Метод Ринги Подготовили Стаханова Анастасия Мезельковский Игорь Группа

Метод «Ринги» Подготовили: Стаханова Анастасия, Мезельковский Игорь Группа МЕН-Д-2 -1(МАР)

План презентации 1. Понятие и содержание метода «Ринги» 2. Принципы метода «Ринги» 3. Этапы метода «Ринги» 4. Достоинства метода «Ринги» 5. Недостатки метода «Ринги» 6. Список источников

Понятие и содержание метода «Ринги» Ринги — организационно-управленческая процедура, практикуемая в японских компаниях. В «Большом японско-русском словаре» термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания» от «рин» — спрашивать нижестоящего, «ги» — совещаться, обсуждать, обдумывать.

Управляющие среднего и нижнего уровней, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. Менеджер — инициатор решения составляет специальный документ — «рингисё» , в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, т. к. формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения — достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке наиболее рационального решения.

Инициатор ринги не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как и не пользуется привилегиями в том случае, если решение приносит успех. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, цементирует группу и рождает у нее веру в ее участие в управлении производством, гарантирует выполнение принятого решения – ведь группа считает решение своим, добровольным.

Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё» . Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, т. к. : а) доверяют руководителям нижнего уровня; б) решение обсуждено в организации и согласовано с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями; в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное мнение. Таким образом, система «ринги» только на первый взгляд кажется излишне централизованной формой принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит руководителям с реднего и нижнего уровней.

В настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё» , для его передачи используются компьютерные сети, а для обсуждения решений — совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки решений.

2. Принципы метода «Ринги» • в основе принимаемого решения должен присутствовать факт достаточного и необходимого согласия (консенсуса) различных сторон, компетентных и заинтересованных в исходе принимаемого решения; • эффективность реализации принятого решения определяется мерой информированности различных сторон о путях достижения, его деталях и аспектах; • мотивация максимальной причастности различных сторон (исполнителей, соучастников и руководителей) как к процессу формулирования проекта решения, так и к средствам его реализации; • формулирование устойчивых каналов связей и мотивации готовности к исполнению еще до того момента, когда решение будет официально утверждено; • формирование механизмов коллективной ответственности за весь процесс как принятия решения, так и путей и способов его реализации; • снижение вероятности конфликтов и взаимного непонимания в вертикалях и горизонталях организационных связей, отношений и взаимодействий.

3. Этапы метода «Ринги» 1 этап: руководство организацией высказывает общий взгляд на проблему, по которой должно быть принято решение; Субъекты участия: Высший эшелон, консультанты, среднее звено управления.

2 этап: проблема передается для решения на низший уровень менеджмента; Субъекты участия: Широкое обсуждение на уровне компетентных экспертов на местах.

3 этап: проблема детально согласуется по всем пунктам, ликвидируются разногласия, вырабатывается согласованный подход к ее решению; Субъекты участия: Эксперты на местах и возможные исполнители.

4 этап: решение передается на более высокий уровень менеджмента, где вырабатывается конкретный путь решения проблемы; Субъекты участия: Все, кто представлял меру своего участия в решении проблемы с обязательной визой согласия.

5 этап: согласованное и доработанное решение визируется руководителем организации. Субъекты участия: Утверждение и принятие к исполнению.

4. Достоинства метода «Ринги» принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т. к. тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых, нетривиальных альтернатив; вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной стадии, поэтому реализация решений проходит очень быстро и эффективно. снижается вероятность конфликтов и взаимного непонимания

5. Недостатки метода «Ринги» эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации не обеспечивается оперативность принятия решений

Список источников 1. http: //rudocs. exdat. com/docs/index 326324. html? page=3 2. http: //rudocs. exdat. com/docs/index 457152. html? page=19#12826192 3. http: //psyfactor. org/personal 1602. htm