Менеджмент Преподаватель Синельникова С С Функции управления

Менеджмент Преподаватель: Синельникова С. С.

Функции управления n Планирование – это способ обеспечить единое направление усилий всех сотрудников для достижения общих целей. 2

Функции управления n Организация – функция управления, задачей которой является формирование структуры подразделения и предприятия, а также обеспечение запланированной работы всем необходимым – рабочей силой, материалами, комплектующими, оборудованием и механизмами, помещениями и денежными средствами. 3

Основные функции менеджмента Оперативное Управление Планирование Организация Контроль 4

Содержание полноценного плана 1. Цели 2. Предпосылки 3. Проблема 4. Мероприятия 5. Ресурсы 6. Сроки 7. Исполнители 8. Результаты Чего надо добиться ? При каких условиях ? Почему ? Как ? Чем ? Когда ? Кто ? Каковы последствия ? 5

Постановка цели Причина Зачем это надо? Благоприобретатель Кому это надо? ЦЕЛЬ Результат Что хотим получить и как это измерить? Риски Что может помешать? 6

Целенаправленное решение проблем Связь между целеполаганием и трудовой мотивацией (по Эдвину Локку) Целеполагание, участие в постановке целей повышают стремление к ее достижению , тем самым, степень мотивации. Сформулированные цели определяют поведение человека, фокусируя его на достижении этих целей. ЦЕННОСТИ ЖЕЛАНИЯ ЦЕЛИ КОНТРОЛЬ И ИЗМЕНЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТ ДЕЙСТВИЯ 7

Практические выводы из опыта целеполагания 1. Конкретные цели лучше неопределенных желаний и общих формулировок. 2. Трудные, но достижимые цели лучше легких, обычных и, напротив, слишком сложных. 3. «Собственные» цели - цели осознанно принятые на себя, или цели, в формулировку которых человек принимал участие и разделяет их - лучше целей, поставленных кем-то другим. 4. Объективная и своевременная обратная связь, с одной стороны, позволяет оценить степень приближения к цели, с другой - ее предоставление сотруднику воспринимается как дополнительное 8 доверие и поощрение

Требования к целям (модель SMART) n Цели должны быть n n n Конкретными (Specific) Измеримыми (Measurable) Достижимыми (Achievable) Обоснованными (Reasonable) Привязанными ко времени (Time-oriented) 9

Метод согласования противоречивых целей n Выделение одной главной цели, максимальное ее достижение и затем поиск вариантов достижения следующих по значимости целей 10

Функции управления: контроль Задачей является учет и качественная и количественная оценка результатов работы. Основные инструменты контроля: n Установление стандартов –также установление пределов допустимых отклонений от установленных целей. n Измерение, проверка достигнутого, сбор информации обо всех сторонах деятельности подразделения и предприятия. n Анализ полученных данных, сравнение достигнутого с ожидаемым. 11

Функции управления: оперативное регулирование Заключается в принятии мер по корректировке как существенных отклонений от плана, так и самого плана Главная задача состоит в: n Устранении, если это возможно, причин, вызвавших незапланированное отклонение n Разработке нового, пусть не оптимального, но рационального, лучшего из многих плана на основе актуальной ситуации. Оперативное регулирование в процессе управления играет, вместе с контролем, важную роль обратной связи, устанавливающей связь плана с реальностью 12

Уровни управления Управление высшего звена Президент, Генеральный директор Вице-президент Директор направления Начальник цеха Начальник отдела Заведующий лабораторией Руководитель филиала Управление среднего звена Управление нижнего звена Мастер Бригадир Начальник бюро, сектора, 13 группы

Руководитель предприятия и сферы его деятельности Собственники Местные органы власти Правовые органы Правительство Поставщики Потребители взаимодействует с внешними структурами, представляет интересы предприятия во внешней среде, подписывает соглашения и договоры Руководитель предприятия Возглавляет предприятие, управляет им, вырабатывает стратегию Конкуренты Высшие учебные заведения (НИИ) Ассоциации, общественные организации Консалтинговые организации Сотрудники предприятия 14

Менеджер среднего звена в системе управления предприятием • представляет интересы подразделения в структурах управления предприятием, • вносит предложении по совершенствованию деятельности подразделения, • готовит решения и принимает участие в выработке стратегии предприятия Менеджер высшего звена проводит в жизнь политику предприятия и решения высшего руководства предприятия Менеджер среднего звена взаимодействует с коллегами Менеджер среднего звена Направляет, координирует и контролирует деятельность Менеджеры нижнего звена или подчиненные специалисты 15

Менеджер нижнего звена в системе управления предприятием Менеджер среднего звена проводит в жизнь политику предприятия, исполняет приказы и распоряжения высшего руководства • представляет интересы непосредственно подчиненных ему работников перед вышестоящими руководителями, • вносит предложения по совершенствованию деятельности его подразделения, условия труда подчиненных Менеджер нижнего звена взаимодействует с коллегами управляет непосредственными исполнителями, производственным персоналом 16

Распределение рабочего времени руководителей высшего звена 17

Построение стратегической пирамиды В современном менеджменте существуют различные подходы к организации стратегического управления. Классическим является вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления – этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке. 18

Пирамида стратегий Стратегия для компании в целом. Корпоративные Деловые Функциональные Стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании. Стратегия для каждого функционального направления. 19

Корпоративная стратегия n n n является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. 20

Диверсифика ция (новолат. diversificatio — изменение, разнообразие; от лат. diversus — разный и facere — делать) расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. 21

Корпоративная стратегия n n n создается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации. 22

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса. 23

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности. Цель деловой стратегии — установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. 24

Функциональная стратегия это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, финансы, кадры и т. д. ). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. - 25

Функциональная стратегия n Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации. n Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации. 26

Стратегическое и Оперативное управление

Стратегическое управление n n функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. 28

Стратегическое управление n n Стратегия — решение задачи о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов. Стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу. 29

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться. 30

Оперативное управление n n Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года. Цель оперативного управления — реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случае неожиданного отклонения результатов деятельности от плановых заданий руководство организации обращается к адаптивному управлению 31

Оперативное управление осуществляется по пяти основным направлениям: • финансы (финансовое планирование); • материально-техническое снабжение и сбыт продукции; • персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров- изменение должностных обязанностей работника); • информационное обеспечение деятельности организации (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т. д. ); • временное управление работами (построение сетевых графиков, составление расписаний движения ресурсов). 32

Различия Стратегического и Оперативного управления

Стратегическое и оперативное управление (различия) Уровень разработки n n n Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления. Неопределенность n n Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем принятии оперативных решений. 34

Стратегическое и оперативное управление (различия) Регулярность n n n Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает, чаще всего, в случаях появления кризисов, возникновения новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком. 35

Стратегическое и оперативное управление (различия) Количество возможных альтернатив n n Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание принятии стратегических решений существенно больше, чем в процессе оперативного управления. Природа решаемых проблем n n Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги. 36

Стратегическое и оперативное управление (различия) Потребляемая информация n n Для формулирования стратегии необходим громадный объем информации не только и даже не столько внутреннего характера. Необходимо принимать во внимание массу различных данных, содержащих сведения об окружающей предприятие среде. Очень часто эти данные необходимо экстраполировать в будущее. В противоположность этому, информация для оперативных решений большей частью - внутренняя информация компании, описывающая прошлое. 37

Стратегическое и оперативное управление (различия) Временные горизонты n n Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени. Соподчинение n n Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей. 38

Стратегическое и оперативное управление (различия) Детализированность n n Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения. Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений n n Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений - прерогатива высшего руководства. 39

Стратегическое и оперативное управление (различия) n Точность оценки Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только по прошествии времени, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны. 40

Стратегическое и оперативное управление (различия) Интересы, поставленные во главу угла принятии решений n n Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание, прежде всего, функциональные аспекты проблемы. 41

Стратегическое и оперативное управление (различия) Степень риска n n Риск принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба. 42