МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ Тема: Конфликтология: управление конфликтом

МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ Тема: Конфликтология: управление конфликтом Цель: формирование системных представлений о причинах, структуре и методах управлении конфликтом. Содержание: 1. 2. Структурный анализ конфликта: - основные понятия (стресс, фрустрация, конфликт, кризис) - формула конфликта - содержание конфликта - стратегии (стили) поведения в конфликтной ситуации Методы и приёмы управления конфликтом: - управление информацией - использование эмпатии - приёмы работы с агрессией - противодействие манипулированию 1

СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ КОНФЛИКТА Базовые понятия Психологи выделяют несколько базовых состояний, связанных с эмоционально-напряженными взаимодействиями между людьми: • Стресс (англ. Stress –давление, нажим) – состояние человека, возникающее в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Иногда стресс играет положительную роль – происходит повышение тонуса организма или выхода накопившегося напряжения. Когда ситуация критическая для нашего организма происходит истощение сил, потеря адаптации, конторля. • Фрустрация ( от лат. Frustratio – обман, расстройство, разрушение планов) – психологическое состояние острого переживания, неудовлетворенной потребности. Эти состояния противоречием между тем, чего очень хочется достичь (завоевать, приобрести) в конкретный момент своей жизни, и невозможностью этого достижения. Часто такое состояние приводит к утрате волевого контроля над поведением. • Кризис (от греч. Krisis – решение, поворотный путь) – характеризует состояние человека, порождаемое вставшей перед ним проблемой, от которой он не может уйти и которую не может разрешить в короткое время и привычным способом. Кризис часто приводит к состоянию кажущейся потери смысла жизни, поэтому важно умение мобилизовать защитные силы организма и адаптационные способности человека. От этого зависит жизнеустойчивость и психологическая готовность к выживанию в трудных ситуациях. • Конфликт ( лат. Konfliktus) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций людей в процессе взаимодействия. В состоянии конфликта люди автоматически начинают испытывать все выше названные состояния. И часто, стараясь избежать стрессового давления, человек проигрывает конфликт, теряя контроль над внешними событиями. Поэтому важно чётко разделить технологию с конфликтом и технологию работы с собственным состоянием. 2

СХЕМА 1. Формула конфликта: конфликт = конфликтная ситуация + инцидент Проблема (противоречие) формулировка и проговаривание проблем всеми Конфликтная ситуация анализ целей и логика поступков Участники конфликта ограничение участников Это то, что служит источником возникновения ситуации противостояния. В большинстве случаев это пересмотр норм взаимодействия, деление полномочий (ответственности), ограниченных ресурсов, власти, ограничение или расширение личной свободы или свободы деятельности, уменьшение или увеличение безопасности Ситуация открытого или скрытого противоборства участников, имеющих свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, лично значимые для каждого из участников. Мотивы собственных действий, логика поступков могут быть и неосознаваемыми. Оценка происходящего окружающими тоже не всегда адекватна (влияют установки, личный опыт) Это «конфликтоносители» (лицо, двое или больше лиц, группы и т. д. ), их интересы сталкиваются в данной ситуации. Важно, что ими ситуация осознаётся как ущемление их интересов. 1. Бесконтрольный конфликт приводит к увеличению его участников. 2. Для обоснования стороны стараются расширить свой интерес до интересов определённой группы Инцидент оценка «запретов» Это действия участников, провоцирующие резкое обострение противоречия и начало борьбы между ними (какие действия, личные выпады, их форма) Конфликт Процесс резкого обострения противоречия, борьбы участников в решении проблемы, имеющей личную значимость для каждого. Более успешен тот, кто умеет анализировать ситуацию по «тонким сигналам» : изменение эмоционального фона, микроритма общения, объёма 3 используемой информации и т. д. создание имиджа открытости к информации

МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА • СХЕМА 2. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ - Межличностные - Внутригрупповые - Межгрупповые • СХЕМА 3. ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТОВ - по поводу ресурсов - по поводу ценностей - по поводу потребностей (физиологических, психологических) • СХЕМА 4. ПРОТЕКАНИЕ КОНФЛИКТА 4. 1. Факторы обострения конфликта: - расширение числа участников - проявление накала страстей (гнев, страх, тревога , разочарование) - отсутствие действий к разрешению 4. 2. Факторы ослабления: - переход на нейтральную территорию - разговор об эмоциях с объяснением, но не демонстрировать их - уменьшение ощущений угрозы - использование умений урегулирования - сохранение и укрепление отношений • СХЕМА 5. МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА Поведение конфликтующих становится ответной реакцией на взаимодействие и восприятие этого в ситуации противоречий. 5. 1. Ценности: это глубоко укоренившиеся представления и убеждения, основанные на культурной, идеологической или религиозной ориентации. На переговорах их надо понять и принять без обсуждения. 5. 2. Интересы и потребности: по отношению к данному конфликту могут быть краткосрочными или долгосрочными. Приоритетные потребности сторон необходимо удовлетворить на переговорах 5. 3. Позиции: это один из способов выражения потребностей участника конфликта. Обычно формулируются в виде требований и предпочтений; часто служат для маскировки истинных интересов. • СХЕМА 6. СИГНАЛЫ КОНФЛИКТА - Кризис (разрыв связей, насилие, ожесточенные споры с оскорблениями друга и т. д. ) - Напряжение (негативные установки, предвзятое мнение, наши чувства изменяются к худшему) - Инцидент (любая мелочь, которую забывают) - Дискомфорт (интуитивное ощущение неладного) 4

СХЕМА 7. НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНФЛИКТА Горизонтальный Вертикальный Смешанный Лица, не подчинённые другу Лица, которые находятся в подчинённости И вертикальные, и горизонтальные составляющие «Когда вождь, заслуживающий названия самого лучшего, завершает свою работу, люди говорят: «Мы всё сделали сами» Лао-цзы, кит. философ 70 – 80% всех конфликтов СХЕМА 8. СОДЕРЖАНИЕ КОНФЛИКТА Конструктивные (созидательные) 1 Стороны следуют принятым нормам общения 2 Представляют невыгодность деструктивного решения конфликта 3 Конфликт заканчивается для всех выходом 4 Энергия разрешения конфликта направляется на деятельность по решению проблемы Причины данных конфликтов – объективные причины, отражающие несовершенство ситуации. Неблагоприятные условия труда, несовершенная система оплаты, недостатки в организации труда, простои, штурмовщина, несоответствие прав и обязанностей, нечеткие должностные инструкции, низкий уровень трудовой дисциплины Деструктивные (разрушительные) 1 Одна из сторон жестко настаивает на своём 2 Использование методов борьбы: силовое давление, манипуляции, личные нападки 3 Итогом конфликта является усиление противостояния сторон: разработка планов усиления давления для «победы над противником» , о проблеме забывают Причины данных конфликтов – субъективные, неправильные действия руководителя и подчинённых, психологическая несовместимость людей. 1 Нарушение служебной этики (грубость, обман и т. д. 2 Нарушение трудового законодательства 5 3 Несправедливая оценка руководителем

СХЕМА 9. ХАРАКТЕР КОНФЛИКТОВ Объективные Определяются логикой взаимодействия сторон в ситуации: деление преимуществ, отстаивание безопасности, распределение ресурсов, условия конкуренции Субъективные Определяются личностными качествами взаимодействующих лиц: негативное отношение к конкретному человеку, жизненный опыт решения аналогичных ситуаций, реакции амбиций, уровень агрессивности участника конфликта, задействование интересов третьих сторон ПЯТЬ СТАДИЙ ПОТЕРИ ИНТЕРЕСА К ТРУДУ СХЕМА 10. СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА 1. Деловая сфера. В основном анализируются условия организации взаимодействия сторон в производственном или ином процессе, обладающем жесткими критериями эффективности. 2. Личностная сфера. В основном анализируются феномены психологического, личностного переживания человека, имеющие значение для его развития. Стадия 1. Растерянность. Симптомы коллективного стрессового состояния. Общий эмоциональный фон деятельности усиливается до возбуждения (Что нужно сделать? Почему не ладится? ). Формируется ситуативная тревожность. Сохраняется контакт с сослуживцами. Интересная работа помогает справиться с затруднениями. Наращивается объём слухов и домыслов по поводу происходящего. Усиливается внимание к поведению руководства: 2 – 4 недели. Стадия 2. Раздражение. Ощущение бессилия. Поведение демонстративное. Наращивается эмоциональность реагирования. Увеличивается число межличностных конфликтов, не относящихся к основной проблеме. Качество работы всё ещё удовлетворительное. Начало группового сплочения вокруг объекта недовольства. Продолжительность: 1 неделя. Стадия 3. Подсознательные надежды. Утаивание служебной информации, надежда на «промах» начальства. Производительность и качество труда в норме. Усиление собственной позиции в том числе и манипулятивными способами. Избегание начальника или недостаток контактов с ним. Продолжительность: 3 – 4 недели. Стадия 4. Разочарование. Производительность труда снижается. Ожидание близких негативных последствий. Слухи, исключительно угрожающие безопасности. Неверие в любые обещания. Все поступкам руководства приписывается только отрицательная мотивация. Потеря чувства уверенности, уважения со стороны коллектива. Продолжительность: до 2 недель. Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Попытка работника подчеркнуть, что «это не моё дело» . Стремление сузить обязанности. Подчёркнутая попытка «вызова» . Ухудшаются отношения с сотрудниками. Попытка сохранить самоуважение. 2 -3 недели. 6 Стадия 6. Закономерный итог. Люди приходят на работу как на каторгу, с полным набором стрессовых состояний уже в начале дня.

СХЕМА 11. ПРОТЕКАНИЕ КОНФЛИКТА 1) Скрытый конфликт Личности имеют различные установки или отношения, которые препятствуют нормальному взаимодействию, осуществлению деятельности. Каждая из сторон выстраивает свою логику действий, не согласовывая её с другой стороной. Всё это является потенциальной причиной конфликта. 2) Начало конфликта Некоторые события побуждают участников к действиям. События характеризуются эмоциональностью. Мотивация поступков участников инцидента чаще всего неясна для большинства и даёт возможность их субъективной оценки. 3) Оценка сил и возможностей другой стороны, прощупывание сопротивляемости Уравновешивание использования других тактик для определения зон воздействия на другую сил сторону, «вербовка» сторонников из объективно не включённых в конфликт групп, возможная позиционная борьба, документирование позиции и выдвижение требований. 4) Баланс сил Участники договариваются о процедуре и способах разрешения конфликта, примиряются с достигнутым соглашением, берут тайм-аут для накопления сил для дальнейшей борьбы. Достигается промежуточный компромиссный вариант в решении конфликта. 5) Прерывание мирного периода Значительное изменение внешних параметров среды или внутренних условий жизнедеятельности группы создает основу для возобновления конфронтации 7

СХЕМА 12. КОНФЛИКТЫ В ГРУППЕ Социальное окружение Группа ское Динамиче е процесса равновеси Персона Социальное окружение: формальная и информационная поддержка; организационные и властные структуры; история социума, в котором развивается группа; правила и традиции социума; сложность задачи, её потенциальная конфликтогенность; ресурсы: методические, организационные, человеческие, финансовые. Персона: мотивация, потребности, способность к коммуникации, жизненный опыт, профессиональная квалификация. Группа: процессы, роли, конфликты, психологический климат деятельности и общения, культура, стратегии деятельности и развития. Необходим «контракт взаимодействия» : т. е. как можно более полной проработки с группой всех моментов взаимодействия и выработки одинаковой картины сложившейся ситуации. СХЕМА 13. СТАДИИ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА - - Определить полноту необходимой информации и организовать её сбор; Установить общее видение ситуации, определить основную проблему и сопутствующие ей трудности; перспективу возможного развития данной ситуации; Организовать набор вариантов решений, удовлетворяющих основным интересам сторон; Осуществить выбор вариантов решений, удовлетворяющих общим критериям компромисса. СХЕМА 14. ИДЕАЛЬНАЯ ФОРМУЛА КОММУНИКАТОРА 1. 2. 3. Чёткое знание своей цели. Вариативное изменение поведения и действий до момента получения желаемого. Способность улавливать момент получения желаемого. 8

СТРАТЕГИИ (СТИЛИ) ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ - Программа и план действий, направленные на реализацию поставленной цели - решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, интереса Тактика переговоров – это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые определяются стилем поведения человека. О р и е н т а ц и я н а о т н о ш е н и я Приспособление Сотрудничество Компромисс Избегание, уход Соперничество Достижение поставленных целей Сетка Томаса-Киллмена Соперничество – такая стратегия оказывается необходимой, когда властное лицо должен навести порядок ради всеобщего благополучия (все средства…) Уход – отказывается вступить в диалог, стратегия эффективна когда ситуация не затрагивает прямых интересов человека или время терпит. Компромисс – в нём сочетаются осторожность и хитрость. «Всем сестрам по серьгам» , вариант временный, часто вынужденный. Приспособление – «душа человек» альтруист. Эффективна когда конфронтация может вызвать стресс или диалога не хотят. Сотрудничество – самый трудный стиль. Партнеры должны объясниться, без эмоций в интересах дела объединяются на 9 взаимовыгодных условиях.

РЕЗЮМЕ: ОБЩАЯ ЛОГИКА АНАЛИЗА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ 1 ШАГ. Определите всех участников: их интересы, позиции, полномочия и возможности влияния на других и ситуацию. 2 ШАГ. Определите единый критерий оценки вариантов, исходя из объективных (срок) и субъективных (интерес главного действующего лица) ограничений. 3 ШАГ. Определите ресурс управления участниками ситуации с точки зрения главного действующего лица. 4 ШАГ. Оцените каждый вариант действий с точки зрения рисков последствий для индивидуальной, групповой или организационной эффективности. При разборе вариантов учитывайте следующее: • Расширение числа участников ситуации не разрешает её, а развивает и утрирует (не всегда в пользу главных действующих лиц) • Силовое управление ситуацией не разрешает её, а «загоняет» внутрь, делая неявной и от этого ещё более опасной • Успешно разрешённая ситуация помогает участникам осознать удовлетворение их интересов, повышает организационную эффективность 10

МЕТОДЫ И ПРИЁМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ Мягкая тактика – последствия применения такого ответного действия для оппонента приятны или нейтральны. Жесткая тактика – последствия, демонстрирующие вашу силу, превосходство, перехватывающие управление ситуацией, подвигающие его к конструктивному поведению из-за того, что он видит затратность противоборства с вами. Не начинайте войны первым… Информационное управление конфликтом ТЕХНИКА АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ Задача 1. Разговорить собеседника Задача 2. Слышать и понимать Техники формулирования вопросов: Техники повторения, цитирования слов партнёра - Открытых Техники перефразирования, резюме - закрытых Техники интерпретации - альтернативных 11

ЭМПАТИЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТОМ • • ПЕРСОНИФИЦИРОВАННОСТЬ – умение создать для как можно большего числа людей поле «личного общения» , это то, чем люди дорожат, поэтому лишение такого общения в ситуации конфликта приносит гораздо большие энергетические потери, чем давление, к которому человек быстрее приспосабливается. К каждому человеку индивидуальный стиль общения. Стать экспертом в его проблемах, обладать способностью повышать его жизненные силы, энтузиазм и оптимизм. ОТКРЫТОСТЬ ДЛЯ ИНФОРМАЦИИ – можно определить по числу обращений к вам сослуживцев даже по пустякам, желание поделиться с вами каким-либо успехом, посоветоваться. Высокая эффективность как коммуникатора обеспечивает до 80% важной информации, скрывающейся в личностном общении. Сигналы: знаки внимания, комплименты, «Я – ваш друг» , друг обеспечивает защищённость, удовлетворение потребности в защищённости способствует образованию положительных эмоций. 12

МЯГКАЯ ТАКТИКА: ПРИЁМЫ РАБОТЫ С АГРЕССИЕЙ Агрессивное поведение – специфическая форма действий человека, характеризующаяся демонстрацией превосходства в силе или применением силы по отношению к другому. Может являться: защитной реакцией человека на какое-либо посягательство, следствием аффекта, неконтролируемого эмоционального срыва, самоцелью, смыслом деятельности человека или группы. Приемы работы с агрессией: • Метод «Прогнозируемые последствия» • Метод «кавычки» • Метод «уход в безэмоциональность» • Метод «доведение до абсурда» • Метод «свёрнутый контакт» • Метод «зато» • Метод «демонстративная реакция Метод «Я – высказывание» 13

МЯГКАЯ ТАКТИКА: КОНСТРУКТИВНАЯ КРИТИКА Структура конструктивного критического высказывания включает в себя: • Волевой посыл, включающий направленность на ожидаемое действие критикуемого; • Содержание высказывания имеет информационное (оценочное) высказывание, принимаемое критикуемым и имеющее под собой реальные события, а не их субъективную оценку; • Присутствует «язык» критики, адаптируемый к восприятию критикуемого; • Критическое высказывание «вписано» в ситуацию общения • При организации диалога соблюдено условие предварительной подготовки. • • • ФОРМЫ КРИТИЧЕСКИХ ВЫСКАЗЫВАНИЙ Подбадривающая критика «Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось» Критика-упрек «Ну что же вы? Я на Вас так рассчитывала!» Критика-надежда «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше» Критика-аналогия «Раньше, когда я был таким так Вы, также ошибся. Ну и досталось тогда мне от начальства!» Критика-похвала «Работа сделана хорошо но только не для этого случая» Критика-озабоченность «Я очень озабочен сложившимся положением, особенно у …. » Критика-сопереживание «Я хорошо вас понимаю, но ведь дело то не сделано» Критика-сожаление «К моему сожалению работа выполнена некачественно» Критика-замечание «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь» Критика-предупреждение «Если ещё раз так сделаете, пеняйте на себя!» Критика-требование «Работу вам придётся переделать!» Конструктивная критика «Работа выполнена неверно, что собираетесь предпринять? 14

ЖЁСТКИЕ ТАКТИКИ: ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ МАНИПУЛИРОВАНИЮ ЧТО МАНИПУЛЯТОР ХОЧЕТ ДОБИТЬСЯ? • Найти зоны уязвимости (слабости личные, деловые) • Вовлечь в собственный скрытый сценарий действий • Склонить к действиям, вопреки интересам и установкам другого • Сделать это незаметно • Сохранить возможность манипуляций на будущее • Сделать зависимым от него ПРИЗНАКИ МАНИПУЛЯТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ • Интерес к прошлому опыту • Повышенное внимание к другому, к мотивации деятельности и успехам • Разговор на философские темы • Настойчивое стремление оказать другому услугу • Приближение ПРИЁМЫ ЗАЩИТЫ ОТ МАНИПУЛЯЦИИ 1. Анализ процесса 2. Вскрытие 3. Перехват 4. Допрос – исследование ПРИЁМЫ МАНИПУЛИРОВАНИЯ – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УЛОВКИ • Приём «Перевод спора на личности» • Приём «информационная атака» • Приём «неконкретные слова» • Приём «домыслы» • Приём «лесть» 15

ПРОФИЛАКТИКА МАНИПУЛЯЦИИ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ В ситуации выраженного силового противостояние некоторые сотрудники: • Изыскивают на руководителя компромат и стараются использовать его в самой уязвимой для него ситуации; • Делают обиженный вид, мотивируя это тем, что руководитель постоянно ущемляет его права и интересы; • Из любой организационной мелочи делают эмоциональную проблему; • Обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует; • Оценивает свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом, кроме вас» ; • Провоцируют маленький конфликт, втягивая в него как можно больше людей; • Стремятся объединить вокруг себя всех, кто недоволен, «сколотить» оппозицию; • Угрожают жалобой на руководителя вышестоящему начальству; • Периодически возмущаются и подчёркивают «раньше, при прежнем руководстве такого не было» ПРОТИВОСТОЯНИЕ МАНИПУЛЯЦИЯМ 1. 2. 3. 4. Искать причину, мотив, главную цель, которую ставит манипулятор. Не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты. Придавать гласности и пресекать изначально всякие элементы «силового давления» . Лишить данного сотрудника всякой возможности сколотить вокруг себя «оппозицию» , «единый фронт» против руководителя. 16

РЕЗЮМЕ: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ КОНФЛИКТЫ С ПОМОЩЬЮ КЛЮЧЕВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ОБЩЕНИЯ Запомните и используйте секреты общения, они помогут предотвратить или разрешить конфликт: • Уделяйте внимание невербальным сигналам, как свидетельствам того, что слова говорящего расходятся с его мыслями и чувствами. Выносите это противоречие на открытое обсуждение. • Следите за тем, чтобы не было ложных предположений или установок. Обсуждайте, исправляйте их. • Старайтесь делать общение открытым. Дипломатично выражайте мысли и чувства, побуждайте и другого. • Избегайте неясностей, уточняйте сами и просите других об этом. • Научитесь активно слушать. Выражайте уважение, внимание и заинтересованность партнеру. • Отражайте свои чувства и желания в вежливой форме, используя «Я-утверждение» . Извлекайте позитивные уроки из конфликтов: • проанализируйте чему вас научил конфликт, какой урок преподнёс, сохраните доверие к самому себе и адекватную самооценку. Избавьтесь от отрицательных эмоций, оставшихся после конфликта: • Научитесь прощать самого себя; • Подождите, пока связанные с конфликтом чувства не исчезнут; • Осознайте, что другие люди могут менее критично оценить вас и случившееся, чем вы сами. Научитесь преодолевать препятствия, «держать удар» : • Стремитесь к общению с положительными и доброжелательными людьми; • Не тратьте слишком много сил на переубеждение скептиков или тех, кто не хочет вас слушать; • Управляйте своими чувствами, особенно чувством вины; • Будьте готовы к общению с теми, у кого остался неприятный осадок после конфликта. 17