Методика Тромпенаарс Ф Хампден-Тернер Ч запатентована

Методика Тромпенаарс Ф. , Хампден-Тернер Ч. запатентована авторами и состоит из 2 -х частей: 1. Проективная (описание ситуаций, в которых нужно принять решение). 2. Попарное сравнение альтернативных ценностей. Тромпенаарс и его соавтор – не ученые, а бизнес-консультанты. С помощью этой методики в 1996 г. они провели исследование в бизнес-организациях 43 стран, включая Россию. По его итогам было выделено четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие образные названия: 1. «Семья» , 2. «Управляемая ракета» , 3. «Инкубатор» 4. «Эйфелева башня» . Россия относится к первому типу «Семья» .

Семь ценностных измерений в методике (факторы, дифференцирующие культуры): 1) универсализм - специализация; 2) коллективизм – индивидуализм; 3) аффективность - нейтральность; 4) специфичность - диффузность; 5) достижение – принадлежность; 6) ориентация человека во времени; 7) окружающая среда.

1. УНИВЕРСАЛИЗМ - СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ 1. Мини кейс – отношение к закону Вы едете по городу в машине, которой управляет ваш близкий друг. Он выезжает на перекресток с превышением скорости и не успевает притормозить, и врезается в автомобиль, пересекающий перекресток с положенной скоростью. Произошло ДТП. Жертв нет, но обе машины помяты. Вы единственный свидетель того, что ваш друг нарушил правила движения и виноват. К вам обращается офицер ГБДД за свидетельскими показаниями. Ваши действия?

Варианты ответа: 1. У моего друга есть определенное основание ожидать от меня, что я по дружбе укажу меньшую скорость. 2. У моего друга есть некоторые основания ожидать, что я по дружбе укажу более низкое значение скорости. 3. У него нет основания ожидать, что я но дружбе укажу более низкое значение скорости.

выбор (3) указывает на высокое значение универсализма выбор (1) — на низкое значение универсализма. Склонность соблюдать закон Универсальные культуры – высокая законопослушность. Закон есть закон – он для всех един. Культуры конкретных истин – традиционным является поиск причин и моральных оправданий для нарушения закона. Канада США Англия Франция 96 95 90 68 Япония Греция Индия Россия 67 58 57 42 100% - стремление соблюдать закон во всех случаях, по результатам исследований, 2002 г.

2. КОЛЛЕКТИВИЗМ - ИНДИВИДУАЛИЗМ Для определения степени индивидуализма респондентам предлагалась следующая дилемма. Если вам предлагается новая более высокая должность, на каких проблемах вы сосредоточитесь в первую очередь? 1. Новая группа сотрудников, с которыми вам предстоит работать. 2. Увеличение ответственности за результаты вашей деятельности по работе, за которую вы беретесь, и соответствующее увеличение вашей зарплаты. Очевидно, что выбор (2) свидетельствует о более высоком уровне индивидуализма. Вот как оценивается значение индекса индивидуализма в некоторых странах: Канада - 77, Таиланд - 71, Великобритания - 69, СТА -67, Голландия - 64, Франция - 61, Япония - 61, КНР - 54, Сингапур - 50, Гонконг — 47, Малайзия - 38, Южная Корея - 32.

Ø Понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уникальными личностями. Ø Понятие «коммунитаризм» (который Ф. Тромпенаарса использует вместо «коллективизма» Г. Хофстеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Согласно исследованиям Ф. Тромпенаарса, высокое значение индекса индивидуализма характерно для США, Чехословакия, Мексика, Аргентина и страны СНГ. По сравнению с исследованиями Г. Хофстеде расхождения по некоторым странам (Аргентина, Мексика) довольно значительны.

Пакистан Франция Нигерия Восточная Германия Испания Италия Таиланд Сингапур Япония Малайзия Португалия Филиппины Индия Бельгия Нидерланды Турция Австрия Мексика Бразилия Буркина Фасо Венесуэла Греция Дания Финляндия Ирландия Югославия Кюрасао Великобритания Аргентина Швейцария США Румыния Венгрия Польша ОАЭ Швеция Россия Чехословакия 11 12 13 14 20 20 21 22 24 24 25 25 26 27 27 27 28 28 29 31 32 34 34 35 35 36 37 38 40 40 40 43 44 45 48 49 0 10 20 Два способа организации работы 30 40 50 Процент респондентов, указавших на индивидуальный способ работы как на доминирующий в их окружении (ответ 2)

Важная особенность, связанная с индексом индивидуализма — способ принятия решений. Ø При высоком индексе - решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. Ø При низком индексе ( «коммунитарных» культурах) преобладает групповое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т. п. Возникает проблема взаимодействия культур, связанная с разной скоростью принятия решений и их весомостью для организации, степенью их реализации.

3. НЕЙТРАЛЬНОСТЬ – АФФЕКТИВНОСТЬ (критерий - разность в выражении чувств) В нейтральных культурах эмоции принято контролировать. Стоически переносят трудности, используя все свое самообладание. К представителям нейтральных культур относятся японцы и англичане, поскольку обе нации не любят показывать свои чувства. «Ловушка» : их сдержанность не является свидетельством скуки или незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле.

В эмоциональных культурах принято выражать свои чувства открыто и естественно; ее представители часто шумны и говорливы. К представителям эмоциональных культур относятся мексиканцы, испанцы, итальянцы, голландцы, швейцарцы. «Ловушка» : не переоцените значение сильной открытости и эмоциональности представителей данной культуры.

4. Специальные - диффузные культуры Ø Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и приватного пространства личности. Представители специальной культуры стремятся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с другими, легко вступают в контакты. В то же время они довольно строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. К странам со специальной культурой относят Великобританию, США, Швейцарию. Ø Диффузная культура предполагает совмещение публичного и приватного пространств. Представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида. К странам с диффузной культурой относят Венесуэлу, КНР, Испанию.

Рассмотрим характеристику поведения американского профессора Роберта Смита, представителя специальной культуры: § Он имеет степень Рh. D. , студенты в университете обычно обращаются как к доктору Смиту. § В момент совершения покупки он может попросить совета продавца магазина по поводу предполагаемого приобретения, причем последний может назвать его Бобом. § Играя в боулинг, Боб может быть одним из «своих парней» даже для тех членов команды, которые обучаются у него как студенты младших курсов колледжа. Причина такого изменения статуса происходит в следствии американских ценностей, в соответствии с которыми человек может вести себя по-разному - в разных обстоятельствах в зависимости от его роли в обществе в данный момент. В то же время у Боба есть его приватное пространство (частная жизнь), в которую, например, не допускаются студенты.

Рассмотрим характеристику немецкого профессора. поведения В диффузной культуре совпадение публичного и частного пространства делает статусные изменения практически невозможными. Поэтому к немецкому профессору доктору Галльсу Шмидту в разных местах: и в университете, и на местном рынке, и на дорожке для игры в боулинг, будут обращаться одинаково, обычно формально. Даже супруга часто будет на людях обращаться к нему, соблюдая формальности. Такое поведение создает впечатление о немцах как людях строгих и даже холодных.

5. Культура достижений и культура принадлежности к группе Ø Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определяется успешностью выполнения им своих функций (например, успешным менеджерам по продажам). К культурам достижений относятся: Австрия, США, Великобритания Швейцария, Мексика, Германия. Ø В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по профессиональному или кровно родственному признаку. К культурам принадлежности относятся: Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ.

Рекомендации Для обеспечения благоприятного климата делового взаимодействия: Ø В стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна (имеет релевантную информацию, технических экспертов и т. д. ). ØВ странах с культурой принадлежности, необходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т. п.

6. Ориентация человека во времени: ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ и СИНХРОННАЯ культура Ø При последовательном подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Представители таких культурах стремятся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному плану. Ø При синхронном подходе в основе лежит концепция временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело. Представители как правило, делают несколько дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня определяется социальными отношениями (например, представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются, для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним).

Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое, настоящее или на будущее. Например, Ø в США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего. Ø в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на настоящее ( «то, что есть» ). Ø во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны принятии деловых решений.

7. ОТНОШЕНИЯ К ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ: ВНУТРЕННЕ И ВНЕШНЕ УПРАВЛЯЕМЫЕ КУЛЬТУРЫ (ОТНОШЕНИЯ «ЧЕЛОВЕК – ПРИРОДА» ) Ø Представители внутренне управляемых культур верят в возможность контроля получаемых результатов и соответственно сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Ø Представители внешне управляемых культур считают, что события идут своим чередом и к этому можно только приспосабливаться. Выберите из 2 утверждений: 1. То, что со мной происходит, это результат моих собственных действий. 2. Иногда я чувствую, что я не в достаточной мере контролирую направление развития моей собственной жизни.

1 -е утверждения выбирают менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей среды. 2 -е утверждения выбирают менеджеры, чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами. Опрос показал, что процент выбравших первый вариант в США — 98, Швейцарии — 84, Австрии 81, Бельгии — 76, Индонезии — 73, Гонконге — 69, Греции — 63, Сингапуре — 58, Японии — 58, Китае — 35. Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы, и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выхолят из под контроля. Большинство азиатских менеджеров полагают, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухватиться за гребень волны и плыть по течению» . Отсюда большая гибкость и стремление к гармонии с природой.

Рекомендации: Ø Взаимодействуя с представителями культур, верящие в возможность контроля управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, время от времени давая выигрывать и оппоненту. Ø Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.

МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНО КУЛЬТУРЫ Модели национальной деловой культуры, разработанные голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом (Fons Trompenaars) в содружестве с американским иссле дователем консультантом Чарльзом Хэмпдэном-Тернером (Charles Hampden Turner). Основой для данной модели является классификация культур авторов с семью факторами, дифференцирующими культуры: 1) универсализм специализация; 2) коллективизм – индивидуализм; 3) аффективность (эмоциональность) нейтральность; 4) специфичность диффузность; 5) достижение – принадлежность; 6) ориентация человека во времени; 7) окружающая среда. ВЫВОД: доминирование национальной деловой культуры при её взаимодействии с организационной культурой компании обусловливает существование различных моделей корпоративной культуры.

В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам организации: 1. Степень дистанция власти и централизации управления. Предпочтение при решении дилеммы: иерархичность - эгалитаризм. 2. Степень формализации управленческих функций. Предпочтение при решении дилеммы: - формальная структура тождественна культуре с высокой степенью избежания неопределенности; неформальная структуры тождественна культуре с низкой степенью избежания неопределенности. 3. Целевая направленность деятельности. Предпочтение при решении дилеммы: ориентация на личность и межличностные отношения или ориентация на решение задач и достижение целей.

Типы корпоративной культуры по Ф. Тромпенаарсу и Ч. Хэмпдэном-Тернеру

Корпоративная культура «СЕМЬЯ» (оринтирована на личность) Характеристики организации: 1. По степени централизации управления и дистанция власти: централизованная/ иерархичная. 2. По степени формализации управленческих функций: неформальная структура. 3. По целевой направленности деятельности: ориентация на личность и межличностные отношения. Модель "Семья" доминирует в Южной Европе (Франция, Италия, Испания, Греция, Кипр), в странах Арабского Востока, Юго Восточной и Центральной Азии, в значительной части Восточной и Центральной Европы. Принципы и ценности этой модели характерны также для российской деловой культуры.

Общая . характеристика культуры Корпоративная культура ориентирована на власть/ иерархию, важны механизмы функционирования власти, а отношения складываются по типу семьи, где руководитель подобен отцу и сотрудники – членам семьи. В компании важны поддержание ее ценностей и преемственность. Интересно, что при отборе отдается предпочтение собеседованию, на котором можно получить информацию личного характера о кандидате, чем анкетированию и анализу объективных данных о нем. Мотивация Более значима похвала и уважение со стороны руководства и сотрудников (членов «семьи» ), нежели их материальное стимулирование. Наблюдается тенденция «обобществлять» риск между членами коллектива, а также обеспечение благополучия всей организации ( «семьи» ). Редко приживается система оплаты, основанная на индивидуальной производительности труда сотрудников (и другие системы мотивации, угрожающие устоям «семьи» ).

Обучение и . развитие сотрудников Конфликты Уделяется большое внимание развитию людей, а не рациональному получению выгоды от них. Большее значение имеет «кто делает что-либо» , чем «что он делает» . (Например, если вы пригласите на встречу японцев, они сначала захотят узнать, кто будет присутствовать, а затем спросят о повестке дня мероприятия. ) Важными источниками обучения и развития сотрудников, являются тренинги, переквалификация сотрудников, система подготовки «ученик — мастер» . Они обеспечивают прочность «семьи» , ее преемственность, поддерживают ее ценности. Разрешение конфликтов часто зависит от умений руководителя. Критика сотрудников редко приобретает общественный резонанс, обязательно происходит лично с собеседником. Серьезное внимания уделяется, созданию обстановки, чтобы руководители (уважаемые члены «семьи» ) никогда «не теряли своего лица» , поскольку это негативно сказывается на благополучии всей организации ( «семьи» ). «Семейная» модель отдает высокий приоритет эффективности ( «делать что-то правильное» ), и низкий производительности ( «делать что то правильно» ). Недостаток - в случае «внутрисемейных» конфликтов происходит блокирование эволюционных изменений.

Изменения Популярны изменения «сверху вниз» , предлагаемые руководством, поскольку корпоративная культура ориентирована на власть (иерархию). При внедрении изменений, отдается предпочтения следующим инструментам: новое видение; харизма руководителя, вдохновляющие цели; более тесные взаимоотношения с людьми, наделенными полномочиями. Слаженная деятельность организации может происходить даже в неблагоприятных и неопределенных условиях. Изменения «снизу вверх» непопулярны, уступки со стороны руководства, возможны, в случае серьезной конфронтации в коллективе. Специфично реагируют на «внешние» изменения, которые оказывают влияние на ценности и механизмы функционирования власти.

Модель "Семья" — старейшая из корпоративных моделей. Интересно, что и в странах, где в настоящее время доминируют иные модели корпоративной культуры, модель "Семья" долгое время занимала господствующие позиции. (Например, в средневековой Европе цеховые организации ремесленников строились именно на основе парадигмы этой модели. ) Постепенная трансформация модели "Семья" (ее отмирание или сглаживание отдельных черт) в другие модели обусловливались: успехами стран в создании стабильной экономической и правовой среды бизнеса, распространением общепринятых этических норм поведения, формированием класса профессиональных менеджеров и т. д.

Корпоративная культура «ЭЙФЕЛЕВАЯ БАШНЯ» (оринтирована на роль) Характеристики организации: 1. По степени централизации управления и дистанция власти: централизованная/ иерархичная. 2. По степени формализации управленческих функций: формальная структура. 3. По целевой направленности деятельности: ориентация на решение задач и достижение целей. Модель "Эйфелева башня" преобладает в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

Общая Сотрудники любят порядок, рабочую дисциплину, характепредсказуемость, в своих действиях они ристика предпочитают точность и аккуратность. культуры Сотрудники рациональны, они следуют и мотивация утвержденному порядку, имеют правила и образцы, на которые сотрудники должны равняться (по их мнению, сотрудники компании типа «Семья» иррациональны, коррумпированы, склонны к интригам, постоянно меняют свои цели, лишают людей возможности соревноваться между собой). Должностные обязанности работника это важное понятие для ориентированного на роль (должность) работника. Сотрудниками часто движет внутреннее чувство долга (развита самомотивация), а не обязательство перед кем либо.

Обучение и Образование означает обретение сотрудниками знаний, развитие умений и навыков, требуемых для конкретной сотрудников должности (роли), чтобы обеспечить основу для карьерного роста. Сотрудники - это человеческие ресурсы. Руководство может планировать, использовать, перераспределять специалистов определенной квалификации по набору необходимых свойств и качеств, подобно любому другому ресурсу в компании (основным средствам, финансовым ресурсам). Мероприятия по управлению человеческими ресурсами (планированию персонала, их оценке, обучению, ротации и т. п. ) предназначены для того, чтобы готовить кадры для заполнения конкретных вакансий (ролей). Конфликты воспринимаются как явления иррациональные, как патология установленного в компании порядка, негативно сказывающаяся на рабочей дисциплине и производительности труда. Критика и жалобы традиционно обрабатываются по соответствующим каналам.

Изменения осуществляются посредством изменения правил, целей и задач компании, это автоматически требует изменений в том, что формально нужно делать сотрудникам. Теоретически желаемые изменения правил, на практике оборачивается снижением морального духа сотрудников и размытыми границами между различными ролями и обязанностями. Всегда сопряжено с трудностями и требует времени переписывание служебных руководств, изменение процедур и должностных инструкций, пересматривание требований к должностям. Компании сопротивляются изменениям, поскольку силен страх сотрудников перед будущими процессами рационализации и реструктуризации компании, которые часто означают крупные должностные перестановки и сокращение штатов.

Корпоративная культура «УПРАВЛЯЕМАЯ /Самонаводящаяся РАКЕТА» (оринтирована на проект) Характеристики организации: 1. По степени централизации управления и дистанция власти: децентрализованная/ эгалитарная. 2. По степени формализации управленческих функций: формальная структура. 3. По целевой направленности деятельности: ориентация на решение задач и достижение целей. Модель "Управляемая ракета" преобладает в корпорациях США, Канады, европейских англосаксонской группы и Скандинавии. стран

Общая характеристика культуры Члены проектного коллектива (команда) решают сверхзадачу, создавая продукт или реализуя проект. Данный тип культуры является индивидуалистским, поскольку предусматривает вовлечение широкого круга специалистов для временной совместной работы. В процессе создания проекта сотрудники могут меняться. Команда часто распадается, когда проект завершен, поскольку совместная деятельность членов команды есть средство, а не цель. При оценке работы сотрудников часто это делают равные по статусу коллеги, подчиненные, а не руководители.

Мотивация внутренне присуща данному типу культуры. Члены проектного коллектива привержены общему делу, они прилагают максимум усилий для достижения конечного результата их совместной деятельности. (Примером может служить энтузиазм сотрудников творческих команд корпорации «Apple Macintosh» , разрабатывающих свой компьютер. ) Членов команды получают достойную оплату за качество выполняемой работы. У членов команды нет потребности в более близких контактах друг с другом, их взаимоотношения непродолжительны и не отличаются эмоциональной привязанностью. (Культура типа «самонаводящаяся ракета» во многих отношениях является антиподом культуры типа «семья» , в которой связи между сотрудниками традиционно прочны. )

Обучение и Всем членам команды присущ энтузиазм и желание развитие персонального развития, реализуемого при участии в сотрудников проекте. «Менеджмент согласно целям» диктует в обучении предпочтения следующим направлениям: ориентирование больше на решение проблемы, чем не на установление дисциплины; быстрое решение проблем; умение конструктивно взаимодействовать с людьми и играть определенную роль в составе коллектива; При обучении отдается предпочтение развитию практических навыков, чем упор на теоретические аспекты. Конфликты Члены коллектива стараются конструктивно решать конфликты и недоразумения, поскольку создание общего проекта, представляет для них сверхзадачей.

Изменения Крайне редко меняется решение в выборе цели. «Менеджмент согласно целям» является корректирующим и консервативным. Он не сколько открыт к новым целям, сколько открыт к новым средствам по ее достижениям. Изменения происходят стремительно. При смене цели часто возникают новые коллективы, а старые распадаются. Причем если прежние сотрудники переходят в новый коллектив, то содержание их работы часто меняется. Текучесть кадров высокая, а приверженность проектам выше, чем лояльность самой компании.

Корпоративная культура «ИНКУБАТОР» (оринтирована на достижение) Характеристики организации: 1. По степени централизации управления и дистанция власти: децентрализованная/ эгалитарная. 2. По степени формализации управленческих функций: неформальная структура. 3. По целевой направленности деятельности: ориентация на личность и межличностные отношения. Модель "Инкубатор", с одной стороны, широко представлена в технополисах, таких как "Силиконовая долина" в Калифорнии (США) или "Силикон Глен" в Шотландии. А также имеет, национальную окраску, доминируя на малых и средних фирмах Великобритании, Канады, Дании. .

Общая характеристика культуры В процессе создания новейших продуктов, участники «инкубатора» совместно ищут решение поставленной перед ними задачи. Такие компании редко существуют дольше создаваемого ими продукта, когда он «устаревает» на рынке. В такой культуре сотрудники знают, как создавать продукт, заявляющий новое слово в прикладной науке и технике, но у них возникают трудности с выживанием в условиях меняющегося спроса, когда фокус внимания должен сместиться на обслуживание клиентов и решение задач маркетинга. Мотивация Сотрудники сильно мотивированы: находятся в творческом подъеме от процесса работы, получают удовольствие от него, они готовы работать сверх установленного времени. Если проект завершается успехом, все участники получают хорошее материальное вознаграждение, если такого не происходит, то вскоре исчезнет и сам «инкубатор» .

Обучение и Лидером становится, тот член коллектива, кто развитие предложил «работающие» идеи, чьи разработки сотрудников впечатлили других сотрудников. (В отличие от «семейного» типа культуры, лидерский статус достигается сотрудником, а не является приписываемым. ) Конфликты разрешаются либо посредством разделения на группировки, либо путем испытаний альтернативных предложений с целью определения, чей вариант развития лучше. В процессе создания новейших продуктов, среди сотрудников может возникнуть жесткая конкуренция (по причине борьбы за власть, из за опасения за личную безопасность). Если борьба за власть внутри коллектива мешает работе, она искореняется.

Изменения могут возникать стремительно и спонтанно, при условии, что члены коллектива настроены на одну «волну» . Принятие изменений происходит следующим образом: руководитель или сотрудник предлагает идею, остальные члены коллектива, если она им показалась интересной, активно включаются в ее реализацию и вместе ищут решение поставленной перед ними задачи. Если идея по предлагаемым изменениям членам коллектива не нравятся, они игнорируют ее.

С учетом различий корпоративных культур, одни и те же методы управления в организациях могут в результате привести как к успеху, так и провалу. Типичная ошибка: Менеджер-американец (представитель типа культуры «Самонаводящаяся ракета» , ориентированной на задачу), отвечал за проведение изменений в немецкой компании. Он первоначально заметил, что немецкие коллеги (представители типа культуры "Эйфелева башня", ориентированной на роль) обстоятельно обсудили с ним новую стратегию, и даже внесли ряд ценных замечаний. Однако позднее он узнал, что допустил ошибку – не формализовал реформу, не отразил последствия изменений в должностных инструкциях и в организационной структуре компании. Он полагал, что если принято решение, за ним немедленно должны последовать практические действия.

Типичная ошибка: Менеджеру-голландцу (представителю типа культуры «Управляемая ракет» , ориентированной на децентрализацию, решение задач и достижение целей), поручили провести усовершенствование методов работы во французском филиале голландской компании. Французские менеджеры (представители типа культуры «Семья» , ориентированной на власть и иерархию), отнеслись к его предложениям с пониманием и готовностью их использовать, это первоначально обнадежило его. Однако, когда 3 месяца спустя, он снова приехал во Францию, то обнаружил, что изменения не прижились, а руководство филиала продолжало действовать, используя прежние методы работы.

(Равенство) 2. 1. 4. 3. (Элитарная)

1. Модель "Инкубатор" имеет, с одной стороны, национальную окрас ку, доминируя на малых и средних фирмах Великобритании, Канады, Дании. С другой стороны она широко представлена в технополисах, таких как "Силиконовая долина" в Калифорнии (США) или "Силикон Глен" в Шотландии.

2. Модель "Управляемая ракета" традиционно преобладает в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.

3. Модель "Эйфелева башня" преобладает в Германии, Ав стрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

4.

4.

4. Модель "Семья" преобладает в странах Араб ского Востока, Юго Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы. Принципы и ценности этой модели характерны также для российской деловой культуры.

Как менеджеры 12 стран представляют себе: Øпрошлое (слева), Øнастоящее (в центре) Øбудущее (справа). Комментарии к рисункам: • Кружки, помещенные отдельно друг от друга, указывают на моноактивное мышление. • Кружки пересекающиеся свидетельствуют о полиактивном мышлении (синхронном отношении к времени), при котором прошлое и будущее «содержатся» в настоящем.