Менеджмент в государственных организациях План 1 Менеджмент содержание

Скачать презентацию Менеджмент в государственных организациях План 1 Менеджмент содержание

Стратегический менеджмент.pptx

Количество слайдов: 84

Менеджмент в государственных организациях План: 1. Менеджмент: содержание и функции 2. Проблемы использования методов менеджмента в системе государственного управления

Менеджмент: содержание и функции

• Управление – это целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью достижения поставленной цели. • Менеджмент – это управление (целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью достижения поставленной цели) на основе максимально эффективного использования имеющихся ресурсов.

Управление Менеджмент Использование имеющихся ресурсов (людских, материальных, финансовых) Ориентация на достижение поставленной цели (качественные и количественные показатели – построить 2 пирамиды) Критерий эффективности: Нет – главное достижение цели Есть: множество иерархически выстроенных показателей: Экономическая эффективность: соотношение результатов и затрат Показатели роста, объема производства, объема рынка и т. д. Социальная эффективность Свойственно любому этапу развития общества Характерно определенному этапу развития рыночной экономики (в начале ХХ в. )

Функции менеджмента • • Планирование Организация Регулирование Контроль

• Цели • Критерии достижения целей • Оценка ресурсов • Постановка задач • Разработка плана Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений (Дитгер Хан).

Цели и планы Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого, и пытается организация План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.

Виды планов Стратегические планы Тактические планы Оперативные планы Компания в целом Отдельные подразделения Рабочие группы и и направления отдельные люди Перспективное планирование Среднесрочное планирование Текущее планирование 5 лет – 2 года – 1 год Менее года Количественные показатели Количественные и качественные показатели Количественные показатели Содержание хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др. Структура фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Организация • Постановка рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании • Распределение ресурсов между отделами • Комплектование штата • Формирование организационных структур управления

Иерархия управления - организационная структура, состоящая из высшего, среднего и низшего уровней управления. Высший менеджмент Средний менеджмент Низший менеджмент Исполнительный уровень

Высшие менеджеры (генеральный директор и его заместители) • осуществляют управление деятельностью всей компании • занимают ключевые посты в различных бизнесединицах © Photo. Disc

Менеджеры среднего звена (руководители функциональных служб и подразделений) • детализация и передача управленческих задач и наоборот; • координация деятельности различных служб компании; • выполнение оперативных задач.

Низший менеджмент (руководители функциональных служб и подразделений) • оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ

Руководство (лидерство) мотивация - создание у работников стимулов к труду, побуждение их работать с полной отдачей. • власть способность человека влиять на группу людей для достижения определенных целей.

Основные стили лидерства Авторитарный (приказ) Демократический (делегирование полномочий) Невмешательство (консультации)

Контроль • Отслеживание деятельности • Процедуры и критерии оценки направлений и эффективности деятельности • Регистрация отклонений от целей и определение их причин • Корректировка значительных отклонений.

Организационные структуры в менеджменте – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационные структуры

Правила построения организационных структур • Скалярность – наличие иерархии подчинения, у каждого работника есть начальник • Единоначалие – у каждого подчиненного один начальник

Высота иерархии • Высокие организационные структуры – много уровней иерархии (армия, церковь, государственные органы, крупные бизнескомпании) • Низкие организационные структуры – мало уровней подчинения (небольшие фирмы, современные сетевые компании)

Норма подчинения - Количество людей подчиненных одному начальнику • Небольшая норма подчинения (малые группы, люди работают с людьми) • Большая норма подчинения (люди работают под руководством техники).

Типы организационных структур • Линейная и линейно-функциональная • Дивизиональная • Современные адаптивные (гибкие) структуры (командная, проектная, матричная, сетевая) Критерии выбора: • гибкость • стабильность

Линейная – функциональная структура Директор Бухгалтерия Производственный отдел Бригада Участок Юридический отдел

Линейные-функциональные структуры Принципы построения: • «шахтный» принцип ( «принцип колодца» ) по каждой подсистеме иерархия служб • специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). Методы оценки работы и стимулирования • В основе работа подразделений - работа организации в целом второстепенна • Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников.

Преимущества линейнофункциональных структур • четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; • четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; • ясно выраженная ответственность; • быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно-функциональных структур • оперативные проблемы ( «текучка» ) доминируют над стратегическими; • слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; • отсутствие однообразных критериев эффективности и качества работы; • большое число «этажей» или уровней управления; • перегрузка управленцев верхнего уровня; • зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Принципы построения функциональных структур • функциональная модель: «одно подразделение = одна функция» ; • процессная модель: «одно подразделение = один процесс» ; • матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений» ; • модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр. );

Дивизиональная (процессная) структура Генеральный директор Отдел стратегического развития Отдел корпоративного развития Директор 1 департамент а Марке тинг Производствен ный отдел Директор 2 департамент а Экономи ческий отдел Марке тинг Производствен ный отдел Бригада Участок Экономи ческий отдел

Дивизиональные структуры в мировой практике Первые дивизиональные структуры управления на предприятиях ''Дженерал Моторс'‘ (20 -е годы ХХ века) Наибольшее распространение они получили в 60 – 70 -е годы ХХ века. В конце ХХ века: США - 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии - 45 % всех компаний. © Photo. Disc Источник: http: //elib. altstu. ru/elib/books/Files/2000 -04/34/Pap 34. html

Принципы построения процессных структур • принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; • принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; • принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

Принципы построения процессных структур • принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; • принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки; • принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет» .

Преимущества дивизиональных (процессных организаций) • четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; • четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; • наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; • быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; • в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки дивизиональных (процессных организаций) • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей. • управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; • наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Адаптивная структура управления

Адаптивные (матричные структуры) • совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце» . • По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса. • Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. • На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Горизонтальная структура управления - система, позволяющая координировать деятельность, облегчая деловое общение и обмен информацией между отделами, исключая необходимость двигаться вверх и вниз вдоль вертикальной линии соподчиненности. © Photo. Disc

Средства горизонтальной координации • • Информационные системы Команды и проблемные группы Менеджеры-интеграторы Неформальные организационные структуры – распространение слухов – система внутрифирменных отношений (расширение личных связей, наставничество) – корпоративный дух и корпоративная культура

Особенности использования методов менеджмента в системе государственного управления

Сходство и различия коммерческого и государственного менеджмента Государственный менеджмент конец ХХ в. Менеджмент в КО Начало ХХ в. Использование имеющихся ресурсов Ориентация на достижение поставленной цели Двойственный характер ГУ Коммерческий характер Критерии: политические, социальные, экономические Критерии: экономические, социальные Жесткие иерархические структуры Разнообразные структуры Низкий уровень свободы (процедуры и предписания) Значительный уровень свободы (делегирование полномочий Множественность административных единиц Четкое распределение функций Консенсус – преобладание оперативных решений Преобладание стратегических решений Ограничения использования Нет ограничений

Государственный менеджмент • Двойственность государственного управления (политическое и административное управление) – противоречия и конфликты • Особенности целей (первичность социальных целей – вторичность экономических) • Специфика государственных структур и организаций • Ограниченность политиков и госслужащих как менеджеров

Двойственность государственного управления • Политический подход. • Административный подход: – Макроэкономический уровень (на уровне государства в целом, регионов и территорий, отраслей). – Микроуровень (взаимодействия внутри и между государственными организациями).

Политический уровень Цель: сохранение власти правящего режима и территориальной целостности Критерии: идеологические критерии и ценности Методы: законодательство, политическое давление и идеология Организация: вертикальная, иерархическая. Риски: сложность оценки, выход за рамки правового поля, непредсказуемость решений, необходимость учета роли 3 силы

Административный уровень Цель: эффективное обслуживание населения, организация эффективной работы государственных структуры Критерии: экономическая и социальная эффективность Множественность методов Разнообразие структур

Основные методы менеджмента ГУ на макроуровне • Стратегическое управление (стратегический менеджмент) • Разработка и реализации государственной политики • Государственное регулирование • Государственные программы и проекты • Страна в целом – регион – муниципалитет)

Основные методы менеджмента ГУ на микроуровне • Кадровая политика и управление персоналом • Формирование организационных структур • Включение элементов менеджмента качества в регламенты и стандарты • Использование командных и проектных методов работы при разработке программ и проектов • Принятие решений и т. д.

Причины различий ГМ и КМ • Политические ограничения – необходимость поддержки со стороны избирателей и гражданского общество • Время – удачное/неудачное для принятия решений и воплощения их в жизнь • Неопределенность критериев оценки • Законодательные ограничения • Человеческий фактор – правила игры модель поведения чиновников и государственных служащих • Страновые особенности

Необходимость поддержки гражданского общества • Проблема измеримости целей (что мерить, кто мерит, как оцениваются измерения). • Размытость – противоречивость и неопределенность предпочтений общества (нет устойчивой иерархии целей) • Предпочтение видимых результатов (краткосрочных, лучше снизить налоги, чем решать вопрос о долгосрочном развитии экономики)

Время – «окно возможностей» • Экономический цикл (экономическое состояние, спад /подъем). • Избирательный цикл – период времени от одних выборов до других (есть смысл проводить изменения перед выборами, непопулярные изменения после выборов и т. д. ) • Финансовый цикл правительства – бюджет, правила его принятия и изменения направлений расходования средств)

Неопределенность конечных результатов • Неопределенность социальных и политических критериев – сложно представить в виде системы показателей • Противоречия между политическими, социальными и экономическими результатами (закрыть малокомплектные школы – потерять деревни – развивать АПК) • Преобладание оперативных решений

Законодательные ограничения –Ограничения на государственное вмешательство (снижение административных барьеров / выполнение бизнесом элементарных противопожарных, санитарных и экологических требований) –Ограничения на участие государства в коммерческой деятельности (реализация сложных проектов / запрет на создание совместных организаций) –Процедуры проведения государственных закупок и государственных заказов (качество /цена услуги)

Человеческий фактор • Иерархия и противоречия между стратегическими и оперативными решениями (высшего, среднего и младшего менеджера) • Политические игры – решение государственного менеджера структурируется политической властью. (большая игра выберут/не выберут, малая игра – решение конкретной проблемы) • Бюрократизм – стандарты и регламенты • Характер контракта (срочный/бессрочный, в чьей команде) • Личные отношения (между собой и к проблеме). • Пассивность государственных служащих – как бы чего не вышло

Страновые особенности • Система государственного управления • Иерархия власти в обществе • Взаимодействие бизнеса и власти

Стратегический менеджмент - это процесс определения наиболее существенных целей и параметров деятельности организации, рассчитанный длительный период и оформленный в виде стратегического плана или программы ее развития.

Признак Оперативное управление Стратегическое управление Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности Способ Экстраполяция прошлого Предвидение изменений Период времени Краткосрочный и среднесрочный (10 -15 лет) Долгосрочный (15 -20 лет) Тип плана Долгосрочный Стратегический Проблема Повторяющаяся, знакомая Неповторяющаяся, новая Решение проблем Реакция на возникающие проблемы Предвидение проблем, поиск новых возможностей Стиль Приростный Предпринимательский Орг. структура Бюрократическая (механистическая) Органическая (адаптивная) Сферы Производство и маркетинг Общее руководство и НИОКР Отношение к риску Минимизация риска Сознательный риск Факторы успеха Экономия на масштабе Дифференциация Объект Внутренняя среда Внешняя среда

Стратегия социальноэкономического развития • Синергетическая государственная политика: синергетическая модельная стратегия – XII Совещание экспертов ООН в области государственного управления и финансирования (Нью-Йорк 1995 год) • Избирательность • Модульность • Наличие разных инструментов • Открытая сеть государственного регулирования • Поощрение элементов здоровой конкуренции

Синергетическая избирательная модульная стратегия • Приоритет долгосрочного планирования • Система планов : долгосрочных (50 лет) с разбивкой на планы 5 -10 лет. • Саморазвитие – цели и ориентиры понятные и разделяемые большинством • Ценностный подход – общезначимые цели

Синергетическая избирательная модульная стратегия (принципы) • Концептуальное мышление с опорой на реалистичные цели ( не текущие, а стратегические цели) • Выявление и оценка возможных альтернатив развития • Ориентация на минимизацию негативных тенденций • Привлечение к разработке широких масс с целью получения возможно больших вариантов развития

Синергетическая избирательная модульная стратегия (принципы) • Оценка перспектив с учетом глобализации • Личная ответственность создателей программ развития • Постоянный мониторинг процессов – поиск и анализ ошибок • Учет факторов неопределенности – стратегической нестабильности • Системный – целостный подход, понимание взаимосвязи между элементами • Оценка имеющихся ресурсов (кадровых, финансовых, административных, экономических и т. д. )

Синергетическая избирательная модульная стратегия (принципы) • Использование административных структур внимание к юридическим вопросам • Приоритет неполитическим методам решения проблем • Развитие плюралистического общественного мышления (PR технологии, «политика высокого качества» ).

Синергетическая избирательная модульная стратегия (принципы) • Внимание к регулированию кризисов – прогноз возможностей насутпления кризиса • Обобщение опыт реформ • Развитие плюралистического общественного мышления (PR технологии, «политика высокого качества» ).

Открытая сеть государственного регулирования - использование разнообразных структур для разработки государственной политики • группы экспертов по разработке государственной политики при министрах и руководителеях, ответственных за принятие решений; • научно-исследовательские организации и аналитические центры – обоснование прогнозов и принимаемых решений

Особые требования к государственным служащим и экспертам • Программы аспирантской подготовки в ведущих университетах по проблемам государственного управления и государственного регулирования • Национальные колледжи • Система краткосрочной подготовки и переподготовки кадров с акцентом на политическое проектирование (Япония, Франция, Филиппины)

Особые требования к государственным служащим и экспертам • Междисциплинарный характер знаний (история, математика. Теория принятия решений, философия и т. д. )

Стратегическое государственное управление в России 115 -ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально -экономического развития РФ» 23 июня 1995 года Планы и прогнозы: Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные

Стратегическое государственное управление в России В целом по России – Стратегия 2020 (2008 и 2011 годы) По отраслям Регионам

Стратегия 2020 • • Среднесрочная и долгосрочная перспектива Макроэкономическая политика Институциональные преобразования Инвестиционная и структурная политика Аграрная политика Экологическая политика Региональная экономическая политика Внешнеэкономическая политика

Региональные стратегии социальноэкономического развития Способ проведения относительно независимой политики 2007 стандарт на разработку программ среднесрочного развития регионов (Минрегион развития) 2010 год – приняты основной частью регионов Разрабатывается органами государственной власти СФ и согласовывается с органами федеральной власти

Региональные стратегии социальноэкономического развития Структура: • Оценка текущего состояния • Ресурсная база территории • SWOT анализ • Приоритетные направления развития • Производственные кластеры • Принципы взаимоотношения с местнйо властью • Формируют корпоративную миссию – долгосрочный ориентир развития

Региональные стратегии социальноэкономического развития Требования: • Комплексность и цельность мероприятий • Четкая разграниченность средств, распределяемых в рамках программы • Увязка с федеральными и муниципальными программами • Участие частных инвесторов • Четкое выявление среди целей приоритетов • Наличие сценариев развития территорий • Оценка рисков заявленных мероприятий • Открытость программ для новых перспективных направлений • Индикаторы и график их достижений

SWOT-анализ Сильные стороны Описываются достижения Возможности Способы решения вероятных угроз Слабые стороны Наиболее вероятные угрозы, связанные с сильными сторонами Угрозы Наиболее уязвимые позиции отрасли

Трафарет описания мероприятий Мероприятия по описанию стратегии Методы осуществления мероприятий Достигаемые задачи Показатели эффективности, характеризующие результат

Принятие управленческих решений Управленческое решение – это выбор одного или нескольких средств (линия поведения) для достижения одной или нескольких целей (желаемых исходов)

Фазы принятия решений 1. 2. 3. 4. Возникновение проблемы решения Формулировка и анализ проблемы Принятие решения Исполнение решения

Фаза процесса принятия решения 1 2 3 Участники Политические лидеры, политические партии, государственны е и общественные организации, граждане Политические Органы Государственная партии, государственной администрация общественные администрации граждане организации, государственная администрация, граждане Формы участия Формулировка идей Выражение общественного мнения Дискуссии Голосование, принятие компромиссного решения 4 Воздействия: Принуждение, Соглашения, манипулирование

Методы обсуждения проблем и принятия решения • Дискуссии • Групповые дискуссии (привлечение специалистов, экспертов, представителей заинтересованных социальных групп) • Компромисс – поиск не оптимального, а приемлемого решения • Теории игр – поиск возможных действия оппонента • Мозговой штурм – нахождение альтернативных способов решения проблемы. • Арбитражное решение – обращение к третьей стороне

Правила рациональной дискуссии • Правила постановки проблемы (каждый дополнительный вопрос согласуется с основным – основной в центре) • Правило реплики в дискуссии (каждое выступление – критика предыдущих ораторов и защита собственной позиции) • Правило согласования смыслового значения многозначных терминов (договориться о значениях)

Нерациональные методы дискуссии: Высмеивание Ирония Апеллирование к авторитетам; Использование стереотипов Приписывание оппоненту свойств и мнений • Тенденциозная интерпретация высказываний • • •

Административные переговоры - межличностное взаимодействие сторон и совместной деятельности, ориентированное на разрешение административных конфликтов или организацию сотрудничества и предполагающее совместное принятие решения, оформленное письменным соглашением или договором.

Модели переговорного торга: • Жесткий торг – ориентация на абсолютный выигрыш • Мягкий подход – важность сохранения отношений, поиск компромиссного решения • Принципиальные переговоры (Р. Фишер, У Юри) – мягкие снаружи, жесткие внутри.

Критерии выбора модели: • Субъективные представления партнеров о переговорах (ритуал, последний шанс и т. д. ) • Взаимные ставки партнеров ( риски, репутация, устремления) • Личностный фактор (характер, стиль, настрой участников, личные отношения, компетентность, лояльность и т. д. ) • Качество коммуникации (манера самоутверждаться, агрессивность, уровень внимания при выслушивании доводов, способность рассуждать, влиять, убеждать, высказываться)

Переговорные приемы: • Сюрприз • Тактика отсрочки • Смена плана дискуссии, искусственный стержень • Выдвижение алиби – я не виноват, ссылка на другие инстанции • Упорное молчание, отсутствие на заседаниях, внезапный уход • Обмен мнениями в марафонском темпе • Разделяй и властвуй

Принципы рациональных переговоров • Разделять вопросы касающиеся личности участников и темы переговоров; • Концентрироваться не на позициях сторон, а на интересах. • Искать альтернативные варианты. • Требовать объективных критериев оценки результата