Менеджмент. Организационные структуры. 18 апреля 2008 доцент Семушкина

Менеджмент. Организационные структуры. 18 апреля 2008 доцент Семушкина С. Р.

Схема стратегического управления Анализ среды Определение миссий и Выбор стратегии целей Выполнение стратегии Оценка и контроль выполнения

Схема стратегического управления Внешняя среда Организация Лидерство • Убеждение • Мотивация • Культура/ценности Результаты Структура Человеческие ресурсы Стратегия • Организационная структура • Отбор/найм деятельност • Команды • Обучение/переводы/ и • Централизация/ повышения • децентрализация • Увольнения/ • Мощности/постановка задач /новые приглашения Информационные и контрольные системы • Система оплаты и поощрения • Распределение бюджета • Информационные системы • Правила/процедуры

Процесс стратегического менеджмента Идентификация Анализ стратегических внешней факторов среды - возможности - угрозы Внедрение стратегий Формулирование посредством стратегии осуществления Оценка -Корпоративный изменений в текущих Определение новых уровень -Стилях - Миссии -Уровень лидерства/культуре - Целей подразделений -Организационной - Стратегии -Функциональный структуре уровень -Человеческих ресурсах Идентификация -Информационных Анализ стратегических и контрольных внутренней факторов систем среды - Сильные стороны - Слабые стороны

Высокие и плоские организационные структуры Высокая структура Президент Исп. вице- президент президент Вспомогат. Операц. специалисты менеджеры Вспомогат. специалисты Плоская структура Президент Операц. менеджеры Вспомогат. специалисты

Функциональная и дивизиональная организационная структура Функциональная структура Президент Исследования и разработки Финансы Производство Маркетинг Дивизиональная структура Президент Подразделен ие 1 ие 2 Исследования и Исследования и разработки Производство разработки Производство Финансы Маркетинг

Взаимоотношения между внешней средой и организационной структурой Механистическая Организационная Органическая структура Неопределенная (нестабильная) Неправильное сочетание Механистическая структура в Правильное сочетание нестабильной среде Органическая структура в Чрезмерная жесткость изменчивом окружении структуры Внешняя среда Неправильное сочетание Правильное сочетание Органическая структура в Определенная (стабильная) Механистическая структура в стабильном окружении стабильной среде Чрезмерная свободная структура

Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера Стратегия Характеристики организаций Дифференциро n. Органичные свободные действия, высокая степень координации между вание отделами n. Большой потенциал в научных исследованиях и разработках n. Творческое чутье, оригинальные идеи n. Развитие маркетинговые способности n. Поощрение инноваций n. Высокий уровень качества и технологическое лидерство Лидерство по n Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками издержкам n Приоритетность стандартных процедур n Производство основывается на простых в освоении технологиях n Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции n Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий n Частые и детальные контрольные отчеты Фокусирование n Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик n. Высокая мотивация и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями n. Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей n. Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями

Основные подходы к организационной структуре (1) 1. функциональный HR Произ-во Бухгалтерия 2. дивизиональный Подразделение по товару 1 по товару 2 HR Произ-во Бухгалтерия HR Произ-во Бухгалтерия

Основные подходы к организационной структуре (2) 3. матричный 5. сетевой Произ-во Бухгалтерия Конструктор Поизв-тель Подразделение по товару 1 Брокер Подразделение Агентство по товару 2 Торговец по HR 4. командный

Достоинства и недостатки функциональной орг. структуры Достоинства Недостатки n. Эффективное использование n. Слабые взаимосвязи между функциональными' отделами ресурсов n. Замедленная реакция на внешние n. Углубление специализации и изменения. Проблемы в развитие инновационной деятельности n. Решения принимаются на верхних n. Карьерный рост внутри уровнях иерархии, что функциональных отделов обусловливает замедление процесса n. Руководство и контроль со стороны n. Проблемы с распределением высшего менеджмента ответственности за устранение проблем n. Высокая степень координации n. Ограниченное восприятие взаимодействий внутри функций организационных задач работниками n. Высокий уровень технического n. Проблемы с управлением общим обучением работников решения проблем

Достоинства и недостатки дивизиональной орг. структуры Достоинства Недостатки n. Высокая гибкость, быстрая реакция n. Дублирование ресурсов в на изменения внешней среды подразделениях n. Побуждает к повышенному n. Относительно низкий уровень вниманию к потребностям потребителей технического развития и n. Высокий уровень координации специализации в подразделениях взаимодействий функциональных n. Слабая координация n. Подразделений взаимодействия подразделений n. Четкое распределение n. Ограничение контроля над ответственности в рамках деятельностью подразделений со подразделения стороны высшего руководства n. Акцентна товар в целом или цели подразделения n. Конкуренция за корпоративные n. Развитие навыков общего ресурсы руководства

Достоинства и недостатки мартичной орг. структуры Достоинства Недостатки n. Более эффективное, чем в n Путаница и фрустрации, традиционной иерархии, вызванные двойной командной использование ресурсов цепочкой n. Возможность острых противоречий n. Гибкость, адаптивность к между сторонами матрицы изменяющееся внешней среде n. Множество заседаний, слова n. Развитие как общей, так и превалируют над делами специальной подготовки руководства n. Необходимость обучения n. Кооперация между смежными сотрудников искусству человеческих функциями, все подразделения взаимоотношений получают дополнительный опыт n. Высокая вероятность силового n. Обогащение содержания рабочих давления одной из сторон матрицы задач для всех сотрудников

Достоинства и недостатки командной орг. структуры Достоинства Недостатки n. Позволяет воспользоваться n Проблема двойной лояльности и некоторыми преимуществами конфликты функциональной структуры n. Увеличивается время заседаний и n. Устраняет барьеры между совещаний, снижается отделами, что способствует эффективность использования достижению компромиссов ресурсов n. Ускорение реакции на потребности n. Нежелательны и уровень потребителей и процесс принятия децентрализации решений n. Улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда nсокращение числа административных уровней

Достоинства и недостатки сетевой орг. структуры Достоинства Недостатки n. Конкурентоспособность на мировом n Отсутствие возможности уровне непосредственного контроля n. Гибкость, высокий уровень n Возможность нежелательной удовлетворения от труда сотрудников утраты организационных частей n Низкая лояльность сотруднике n Сокращение потребности в управленческом персонале

Ключевые позиции в матричной структуре Высший руководитель, президент Матричный руководитель Матричный Дир. по инж. руководитель обеспечению Матричный руководитель Матричный Сотрудник, руководитель подчиняющийся двум Вице-президент непосредственным отд. Мед. руководителям препаратов Старший инженер Матричный руководитель

Глобальная структура, организованная по географическому признаку Главный исполнительный директор Вспомогательные функции Западное Восточное Латиноамерикан Азиатское отделение ское отделение (США)

Сетевой подход к департаментизации Разработка и дизайн продукции Счета и бух. учет (США) (Канада) Стержневая компания Брокеры Транспортная компания (Корея) Компания – Дистрибьютор (Европа) Производитель (Азия)

Потенциальные новички Угроза входа новых фирм Возможности Потеря Товары Угроза товаров заменителей ведения интересов Покупатели субституты из фирмой других областей конкурентной борьбы Диктат условий Поставщики

Компания American Airlines Председатель совета директоров, президент и главный исполнительный директор Р. Л. Крандолл Администрирование Отношения с гос. Операции Старший вице-президент и ген. Учреждениями Старший вице-президент консультант Старший вице-президент Трудовые отношения Международное направление вице-президент Старший вице-президент Финансы и Информационные Корпоративные Маркетинг планирование системы коммуникации Старший вице- вице-президент президент