МЕНЕДЖМЕНТ ОНЭУ — 2013 Тема 4.

МЕНЕДЖМЕНТ ОНЭУ - 2013

Тема 4. Организация как функция управления Вопросы темы: n Сущность функции организация n Организационные структуры в менеджменте n Организационное проектирование n Организационные изменения

Сущность функции организация ОРГАНИЗАЦИЯ - комплекс действий (совокупность процессов и правил), направленный на распределение и группировку работ и ресурсов, рациональное сочетание и координацию производственных факторов во времени и пространстве и построение структуры (формы деятельности). ОРГАНИЗАЦИЯ как функция управления – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения общих целей.

Сущность функции организация Переход от целей организации к её структуре Цели организации Стратегическая концепция Стратегия Как организация собирается добиться успеха Стиль работы • Возможности Внешние • Опасности руководителя • Сильные стороны требования • Слабые стороны • Бизнес-план Организационна Предыдущий я концепция Организационная модель опыт Организационная структура управления

Сущность функции организация ¨ Организационная деятельность: ¨ разделение труда и специализация; ¨ департаметизация; ¨ связи в организации и координация; ¨ норма управляемости; ¨ централизация и децентрализация.

Сущность функции организация n Разделение труда в управлении (шесть стадий): 1. Управляет тот же работник, который выполняет производственные функции; 2. Специальный работник; 3. Линейная иерархия; 4. Специализация управленческих работников на выполнение отдельных функций; 5. Координация усилий специалистов; 6. Объединение линейной и функциональной иерархий под общим руководством Негативное проявление сверхспециализации: 1. Функционализм; 2. Усиление координационной деятельности; 3. Снижение уровня морали и удовлетворенности работой

Сущность функции организация n Департаментизация – группировка схожих работ и их исполнителей. Подходы, по которым сотрудники объединяются в отделы: ¨ Линейный, ¨ Функциональный, ¨ Дивизионный, ¨ Матричный, ¨ Командный, ¨ Сетевой.

Сущность функции организация ▀ Связи в организации: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные, прямые и косвенные. Командная цепочка – неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. ¨ Властные полномочия – это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. ¨ Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. ¨ Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. ¨ Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. ¨ Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её решение. ¨ Подотчетность – механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий и возложенной на него ответственности.

Сущность функции организация Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение. Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть: • Консультативным (консультирование линейного руководителя); • Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т. д. ) • Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Сущность функции организация Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.

Сущность функции организация Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: 1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций. 2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера. 3. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. 4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать. 5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Сущность функции организация ■ Норма управляемости ( количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Считают, что наилучшая норма это - от 7 до 10 подчиненных, но величина нормы широко варьируется.

Сущность функции организация n Факторы, влияющие на определение нормы управляемости: ¨ Характер выполняемых работ: n Схожесть работ; n Территориальная удаленность работ; n Сложность работ. ¨ Кто руководит и кем руководит: n Уровень подготовки подчиненных; n Уровень профессионализма руководителя. ¨ Особенности самой организации и руководства: n Степень ясности в делегировании прав и ответственности; n Степень четкости в постановке целей; n Степень стабильности в организации; n Техника коммуникации; n Иерархический уровень; n Уровень потребности в личных контактах.

Сущность функции организация n Централизация – концентрация властных полномочий на верхних уровнях управления организации. n Децентрализация – смещение властных полномочий в направлении нижних уровней организации.

Организационные структуры в менеджменте

Организационные структуры в менеджменте Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационные структуры в менеджменте Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т. к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Организационные структуры в менеджменте Линейная структура управления

Организационные структуры в менеджменте Функциональная структура управления

Организационные структуры в менеджменте Смешанная структура управления

Организационные структуры в менеджменте Линейно-штабная структура управления

Организационные структуры в менеджменте Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Организационные структуры в менеджменте Матричная структура управления по проектам

Организационные структуры в менеджменте Дивизиональная структура управления

Организационные структуры в менеджменте Характеристика структур управления Вид структуры Характеристика Преимущества Недостатки 1 2 3 4 1. Линейная автор: Фредерик Тейлор; -единство и четкость -высокие требования к реализуются отношения распорядительства; руководителю; координации; -согласованность действий -применима только к распределение функций исполнителей; мелким и средним фирмам; идет по горизонтали. -повышение -недостаточная гибкость. ответственности руководителей; -оперативность в принятии решений. 2. Функциональная автор: Анри Файоль; -высокая компетентность -нарушение принципа реализуются отношения функциональных единоначалия; субординации; руководителей; -длительность процесса осуществляется -расширение возможностей принятия решений; вертикальное линейных руководителей по -снижение распределение функций; оперативному управлению. ответственности; обеспечиваются принципы -иерархия в структуре единоначалия. взаимоотношений.

Организационные структуры в менеджменте реализуются отношения -функциональные звенья -возрастание объемов 3. Смешанная координации, субординации, лишены права прямого функциональных полномочий. воздействия на решений для исполнителей. линейного руководителя. 4. Линейно- реализуются отношения и -высокая степень -высокие требования к штабная субординации, и координации; ответственности; руководителю. осуществляется четкое -повышение качества распределение отношений прав деятельности и ответственности. функциональных служб. 5. Программно- временная структура, -концентрация усилий на -громоздкость; целевая создаваемая для решения решении конкретной -сложность конкретной задачи; после чего задачи; практической она может быть упразднена. -большой динамизм. реализации.

Организационные структуры в менеджменте 6. Матричная создается путем совмещения структур -активизация -сложность; - видов: линейной и программно- деятельности нарушение принципа целевой; руководителей; - единоначалия; реализуются все виды большая гибкость; - -чрезмерные затраты. организационных отношений, повышение распределение функций идет и по координации работ. горизонтали, и по вертикали; используется обычно при работе по заказам, в НИИ. 7. Дивизиональная деление организации на элементы, улучшение -дублирование блоки (дивизионы); координации работ; функций; различают разновидности: -контроль; -увеличение затрат по продукту; -высокая гибкость. по потребителю; по территориальному принципу.

Организационное проектирование Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: n Формирование общей структурной схемы - определяет главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации). n Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений вплоть до самостоятельных подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. n Регламентация организационной структуры – предусматривает: определение состава внутренних элементов подразделений; определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях и др.

Организационное проектирование Методы проектирования структур Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качесвенная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Организационное проектирование Методы проектирования Организационных структур Экспертно-аналитический Метод аналогий метод Метод структуризации Метод организационного целей моделирования

Организационное проектирование Метод аналогий состоит в применении типовых организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно- хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть: во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью, в третьих, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Организационное проектирование Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Организационное проектирование К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления.

Организационное проектирование Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: • Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов; • Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п. ; • Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Организационное проектирование Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: • математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; • графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. • натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников; • математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Организационное проектирование Механизмы координации Реинжиниринг Специальные группы и команды Менеджеры-интеграторы

Организационное проектирование Реинжиниринг n Реинжиниринг (или модернизация структуры) означает новый старт, отказ от представлений о том, как выполнялись рабочие задания раньше и переход к новым эффективным методам, что требует знаний о требованиях клиентов, разработке бизнес-процессов и подборе сотрудников, способных удовлетворить новым организационным потребностям. n Поскольку реинжиниринг – дорогой, требующий значительных затрат времени и, как правило, болезненный метод реорганизации, к нему обращаются в тех случаях, когда компания оказывается «лицом к лицу» с серьезными угрозами со стороны конкурентов

Организационное проектирование Специальные группы и команды n Специальная группа – это временная группа или комитет, созданные для оперативного решения краткосрочной, затрагивающей деятельность нескольких отделов проблемы. n В отличие от специальной группы команда занимается имеющими долгосрочный характер проблемами, и срок ее «жизни» достигает несколько лет.

Организационное проектирование Менеджеры-интеграторы n Обязанности менеджера-интегратора состоят в координации деятельности нескольких отделов компании, причем сотрудник не входит ни в один из них. Нередко менеджер-интегратор получает иной «титул» - менеджера по продукту, менеджера проекта, менеджера программы или менеджера отделения.

Организационное проектирование Организационные структуры Механистические Органические

Организационное проектирование Концепция бюрократии была первоначально сформулирована в начале 1900 -х годов немецким социологом Максом Вебером. Характеристики рациональной бюрократии: 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. 2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. 6. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Организационное проектирование Вебер назвал такую БЮРОКРАТИЧЕСКУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ “рациональной”, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ. Возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является "отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации". Для расширения возможностей организаций реагировать на происходящие измене- ния и вводить новшества были разработаны специальные адаптивные структуры.

Организационное проектирование Новые организации получили название адаптивных, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название адаптивных структур — органические. Оно связано с их возможностями адаптироваться подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. В механической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как обособленную от остальных. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого элемента системы точно определены. Взаимодействие в ситеме управления происходит, в основном, по вертикали. Производственная деятельность и поведение персонала регламентировано инструкциями и и решениями руководства. При управлении такой организацией, имеющей сложную иерархическую структуру, используется простая система контроля, где информация поступает снизу вверх. Однако, когда возникают проблемы, которые нельзя разложить на отдельные элементы и распределить между специалистами в соответствии с определенной иерархической ролью, то в этом случае только органические системы позволят адаптироваться к нестабильным условиям. Здесь сотрудники должны будут решать свои задачи в свете задач организации в целом, значительная часть формальных характеристик и должностных обязанностей отпадает: они должны пересматриваться в ходе решения задач. Взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали, как консультации коллег.

Организационное проектирование Органические структуры больше всего подходят для фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в то время как механистические наоборот — больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно. Поэтому адаптивные типы структур нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические. Кроме того, бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации

Организационное проектирование Механистическая Органическая организация Доминирует горизонтальная структура: 1. Общие задачи 2. Нежесткая иерархия, властные полномочия определяются опытом и знаниями, ограниченное число инструкций 3. Горизонтальные коммуникации, диалог 4. Большое число команд, специальных групп и интеграторов 5. Неформальное, децентрализованное принятие решений Доминирует вертикальная структура: 1. Специализированные задачи 2. Жесткая иерархия полномочий, множество инструкций 3. Вертикальные коммуникации и система отчетности 4. Ограниченное число команд, специальных групп или интеграторов 5. Централизованное принятие решений

Организационное проектирование Стратегия Внешняя среда Размеры/ Организационная Результаты Жизненный цикл структура деятельности компании Технология Внутренняя взаимозависимость

Организационное проектирование Функциональная Стратегические цели структура Функциональная Дивизиональная менеджерами – интеграторами специальными структура со группами и Командная Матричная структура Стратегические цели: Дифференцирование, инновации, гибкость Стратегические цели: Лидерство по издержкам, производительность, стабильность

Организационное проектирование Внешняя среда Структура Механистическая Органическая Неопределенная Неправильное сочетание (нестабильная) Правильное сочетание Механистическая структура в нестабильной среде Органическая структура Чрезмерная жесткость в изменчивом окружении структуры Внешняя среда Правильное сочетание Неправильное сочетание Механистическая структура Органическая структура Определенная в стабильной среде в стабильном окружении (стабильная) Чрезмерно свободная структура

Организационное проектирование Размеры/Жизненный цикл Средний Рождение Юность возраст Зрелость Размеры Малые Средние Крупные Крупнейшая Бюрократия Отсутствует Предбюрократия Бюрократия Забюрократизи- рованная Перекрываю- Несколько Множество Узкая Разделение щие друга отделов отделов, четко специализация, труда задачи определенные формальные задачи должностные инструкции Децентрализация Усиление Централизация Управление до уровня децентрализации, одним лицом несколькими руководителей нагрузка на руководителями отделов высшее руководство

Организационное проектирование Технология: ¨ Мелкосерийное или единичное производство ¨ Крупносерийное или массовое производство ¨ Непрерывный процесс производства ¨ Гибкое производство ¨ Технологии услуг

Организационное проектирование Взаимозависимость отделов Форма взаимозависимости Элементы адекватной координации 1. Картельная (банк) n Командная цепочка n Стандартные процедуры n Правила и инструкции Клиенты 2. Последовательная (сборочная линия) n Планы и графики n Регулярные собрания n Взаимосвязанные роли Клиент 3. Обоюдная (больница) n Внеплановые собрания n Команды n Специальные группы n Менеджер проекта Клиент

Организационные изменения Внешние силы Необходимость Инициирование Осуществление перемен изменения Внутренние силы

Организационные изменения Необходимость изменений n Инициирует этот процесс разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности организации n Осознание менеджментом потребности в переменах – фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии n Особую опасность для организации представляет медленное изменение внешней среды, так как руководство может «прозевать» момент, когда наступает пора отреагировать на перемены

Организационные изменения Инициирование изменения: n Поиск n Креативность n Защитники идей и венчурные команды

Организационные изменения Инициирование изменения Венчурные команды Организатор Защитник Критик Изобретатель • Руководитель • Верит в идею. высокого • Проводит • Наглядно уровня, реальную • Развивает идею демонстрирует устраняющий проверку идеи. и технически её выгоды. все • Ищет обосновывает. • Оценивает организационные недостатки. затраты и барьеры. • Устанавливает • Не знает, как прибыль. реалистические обеспечить ей • Находит • Утверждает критерии, поддержку или финансовую и идею и которым как применить политическую защищает её должна её на практике. поддержку. внутри удовлетворять • Преодолевает организации. инновация. препятствия.

Организационные изменения Осуществление изменений Сопротивление изменений: Тактика внедрения изменений: n Собственная выгода n Коммуникация и образование n Недостаток понимания и доверия n Участие n Неопределенность n Переговоры n Различные оценки и цели n Принуждение n Поддержка высшего руководства