МЕНЕДЖМЕНТ СОСТАВИТЕЛЬ: Д. Э. Н. , ПРОФ. А. ФУРМАНКОВ 1
2
Тема 7. Формирование целей организации - построение ее стратегии Цели организации формируются на определенный период. Цель отражает определенные намерения организации, которые ведут к достижению ею результатов деятельности. Достижение стратегических целей реализуется через генеральную программу действий, которая называется стратегией. Стратегия может быть базовой (частной) и функциональной. Базовая стратегия представляет собой генеральную программу действий организации в целом. Функциональные стратегии представляют собой программы развития отдельных функциональных сфер организации. Формирование стратегий является предметом стратегического менеджмента. 3
Сценарий стратегического управления 1. Обоснование философии организации. Поведение организации, ее ценностные установки по отношению к субъектам окружающей среды (клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, государство, общество) должно быть сбалансированным, то есть учитывать интересы всех субъектов. 2. Формирование организации. главных намерений или миссии Под стратегическим обликом организации понимают качественно выраженную совокупность основных целей и руководящих установок организации. Иными словами, стратегический облик или миссия – это смысл существования организации, ее роль в мире и значение для общества (стратегический облик, миссия, руководящая картина - синонимы). Анализ среды окружения (шансы и риски). Возможности и угрозы. . 4. Анализ потенциала организации (сильные и слабые стороны). 3. Выполняется в функциональном разрезе: продукт, производство, исследования и разработки, сбыт, персонал, финансы. Для оценки используются различные методы. 4
5. Определение стратегических целей. Дифференциация целей по уровням. 6. Выбор типов стратегий, с учетом анализа альтернатив. Типы стратегий: По функциональным областям (стратегия сбыта, стратегия ИР, продуктовая стратегия, инвестиционная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия). По направлениям развития (стратегия роста, стратегия стабилизации) По действиям на рынке (стратегия проникновения, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта, стратегия диверсификации) По поведению на рынке (стратегия наступления, стратегия защиты) 7. Разработка оперативных мер (проекты, программы, планы). 8. Выполнение стратегии, контроль и регулирование. 5
Тема 8. Планирование как функция менеджмента Сущность функции планирования Планирование – непрерывный процесс установления (уточнения и конкретизации) целей развития всей организации, ее подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов Эволюция систем планирования Директивное планирование Оптимальное планирование Адаптивное планирование 6
Задачи планирования: 1. Обеспечение целенаправленного развития 2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. 3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. 4. Создание объективной базы для эффективного контроля. 5. Создание объективной базы для мотивации трудовой деятельности. 6. Информационное обеспечение работников. Принципы планирования: 1. Единство производственных, социальных и экономических задач развития 2. Обоснованность и оптимальность решений 3. Комплексность 4. Ресурсная сбалансированность 5. Гибкость и эластичность планов 6. Непрерывность 7
Стадии планирования как процесс включает в себя следующие стадии • РАЗРАБОРТКА ПЛАНА • ДЕТАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА • КОРРЕКТИРОВКА ПЛАНА • ПРОДЛЕНИЕ ПЛАНА 8
Виды планирования 1. По периодам планирования различают: Долгосрочные – более 5 лет (горизонт планирования) Среднесрочное – от 1 до 5 лет Краткосрочные – до 1 года 2. По уровню планирования: организация, подразделение, исполнитель. 9
3. По содержанию: Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок Ресурсное планирование: расчеты материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках. Объемно-календарное планирование: объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построение календарных графиков проведения работ по уровням, распределение работ по календарным периодам. Приведенный состав планов – рекомендательный. Каждая организация может иметь свою концепцию планирования. 10
Тема 9. Организация в системе менеджмента СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ Функция организации – это действие по достижению рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства в пространстве и времени. Организация деятельности предполагает пространственный и временной аспект. Пространственный аспект предполагает формирование различных структур организации. Любая структура представляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов. В организации различаются следующие виды структур: • Производственная структура • Структура управления • Организационная структура 11
Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг. • • Структурные единицы производственной структуры: производства цехи участки бригады дивизионы отделы секторы группы 12
Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг. Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное) Производственная структура определяется также видом специализации (предметная и технологическая) При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу. При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции. 13
Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента. Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей 14
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов , Обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. СУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. 15
Ключевыми понятиями структур управления являются: • элементы, • связи (отношения), • уровни • полномочия. Элементами СУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления. Есть два направления специализации элементов СУ: а) по видам деятельности ( маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п). ; б) исходя из характера общих функций ( планирование, организация проризводства, труд и управление, контролирующие все процессы в организации) 16
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. В Соответственно используется такое понятие, как полномочия: • линейного персонала, • штабного персонала • функциональные. 17
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы, , а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации Полномочия штабного персонала ограничиваются правом советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. 18
К структуре управления предъявляется следующие требования: 1. Структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. структура управления призвана быть адекватной социальнокультурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и етализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. 19
Выделяются два типа управления организациями: • бюрократический • органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, Анализ бюрократических структур управления Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Недостатком структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленным на совершенствование работы. 20
Виды бюрократических структур управления ГД ЛИНЕЙНО - ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ЛР ЛИНЕЙНАЯ И ГД ЛР ФР И ГД ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ФР 21
ШТАБНАЯ ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ПО ПРОДУКТУ ГД ЛР ПО ТЕРРИТОРИИ ГОЛОВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ШТАБ А ФИЛИАЛ-1 В ФИЛИАЛ-2 С СЕВЕРО -ЗАПАД ФИЛИАЛ-3 УРАЛ ДАЛЬНИЙ ВОСТОК 22
Анализ органического типа структур управления органический - тип структур управления отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность, поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 23
Структуры органического типа имеют: • более высокую гибкость, • меньшую связанность правилами и нормами, • использование в качестве базы групповую (бригадную) организации труда. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. 24
Виды органических структур управления ГД МАТРИЧНАЯ ФР ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ БРИГАДНАЯ ГОЛОВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТИРОВЩИК КОНСТРУКТОР ТЕХНОЛОГ ФИНАНСИСТ РУКОВОДИТЕЛЬ СНАБЖЕНЕЦ ИСПОЛНИТЕЛИ 25
Сравнительные характеристики типов структур управления Бюрократический тип Органический тип Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития Жесткое функций разделение трудовых Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами 26
ХАРАКТЕРИСТИКИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Тип Достоинства Недостатки Линейная 1. Единство подчиненности 2. Полнота ответственности Линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям Функциональная Более компетентное решение вопросов функциональными руководителями 1. Трудности согласования 2. Снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности Штабная 1. Единство подчиненности 2. Полнота ответственности 3. Компетентность решений Большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба Матричная 1. Усиление координации работ по конкретному объекту 2. Гибкость реагирования на новые идеи Конфликтность 27
Организационная структура организации представляет собой совокупность производственной и управленческой структур предприятия. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и линейные связи между ними. 28
Например: Президент компании Главный бухгалтер Вицепрезидент по персоналу Вице-президент по Иссл. и работкам Научно-иследовательский центр Конструкторски й отдел Экспериментал ь-ный цех Испытательный полигон Вице-президент по производству Вице-президент по экономике Плановодиспетчерский отдел Плановоэкономический отдел Заготовительный цех Отдел маркетинга Механический цех № 1 Вице-президент по оборудованию Отдел управления затратами Механический цех № 2 Ремонтномеханический цех Электромеханический цех Финансовый отдел Сборочный цех Отдел главного технолога 29
Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности, ясно, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации. 30
Тенденции эволюции организационных структур Десять требований и характеристик эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, на запросы потребителей, в том числе графиков и процедур; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) быстрая реакция на изменения; 7) гибко переналаживаемое оборудование; 8) минимизация запасов; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. 31
Тема 10. Функция контроля Содержание контроля Объективная основа контроля – учет и анализ Функция контроля представляет собой действие по обеспечению достижения принятых целей и выполнения спланированных мероприятий. В процессе контроля необходимо обнаружить и возникающие отклонения от этих целей и мероприятий. Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу – информацию о ходе процесса достижения целей и выполнения мероприятий. Такую информацию поставляет организованный учет. На основе данных учета оценивается состояние хода процесса, и выявляются отклонения от желаемого состояния. 32
Примеры учетной информации: - Фактические экономические показатели - Фактические показатели по производству: объемы, качество - Фактические сроки выполнения мероприятий - Фактическая трудоемкость работ - Фактический расход ресурсов Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений и принимается решение о регулировании – корректирующих воздействиях на процесс. 33
Виды контроля По времени осуществления: Предварительный: цель – определение готовности к осуществлению деятельности Текущий: цель – обнаружить отклонения Заключительный: цель – информация о факте и степени выполнения задачи По масштабам: Полный Выборочный По форме: Внешний Внутренний 34
Тема 11. Функция регулирования Содержание регулирования Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов Виды регулирования Регулирование может быть: Реактивным: направлено на сглаживание отклонений Упреждающим: направлено на разработку и осуществление мер по предотвращению отклонений 35