Менеджмент персонала План 1 Значение менеджмента персонала в

Менеджмент персонала План: 1. Значение менеджмента персонала в гостиницах и ресторанах 2. Общие требования к менеджеру 3. Кадровая политика предприятия 4. Управление комплектованием кадров

• Менеджмент персонала – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия с учетом удовлетворенности работников их трудом. Управление персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов: • создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею • выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом; • планирование и использование всех существующих источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора. 2

• адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации. • оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций. • управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов; • управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот; программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников; • организация кадрового делопроизводства на основе использования электронно вычислительной техники. 3

Система управления персоналом включает решение, в частности, следующих вопросов: • материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда; • обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности) разработка перспективы карьерного роста; • пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация). 4

Особенности менеджмента персонала в сфере услуг: • использование специальных методов работы (мотивация, стимулирование, психологическое воздействие) при работе с персоналом (в связи с непосредственным контактом сотрудников фирмы клиентами и знанием первыми методов психологического воздействия на людей); • оценка результативности труда персонала. Принципы менеджмента персонала предусматривают: • ориентацию на требования законодательства о труде. • обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений • учет текущей и перспективной потребности организации в персонале; • соблюдение баланса интересов организации и ее работников; • привлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики всех заинтересованных сторон, в том числе профсоюзов 5

МЕНЕДЖЕР осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового, коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей) Главные роли менеджера в гостинично-ресторанном хозяйстве: • Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. • Информационная роль. • Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации. 6

Современная теория и практика менеджмента в гостинич ном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджменту. Такими являются: 1. Знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии; 2. Определенные личные качества. Нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье. 7

3. Соблюдение этических норм. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей следующие правила: ü максимизация прибыли не должна достигаться за счет раз рушения окружающей среды; ü в конкурентной борьбе следует использовать лишь "дозволенные" приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры; ü справедливое распределение благ; ü личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту; ü дисциплинированность и моральная устойчивость. 4. Навыки и организаторские способности. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы. 8

На эффективность управления могут влиять: • умение определить темперамент и характер подчиненных; • умение управлять собой; • умение оценить и подобрать работоспособный персонал; • умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива; • изобретательность и инициативность; • высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией. 9

• Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя: 1. Неумение управлять собой. 2. Размытые личные ценности. 3. Неясные личные цели. 4. Заторможенное личное развитие. 5. Неумение решать проблемы (принимать решения). 6. Отсутствие творчества в работе. 7. Неумение влиять на людей. 8. Непонимание специфики управленческого труда. 9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). 10. Неумение обучать. 11. Неумение формировать коллектив 10

В современных условиях от менеджера требуется: ü способности управлять собой; ü разумных личностных ценностей; ü четких личных целей; ü постоянного личного роста (развития); ü навыков решения проблем; ü изобретательности и способности к инновациям; ü способности влиять на окружающих; ü знания современных управленческих подходов; ü организаторских способностей; ü способности обучать подчиненных; ü способности формировать и развивать трудовой коллектив. 11

• Кадровая политикасовокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. • Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. • Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах: • правилах внутреннего распорядка • коллективном договоре. 12

Цели кадровой политики • безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу; • подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально квалификационного состава; • рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения; 13

Цели кадровой политики • формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; • разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; • подготовки и повышения квалификации остальной части работающих; • разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс. 14

Типы кадровой политики: • Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. • Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. • Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. • Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. 15

• Кадровая служба (HR) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики. 7 областей управления персоналом, которые существенно влияют на успех и эффективность бизнеса это: 1. Обучение персонала 2. Наём сотрудников 3. Адаптация новых сотрудников 4. Поощрение сотрудников 5. Здоровье и безопасность 6. Равные возможности занятости 7. Отношения между сотрудниками 16

Для правильной организации работы с кадрами на любом предприятии изначально должны быть составлены и утверждены в установленном порядке: • коллективный договор; • правила внутреннего трудового распорядка; • штатное расписание; • должностные инструкции; • положения об отделах и службах предприятия и другие документы. 17

Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами: ü заместителем директора по персоналу (для крупных предприятий), начальник отдела кадров (на крупных и средних предприятиях), инспектор по кадрам (на малых предприятиях) ü менеджерами по персоналу, имеющими дополнительное юридическое образование; ü психологами; ü специалистами по тестам; ü специалистами по организации обучения и подготовки кадров; ü делопроизводителями (архивариусами), дополнительно обеспечивающими компьютерную поддержку; ü специалистами по внешним связям, поддерживающими контакты с фирмами по подбору персонала; ü специалистами по внутреннему планированию потребности в кадрах. 18

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: • сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; • каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; • как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; • каким образом обеспечить условия для развития персонала; • каких затрат потребуют запланированные мероприятия. 19

Процесс подбора персонала • Выбор критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. • Экспертная оценка претендентов, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. • Наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. • Описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. • Принятие решения о найме. Если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование. 20

Источник Содержание информации и ее значение Заявление о приеме Сообщает первое общее впечатление о кандидате Фотография Дает представление о внешности Биография Наглядно показывает процесс становления, позво ляет узнать детали формирования личности Личная анкета Содержит, собирает и систематизирует самую важ ную информацию о поступающем Аттестат зрелости Дает сведения об успеваемости в школе, что каса ется профессиональной квалификации или приня тия на работу, содержит относительные сведения Трудовая книжка Подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности 21

Источник Рекомендации Разговор с поступающим Содержание информации и ее значение Освещают все аспекты профпригодности; как пра вило, делаются только дополнительные выписки Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное пред ставление о поступающем Пробная работа Способность выполнить определенную работу (нап ример, обладание определенными навыками и т. п. ) Медицинский Частично содержат характеристику профессиональ ной осмотр (на проф- пригодности (интеллект, эрудиция, професси ональные пригодность); качества, черты характера, допускаемая пригодность) психологические тесты Графологическое Дает сведения о характере в общем и о частных заключение аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента 22

При комплектовании кадров обычно решаются следующие задачи: • определение оптимальной численности исполнителей; • определение качественного состава и подбор кадров; • распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально квалификационным уровнем персонала; • сохранение квалифицированных работников; • обеспечение продвижения по службе внутри организации 23

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. • Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько? ”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала). • Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого? ”. Lолжны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации 24

Текущая потребность в персонале. • Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. • Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. • Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. ДП = А пл — Аб, где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; 25

К преимуществам подбора персонала внутри организации: • возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве; • незначительные расходы при наборе; • знание производства; • знание сотрудников и их возможностей; • быстрое замещение должности; • свободны места для молодежи. К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся: • уменьшение возможности выбора; • высокие расходы на повышение квалификации; • "производственная слепота" (то есть на своем предприятии недостатки не видны); • разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество); • замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, который проработал долгое время. 26

Преимущества подбора персонала за пределами организации: • большая возможность выбора; • новые импульсы для предприятия; • поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание; • прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах; • ведет к сильной коллегиальной связи, к решению любого вопроса "сообща". Недостатки подбора персонала извне: • большие расходы при наборе; • высокий удельный вес вновь принятых работников спо собствует текучести кадров; • отрицательное воздействие на климат в коллективе; • много времени затрачивается на испытательный срок из за отсутствия знаний и умений у нового работника; • нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время); • замещение должности требует большой затраты времени; • новый менеджер на начальном этапе руководства не спо собен в полной мере использовать демократический стиль. 27

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: • прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты; • практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений; • имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу. 28

Экспертная оценка свойств и деловых качеств личности: • При оценке количества труда — определяется объем, резуль тативность, интенсивность труда, использование времени. • При оценке качества труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т. п. • При анализе отношения к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т. п. • Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др. • Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во вни мание участие работника в решении совместных задач, отноше ния коллективе, умение участвовать в коллективной в работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества. 29

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакант ные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся: • анализ и оценка документов; • тестирование; • интервью собеседование. К техническим средствам оценки персонала относятся: • рабочий эксперимент (оценочные центры); • графологическое заключение. 30

Советы по проведению интервьюирования: 1. Интервьюирующему следует знать профиль должности. 2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявле ния (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т. д. ), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т. п. 3. Следует провести неформальный разговор. 4. Структура беседы, включает несколько фаз: контакт (5 10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы? ), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться; интервью (20 60 мин); мотивация (20 45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т. п. ); дискуссия (5— 10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта. 5. Следует подготовить перечень вопросов. 6. Информацию следует записать и после проведения собеседования сделать выводы. 31

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения: • имена сторон (работодатель и работник); • наименование работы; • дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок); • тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты; • периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная); • праздничные дни и их оплату; • правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату; • схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхова ния или не распространяется; • процедуру подачи жалоб; • срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения. 32