Менеджмент С. В. Бойко ТЕМА 2. 3. ОРГАНИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Лекция Череповец, 2007 06. 02. 2018 1
Содержание лекции Понятие функции «организация» . Организация, как базисная функция менеджмента. Содержание функции «организация» . Место функции «организация» в системе функций менеджмента, этапы развития организационных структур. Линейные, функциональные связи, их сочетание и взаимодействие в различных условиях производства. Разделение менеджмента по функциям «организация» на предприятии. Разделение труда и специализация. Департаментизация и кооперация. Связи в организации и координация. Масштаб управляемости и контроля. Иерархия в организации и ее звенность. Распределение прав и ответственности. Централизация и децентрализация. Дифференциация и интеграция Вопросы лекции 1. Необходимость и принципы построения организации 2. Элементы проектирования организации 06. 02. 2018 2
Структура занятия 1. Необходимость и принципы построения организации 2. Элементы проектирования организации 2. 1. Разделение труда и специализация 2. 2. Департаментизация и кооперация 1. 1. Проблемы разработки структуры организации 2. 3. Связи в организации и координация 2. 4. Масштаб управляемости и контроля 1. 2. Принципы построения организаций 2. 5. Иерархия в организации и ее звенность 2. 6. Распределение прав и Ответственности 2. 7. Централизация и децентрализация 1. 3. Общие вопросы проектирова ния структуры управления 06. 02. 2018 2. 8. Дифференциация и интеграция 3
Введение § Ныне одной из важнейших функций управления остается функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. § Данная функция реализуется двумя способами: 1) через административно организационное управление 2) через оперативное управление. § Административно организационное управление предполагает: § определение структуры компании (фирмы), § установление взаимосвязей и распределение функций между всеми ее подразделениями, § предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. § Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом и заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, которые намечены планом. § В настоящей лекции разговор пойдет, в основном, о содержании функции «организация» в системе функций менеджмента как о построении и развитии организационных структур фирмы. § Учебными задачами лекции являются: § 1. Рассмотрение принципов построения организации. § 2. Выяснение общих проблем проектирования управления в организации. § 3. Анализ основных элементов проектирования организации 06. 02. 2018 4
Словарь § Определите термины, используемые в данной лекции 06. 02. 2018 5
1. Необходимость и принципы построения организации 1. 1. Проблемы разработки структуры организации Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки компаний (фирм), выделяются следующие: § ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции; § интенсивное внедрение наиболее передовых технологий; § систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники; § усиление функции управления, связанной с маркетингом, что означает почти повсеместное введение в структуру управления отделов маркетинга, так как одна из основных функций коммерческой организации связана с поисками рынков в целях увеличения сбыта продукта; § возрастание требований к системе принятия решений (СПР), что требует создания сложных электронных систем обработки данных, четко вписанных в действующие СПР (подготовка решений на всех уровнях управления с помощью компьютерной техники). 06. 02. 2018 6
1. 1. Проблемы разработки структуры организации Работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы персонал фирмы 1) выполнял свою работу в соответствии с планом действий эффективно, 2) знал свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Для четкой работы организации необходимо следующее: • цели должны быть понятны всем работникам фирмы; • система целей должна реализовать глобальную цель; • информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест; • работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность; • удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации. Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) динамику (протекающие процессы принятия решений). 06. 02. 2018 7
1. 1. Проблемы разработки структуры организации Разработка организационных структур управления (ОСУ) выступает необходимым компонентом планирования. ОСУ должна обеспечивать, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав, обязанностей и ответственности. § § § Основные задачи разработки ОСУ: установление оптимальных взаимоотношений между отдельными подразделениями, связанных с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Задачами совершенствование ОСУ являются: ► уточнение функций подразделений, прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника; ► устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. 06. 02. 2018 8
1. 2. Принципы построения организаций § § § § § Основные принципы проектирования системы организационного управления: 1. Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении, при обеспечении единоначалие и персональная ответственность за ведение дел. 2. Принцип системного подхода, требующий взаимосвязи элементов и структуры организации, реализующей все цели ее функционирования. 3. Принцип управляемости, предполагающий фиксирование соотношения руководителя и оптимального числа подчиненных ему работников. 4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. 5. Принцип адаптации, что предполагает совершенствования организационных структур в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. 6. Принцип специализации, требующий обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. 7. Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленче ские работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Это требует одновременно сокращения числа уровней управления. 8. Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. При этом каждый специалист должен принимать решения на основе своей компетенции. 9. Принцип правовой регламентации. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. 06. 02. 2018 9
1. 2. Принципы построения организаций Основные правила создания организационной структуры управления: § 1) организационная структура должна быть предельно проста, чтобы персонал мог легко её понять; § 2) схема организационной структуры должна быть обозрима; § 3) каждый работник должен иметь должностную инструкцию; § 4) информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения); § 5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения; § 6) координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы; § 7) окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития; § 8) функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены. 06. 02. 2018 10
1. Необходимость и принципы построения организации 1. 3. Общие вопросы проектирования структуры управления Методика проектирования структур должна, с одной стороны, основываться на научных принципах управления, с другой стороны, учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации. Развитие научного и технического потенциала, особенно в последнее десятилетие, способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, т. е. допускающих управление как по вертикали, так и по горизонтали, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо прежде всего четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации – непременное условие эффективного развития хозяйственного механизма. Организационное проектирование – это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое либо перед его строительством либо накануне его значительных преобразований. Необходимо учесть следующие теоретические предпосылки, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики и проектирования ОСУ: § При наличие принципиально различных типовых схем управления, можно выбрать одну из них в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления. § Следует выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и определенным образом формализовать процесс распределения их по уровням управления. 06. 02. 2018 11
1. 3. Общие вопросы проектирования структуры управления Последовательность задач организационного проектирования 6. Проектирования технологий 6. Проектированиятехнологий управленческих процессов 5. Фиксация информационных связей элементов системы 4. Разработка регламента процессов, происходящих в организации 3. 3. Проектирование структуры организации 2. Выбор конфигурации элементов 2. Выбор конфигурации системы в пространстве 1. Фиксация состава численности 1. Фиксация составаии численности организации 06. 02. 2018 12
2. Элементы проектирования организации Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания» . Элементами в этом процессе будут: § первым — решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании» , § вторым — решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, § третьим — решение о соединении частей «здания» , § четвертым — решение о размерах этих частей и т. п. 06. 02. 2018 13
2. Элементы проектирования организации 2. 1. Разделение труда и специализация Разделение труда в организации по видам работ и уровням управления называется специализацией Специализация происходит по двум направлениям: Горизонтальная специализация – постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Вертикальная специализация – разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Специализация дает ряд преимуществ: способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела; ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе; упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством; облегчает процесс формализации работы. 06. 02. 2018 14
2. 1. Разделение труда и специализация Опасности сверхспециализации § Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни – функционализма. § Во-вторых, она приводит к необходимости усиления координационной деятельности. § В-третьих, сверхспециализация порождает различия в микрокультуре труда и снижает уровень коммуникативности персонала. § В-четвертых, сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров. 06. 02. 2018 15
2. Элементы проектирования организации 2. 2. Департаментизация и кооперация Процесс организационного обособления работ и исполнителей (группировка исполнителей по схожим работам) называется департаментизацией. Основные направления департаментизации Группирование работ вокруг ресурсов 06. 02. 2018 Группирование работ вокруг результата деятельности Интегрирование работ по ресурсам и результатам 16
2. 2. Департаментизация и кооперация 1. Департаментизация путем группирование работ вокруг ресурсов Группирование работ вокруг ресурсов может происходить как при линейной, так и при функциональной департаментизации. Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых звеньях производства. Функциональная департаментизация возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, когда связи субординации закрепляются связями координации. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. 06. 02. 2018 17
2. 2. Департаментизация и кооперация Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ § - по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т. е. по типу производства, § - по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т. е. по типу оборудования. Достоинством функциональной департаментизации является тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства. Это придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Недостатками функционализации становятся: § Функционализм, который вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. § Так называемый «эффект бутылочного горла» , заключающийся в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. 06. 02. 2018 18
2. 2. Департаментизация и кооперация 2. Департаментизация путем группирования работ вокруг результата. § Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении проектировании организации, т. е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту» . Впоследствии появились его разновидности - «по потребителю» , «по рынку» . Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. 06. 02. 2018 19
2. 2. Департаментизация и кооперация Достоинства департаментизации по результату Выделение в производственном звене автономных частей, связанных технологически с различными продуктами; Назначение на эти участки руководителей, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Придание участкам необходимого для обеспечения поставленных задач функционального обслуживания. Наличие у высшего руководства небольшого количества централизованных функциональных служб (обычно 4 6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Недостатки департаментизации по результату вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм» , или противопоставление целей продукта общим организационным целям; развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб; рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху; развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации одновременно, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой. 06. 02. 2018 20
2. 2. Департаментизация и кооперация 3. Матричная департаментизация Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. § Однако она может быть очень эффективной, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие системы двойного подчинения, базирущейся на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: • главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем. 06. 02. 2018 21
2. 2. Департаментизация и кооперация Достоинства матричной департаментизации § Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Недостатки матричной департаментизации В основе трудностей, с сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. ► При отсутствии баланса в системе двойного подчинения, который не так легко установить, появляются дополнительные причины конфликтов в организации. ► Матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. ► Возникает напряжение в отношениях между членами организации, что увеличивает их стресс. 06. 02. 2018 22
2. Элементы проектирования организации 2. 3. Связи в организации и координация § В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом субординация и координация их деятельности, выступающую основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. § Связь — это форма содержание отношений в организации. § Эффективная субординация и координация в организации является функцией двух переменных: прав и информации. § Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. 06. 02. 2018 23
2. 3. Связи в организации и координация 1. Вертикальные и горизонтальные связи Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями. Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения. Методы установления горизонтальных связей: 1. Метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. Он применяется обычно, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, и обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. 2. Метод назначения специальных лиц для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы – руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата иди продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей. 3. Метод создания целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды – на постоянной основе. 06. 02. 2018 24
2. 3. Связи в организации и координация 2. Линейные и функциональные связи Распространено представление, что линейные связи – это те, которые связаны с производством, а функциональные – со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это не так. Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои власть и права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т. е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т. п. Функциональные связи (или их еще часто называют штабными) носят совещательный характер. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т. п. 06. 02. 2018 25
2. 3. Связи в организации и координация 3. Формальные и неформальные связи Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе: § • члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом; § • члены организации желают делать то, что они делают; § • цель объединяет людей. § На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Эти связи носят заданный характер, поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, занимающими определенные должности. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. 06. 02. 2018 26
2. 3. Связи в организации и координация 4. Прямые и косвенные связи Прямые связи устанавливаются тогда, когда речь идет об отношениях, касающихся выполнения основной задачи организации, подразделения или работника. Они имеют отношение главным образом к вопросам реализации связей субординации и координации. Косвенные связи устанавливаются тогда, когда обычно необходимо усилить или ослабить прямые связи. Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право. Это может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся «заменить» руководителя организации. § Косвенные связи играют значительную роль, когда линейный руководитель с целью выработки более качественного решения хочет получить дополнительную информацию в виде совета, рекомендации и т. п. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право – вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. 06. 02. 2018 27
2. Элементы проектирования организации 2. 4. Масштаб управляемости и контроля В ходе группирования людей и работ вокруг определенных задач наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Количество людей или работ, непосредственно объединенных под единым руководством, называется масштабом управления. Управляемость – степень выполнения (реализации) принятого решения. Масштаб управляемости – оптимальное количество людей или работ, объединенных под единым руководством, для максимально эффективного обеспечения реализации принятого решения. Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным; прямые множественные — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными; комбинационные — это отношения между подчиненными. 06. 02. 2018 28
2. 4. Масштаб управляемости и контроля В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся: 1. Факторы, связанные с выполняемой работой: § • схожесть работ; § • территориальная удаленность работ; § • сложность работ. 2. Факторы, связанные с теми, кем руководят и кто руководит: § • уровень подготовки подчиненных; § • уровень профессионализма руководителя. 3. Факторы, связанные с самим руководством и организацией: § • степень ясности в делегировании прав и ответственности; § • степень четкости в постановке целей; § • степень стабильности (частота изменений) в организации; § • степень объективности в измерении результатов работы; § • техника коммуникации; § • иерархический уровень организации; § • уровень потребности в личных контактах с подчиненными. 06. 02. 2018 29
2. 4. Масштаб управляемости и контроля Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7; в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20 30. § В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости, однако при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше. § Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений. 06. 02. 2018 30
2. 4. Масштаб управляемости и контроля Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и увеличением количества иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ: § при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно; § он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. § у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу; § многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими. Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами: § имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный; § наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести § ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла» , приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач; § развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. 06. 02. 2018 31
2. Элементы проектирования организации 2. 5. Иерархия в организации и ее звенность Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями. Так, например, на заводе может быть всего четыре уровня управления – завод будет иметь четырехзвенную систему управления «завод цех участок бригада» . § Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти. § Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Поэтому количество уровней управления определяется такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация. 06. 02. 2018 32
2. Элементы проектирования организации 2. 6. Распределение прав и ответственности § § § В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем то похожа на «елочку» . Вторая система – система двойного или множественного подчинения ( «матрешка» ) 06. 02. 2018 33
1 06. 02. 2018 34
2. 7. Централизация и децентрализация § Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. § Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. § Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принимаемых на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за исполнением принятого решения. § § § § Преимущества децентрализации: увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Недостатки децентрализации: может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий, привести к тому, что решение вовсе не будет принято. 06. 02. 2018 35
2. 7. Централизация и децентрализация Факторы влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией. § § § Капиталоемкость принимаемых решений. Если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе. Единообразие политики. Использование высоко стандартизированных процедур требует централизации. Размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает эффект. После превышения этого предела встает вопрос о децентрализации. Организационная культура. Приобретенные организацией ценностные ориентации, нормы и образцы поведения не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может повлиять на выбор между централизацией и децентрализацией. Стремление частей к самостоятельности. Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации. Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе. Тип предпринимательства. Высокая скорость изменений в бизнесе невозможна в условиях жесткой централизации. Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т. п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. 06. 02. 2018 36
2. 8. Дифференциация и интеграция § § § § Дифференциация – это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, как ответ на спрос, предъявляемый внешней средой. Параметры определения степени дифференциации в организации по Лоуренсу и Лоршу. 1. Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок? 2. Структура. Является ли структура формальной, или она свободная и гибкая? 3. Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет? 4. Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы? Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. § Интеграция – это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. § Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними. Нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой. § § 06. 02. 2018 37
Заключение 1. Важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления. 2. Организационная структура проектируется на основе принципов системного подхода, управляемости, профессиональной и правовой регламентации. 3. Различают несколько типовых схем управления: линейная, линейно функциональная, матричная. Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко, но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления фирмой. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации. 4. Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации. 5. Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать. 6. Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции. 06. 02. 2018 38
Источники дополнительных сведений § Другие курсы § Перечислите книги, статьи, электронные источники § Службы поддержки, другие источники 06. 02. 2018 39
Скачать презентацию Менеджмент С В Бойко ТЕМА 2 3 ОРГАНИЗАЦИЯ
Т.2.3. Орг. в сист.менеджмента.ppt