта стратегических задач, логически связанных со стратегической целью; p карты сбалансированных показателей, которые количественно измеряют эффективность бизнес-процессов и достижения цели в заданные сроки; p приборные панели руководителей разных уровней для контроля и оценки деятельности; p целевые проекты, обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

В этом методе стратегия развития представляется в виде иерархической схемы, называемой картой стратегии. На ней указываются цели организации и основные причинно-следственные связи между ними. Прогнозирование и планирование деятельности фирмы должно осуществляться на основе использования развернутой системы сбалансированных показателей, которые описывают разные аспекты ее деятельности с помощью четырех названных уровней целей.

Рис. 1. 2 – Пример карты стратегического развития в соответствии с Balanced Scorecard (BSC)

Первый уровень карты содержит главные финансовые и экономические цели. Они детализируются по видам и группам потребителей продукции и услуг, поставщикам ресурсов, каналам преобразования ресурсов. Второй уровень содержит рыночные цели, измеряемые показателями объема производства продукции и оказания услуг в натуральных единицах.

Третий уровень − цели внутренних бизнес-процессов, для которых задаются индикативные экономические и технические показатели, в частности, показатели продолжительности выполнения процесса, простоев, задержек. Четвертый уровень - цели обучения и развития персонала и его мотивации. Сюда же относятся и цели по информационным системам.

Приборная панель менеджера каждого уровня включает показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топменеджера - это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т. д. На уровне руководителя производственного подразделения – показатели операционных расходов, загрузки мощностей, брака продукции и т. п. Расширенная стратегия оформляется в виде таблицы.

Форма для расширенной стратегии

2 Построение BSC осуществляется так, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня организационной структуры отображали в интегрированном виде задачи и показатели менеджеров более низкого уровня. Необходимо сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Система стратегического управления должна обеспечить возможность управления развитием фирмы на постоянной, регламентированной основе с постановкой целей, понятных сотрудникам, с показателями, которые позволяют измерять и контролировать достижение целей и с возможностью, при необходимости, корректировать цели и показатели. Для этого требуется создать положение о системе управления организацией, регламенты бизнес-процессов, методики и технологии системы управления, должностные инструкции.

Подсистема стратегического управления должна быть интегрирована с другими подсистемами организации, в частности, с подсистемой управления бизнеспроцессами.

Интеграция стратегического и операционного управления

Интеграция обеспечивается за счет создания и поддержки в работоспособном состоянии системы целей, показателей и критериев их достижения. Основой их функционирования должен быть процессный подход и обеспечение непрерывного улучшения результативности и эффективности деятельности и увеличение удовлетворенности клиентов.

Этапы разработки системы сбалансированных показателей Формирование целей и направлений деятельности по их реализации. Надо понять и согласовать общие цели, которые стоят перед организацией. Например, ее целью может быть рост стоимости бизнеса в течение года на заданную величину. Направлениями деятельности являются финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал.

Определение задач по направлениям деятельности. Например, по финансам основными стратегическими задачами являются рост доходов и минимизация расходов.

Выявление связей между целями и задачами. Это поможет привести задачи и цели к единой системе и завершить этап создания карты стратегии. Например, росту объемов продаж способствует повышение качества продукции, эффективная дистрибуция, популярность бренда, а повышению качества продукции способствует сохранение ключевого персонала.

Определение показателей измерения целей. Для каждой задачи каждый из показателей должен быть выражен в цифрах, иметь нормативное значение, которое определяет цель, и срок ее достижения. На их основе, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется карта показателя.

Например, в направлении "Клиенты" нормативное значение показателя «Прирост рынка за год» - 6%. После создания системы стратегических целей и показателей для организации в целом необходимо их разработать для каждого бизнес-процесса. Система целей разворачивается вниз и по горизонтали с согласованием показателей между владельцами процессов на функциональном уровне. Разработка системы показателей имеет итерационный характер и занимает обычно довольно продолжительное время (до нескольких месяцев).

Разработка целевых программ решения задач. Они необходимы для осуществления изменений на наиболее проблемных участках деятельности, где невозможно улучшить показатели в рамках управления текущей деятельностью. Производится поиск вариантов стратегических инициатив, определяются приоритеты и отбираются программы, которые согласовываются с менеджерами. Определяется также размер инвестиций, необходимых для реализации программ. После этого организуется и контролируется их выполнение.

Например, проблемным участком может быть система дистрибуции, стратегической целью - ее оптимизация, стратегической задачей - повышение распространенности продукта в одном из регионов, а целевой программой - расширение сети складов готовой продукции.

Реализация стратегии. Необходимо интегрировать BSC в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности каждого сотрудника за выполнения задач и для них формируется документ «Приборные панели менеджеров» , содержащий показатели для контроля хода выполнения задач. Мотивация менеджеров связывается с выполнением ими предусмотренных задач.

Например, на бюджет транспортного отдела и на величину премии его начальника влияют расходы на доставку продукции. Поэтому они регулярно рассчитываются планово-экономическим отделом.

Для успешного внедрения системы нужно, чтобы изменения проводились под руководством первого лица организации, было постоянное участие в этом процессе исполнительного руководства, проявлялась инициатива и поддержка персонала.

Усилия по реализации стратегии должны стать общей задачей для всех сотрудников, каждый из которых должен знать и понимать свои цели и действия в рамках общей цели организации. Персонал должен пройти обучение и быть осведомленным о происходящих изменениях. Надо, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные наборы показателей.

Анализ и коррекция системы показателей. При анализе фактической информации по показателям за предыдущий период времени, выявляются причины их отклонений и принимаются решения о внесении изменений: определяются меры по ликвидации отклонений, задаются и утверждаются значения показателей на следующий период времени.

Нужно избегать установления показателей без глубокого их анализа и обоснования, так как они могут оказаться не выполнимыми, что создаст преграды реальному улучшению деятельности. Особенно это относится к системе мотивации персонала.