Менеджмент ОНЭУ 2012 1 Тема 3

Менеджмент ОНЭУ – 2012 1

Тема 3. Планирование как общая функция управления Вопросы темы: 1. Понятие планирования. Типы планов 2. Понятие и сущность стратегического планирования 3. Анализ внешней среды (возможности, угрозы) организации 4. Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны) организации 5. Базовые стратегические альтернативы 6. Выбор стратегии 7. Реализация стратегии 2 8. Оценка стратегии

1. Понятие планирования. Типы планов ПЛАНИРОВАНИЕ – функция управления Планирование – это концепция целенаправленного поведения, определяемая как активный и сознательный процесс подготовки к будущим переменам и преодоление неопределённости путём формирования наилучших вариантов (планов) дальнейших действий. Основными причинами планирования являются: рациональное распределение ресурсов и адаптация к окружающей среде. 3

1. Понятие планирования. Типы планов ТИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Стратегическое планирование – действия, направленные на достижение стратегических целей, разрабатываемых на срок от двух до десяти лет менеджерами высшего уровня управления. Тактическое планирование – действия, направленные на достижение тактических целей, на поддержку стратегических планов, которые разрабатываются на срок от полугода до двух лет менеджерами среднего уровня управления. Оперативное планирование – действия, направленные на достижение оперативных целей и в поддержку тактических планов, разрабатываемые менеджерами нижнего уровня управления в пределах года на любой период: неделя, декада, месяц, квартал, полугодие, год. 4

1. Понятие планирования. Типы планов Высший менеджмент (президент, генеральный директор, вице-президент, директор отделений Средний менеджмент (функциональные менеджеры, менеджеры продуктовых линий, руководители департаментов, отделов и т. д. ) Нижний менеджмент (руководители цехов, участков, смен, мастера, бригадиры и т. д. ) 5

2. Понятие и сущность стратегического планирования 1. 2. 3. 4. Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960 -79 гг. , для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Выделяют четыре фактора (условия), определяющие актуальность стратегического управления: Интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп. Глобализация бизнеса. Противостоять натиску глобальных фирм можно только аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде. Возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало 6

Выделяют четыре фактора (условия), определяющие актуальность стратегического управления: 1. Интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп. 2. Глобализация бизнеса. Противостоять натиску глобальных фирм можно только аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде. 3. Возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач. 4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость. 7

2. Понятие и сущность стратегического планирования В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии стратегического управления выделяют следующие этапы: • бюджетно-финансовый контроль; • управление на основе экстраполяции; • предвидение изменений; • управление на основе гибких экстренных 8

2. Понятие и сущность стратегического планирования Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществления миссии организации и достижение её целей. 9

2. Понятие и сущность стратегического планирования Характеристики оперативного и стратегического управления 10

2. Понятие и сущность стратегического планирования Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса: 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет? 3. Каким способом достичь желаемого результата? 11

2. Понятие и сущность стратегического планирования. 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время? Необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. 2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет? Отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. 3. Каким способом достичь желаемого результата? С реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, 12

2. Понятие и сущность стратегического планирования В рамках стратегического планирования выделяется четыре вида управленческой деятельности: Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие и технические кадры. Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшаю отношение организации с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться как к позитивным, так и к негативным изменениям окружающей среды. Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Стратегическое предвидение предусматривает способность организации, в лице своих менеджеров, учиться на опыте предыдущих стратегических решений. Устойчивый успех организаций во многом определяется умением учиться на опыте и прогнозировать будущее. 13

2. Понятие и сущность стратегического планирования Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 1. ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений; 2. сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы; 3. связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: • реконструкцию предприятия; • внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); • выход на новые рынки сбыта; • приобретение, слияние предприятий. 14

2. Понятие и сущность стратегического планирования Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них: • инновационный характер; • направленность на перспективные цели и возможности; • сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно; • субъективность оценки; • необратимость и высокая степень риска. 15

2. Понятие и сущность стратегического планирования Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные принципы стратегического управления : • Научность в сочетании с элементами искусства • Целенаправленность стратегического управления • Гибкость стратегического управления • Единство стратегических планов и программ • Создание необходимых условий для реализации 16

2. Понятие и сущность стратегического планирования 17

2. Понятие и сущность стратегического планирования Основные уровни разработки стратегии компании Уровень Корпорат ивная стратегия СЗХ Функцион альная стратегия Оператив ная Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ. Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных Функциональные менеджеры (решения целей и функциональных стратегий в НИОКР, обычно принимаются /пересматриваются производстве, маркетинге, финансах, кадрах. совместно с руководством СЗХ) Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, Разработка более узких и специфических подходов и 18 действий в поддержку функциональных и СЗХ

2. Понятие и сущность стратегического планирования Ответственные за Урове нь разработку (принятие решения) Содержание разработки Корпоративная стратегия Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как Исполнительный конкурентного преимущества директор, ключевые вице. Определение инвестиционных директоры (решение приоритетов и управление принимается/ ресурсами в наиболее пересматривается привлекательных СЗХ советом директоров) Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ. 19

2. Понятие и сущность стратегического планирования Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов 20

2. Понятие и сущность стратегического планирования Функциональная стратегия Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения Функциональные функциональных целей и менеджеры (решения функциональных стратегий в обычно принимаются НИОКР, производстве, /пересматриваются маркетинге, финансах, кадрах. совместно с Пересмотр/ревизия/ руководством СЗХ) унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня 21

2. Понятие и сущность стратегического планирования Главный менеджер/шеф Страт СЗХ (решения егия принимаются/пересматри СЗХ ваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем 22

2. Понятие и сущность стратегического планирования 23

2. Понятие и сущность стратегического планирования Управление путем ранжирования стратегических задач Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач: тенденции изменений во внешней среде организации; внутренние тенденции, характеризующие развитие организации. 24

2. Понятие и сущность стратегического планирования Миссия и цели организации Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности: • что представляет собой организация; • какой она должна стать; • к чему она стремится. Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: • вдохновлять; • быть простой, как воспоминание или образ; • заслуживать доверие; • содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. 25 Пример 1 Видение "Коdак":

2. Понятие и сущность стратегического планирования Миссия и цели организации Обладание видением является большой ценностью для организации, необходимым условием: • единения организации и создания корпоративного духа; • мотивации; • решения долгосрочных задач предприятия. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных 26 организационных уровнях.

2. Понятие и сущность стратегического планирования Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: • вдохновлять; • быть простой, как воспоминание или образ; • заслуживать доверие; • содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. 27

2. Понятие и сущность стратегического планирования Пример 1 Видение "Коdак": "Мы хотим стать мировым лидером химическом и электронном изображении". в Пример 2 Видение "Xerox": "От копировальной техники - к офису будущего". 28

2. Понятие и сущность стратегического планирования Компоненты миссии организации Компоненты Содержание Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции Продукты или получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями услуги конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем Категории целевых потребителей Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом Технология Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? В чем состоят отличительные особенности и стратегические Конкурентные преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении Философия Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? 29

2. Понятие и сущность стратегического планирования Значение миссии Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон, как организации, так и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. 30

2. Понятие и сущность стратегического планирования Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели: 1. Положение на рынке. 2. Инновации. 3. Маркетинг. 4. Производство. 5. Финансы. 6. Управление персоналом. 31 7. Менеджмент.

2. Понятие и сущность стратегического планирования Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся: конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ; горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель; достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда; непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения 32

2. Понятие и сущность стратегического планирования Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать. Пример. Конкретные цели в различных областях деятельности: • маркетинг - ежегодно предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10%; • финансы - увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года; • кадры - ввести систему участия в прибыли к концу второго года. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех 33 подразделений.

2. Понятие и сущность стратегического планирования Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей. Иерархия целей организации 34

2. Понятие и сущность стратегического планирования Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: • общая цель должна содержать описание конечного результата; • при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня; • при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения; • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга; • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки. 35 Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths (сильные стороны), W - Weaknesses (слабые стороны), О - Opportunities (возможности), Т Threats (угрозы). Возможностями положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного 36 регулирования.

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов: • отдаленного воздействия, представляющие макросферу; • непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы. Факторы внешней среды предприятия 37

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые; экономические; социально-культурные; технологические. Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТанализа. РЕSТ - это аббревиатура четырех английских слов: Р - Political (политико-правовые), Е - Economic (экономические), S 38

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации Политика P Экономика E 1. Правительственная стабильность. 2. Изменение законодательства. 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю государственной собственности. 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. 5. Налоговая политика. 1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад). 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования. 3. Уровень инфляции. 4. Уровень безработицы. 5. Цены на энергоресурсы. Соцкультура Технология 1. Демографические изменения. 2. Изменение структуры доходов. 3. Отношение к труду и отдыху. 4. Социальная мобильность населения. 5. Активность потребителей. S T 1. Государственная техническая политика. 2. Значимые тенденции в области НИОКР. 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий). 4. Новые патенты. 39

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации Анализ внешней среды Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг. • • Выделяют следующие стадии анализа отрасли: определение экономических характеристик отраслевого окружения; оценка степени конкуренции; выявление движущих сил конкуренции; определение ключевых факторов успеха; 40

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: • размеры рынка; • масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); • темпы размеров рынка (%); • стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); • структура конкуренции; • темп технологических изменений и продуктовых инноваций; • степень продуктовой дифференциации; • величина экономии на масштабе производства, транспортировке т. п. ; • наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек • на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); • отраслевая капиталоемкость; • среднеотраслевая прибыль. 41

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации Анализ внешней среды 1. 2. 3. 4. 5. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления новых конкурентов. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 42 Экономические возможности и торговые способности покупателей.

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации Модель анализа конкуренции М. Портера 43

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации Анализ экономики уникальна, имеет Каждая отрасль внешней среды только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и 44 масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

3. Анализ внешней среды (возможности и угрозы) организации Наиболее общие движущие силы: n n n n n изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями (поставляющими и покупающими, входом и выходом); изменения в составе покупателей и способах использования продукта (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например, создания служб сервиса и т. д. ); продуктовые и технологические инновации; маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация); вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; распространение ноу-хау; усиление глобализации отрасли; изменения в удельных затратах и эффективности; снижение или возрастание неопределенностей и риска. 45

4. Анализ внутренней среды (силы и слабости) организации Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Цель внутреннего анализа: оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. 46

4. Анализ внутренней среды (силы и слабости) организации Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации Основные направления анализа деятельности предприятия: • маркетинг; • финансы (бухгалтерский учёт); • операции (производство); • человеческие ресурсы; • культура и образ корпорации. Практические подходы к определению сильных и слабых сторон предприятия: • внутренний подход – определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов; • внешний подход – определение на основе сравнения с конкурентами; • нормативный подход – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов). 47

4. Анализ внутренней среды (силы и слабости) организации n n n n Методы управленческого обследования ситуационный подход; портфельный анализ; кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам; «мозговой штурм» , конференции и другие методы коллективной работы; экспертные оценки; математические методы – анализ трендов, факторный анализ и др. 48

4. Анализ внутренней среды (силы и слабости) организации Возможности Сильные стороны Слабые стороны Сила и возможности Угрозы Сила и угрозы Формируются задачи по реализации возможностей за счет сильных сторон организации Формируются задачи по преодолению угроз за счет сильных сторон организации Слабость и возможности Слабость и угрозы Формируются задачи по преодолению слабых сторон за счет возможностей. Формируются задачи по преодолению слабостей и угроз за счет резервов. 49

5. Базовые стратегические альтернативы Основные стратегии развития бизнеса Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии: Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный 50 способ действий.

5. Базовые стратегические альтернативы Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Конкретные стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т. п. ; стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта 51 на

5. Базовые стратегические альтернативы Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения: стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес; стратегия "сбора урожая" ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время "сбора урожая" – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат; стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с 52 тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения

5. Базовые стратегические альтернативы Комбинированная стратегия – это любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. 53

6. Выбор стратегии Матрица BCG Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: 1) выход на рынок (товар"проблема"), 2) рост (товар - "звезда"), 3) зрелость (товар - "дойная корова «), 4) спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 54

6. Выбор стратегии В основе матрицы BCG лежат два предположения: 1. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. 2. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. 55

5. Выбор стратегии В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. 56

5. Выбор стратегии «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой 57 доли динамичного рынка.

6. Выбор стратегии «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. 58

6. Выбор стратегии 59

6. Выбор стратегии Выделяют следующие траектории (сценарии) развития: "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар"проблема" превращается в "звезду". "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товарзвезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой". "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается 60 увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-

6. Реализация стратегии Основные стадии выполнения стратегии В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству и может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия другу, а также состоянию среды; доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению 61 проведенных изменений.

7. Реализация стратегии Экономическое направление Формирование бюджета Управление по целям Административное направление Политика Тактика Правила Процедуры 62

7. Реализация стратегии Бюджет – это метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, с целью достижения целей, которые также имеют количественное представление. Управление по целям - это подход, согласно которому каждый руководитель организации должен иметь чёткие цели, что обеспечит достижение целей руководителя высшего уровня. Обычно в сокращении MBO (management by objectives). Сторонниками концепции MBO были Питер Друкер и Дуглас Мак. Грегор. Управление по целям состоит из четырех взаимосвязанных этапов: 1. Выработка целей 2. Планирование действий: • определение списка основных работ, необходимых для достижения поставленных целей; • установление взаимосвязей между основными работами; • определение исполнителей каждого вида работы и наделение их необходимыми полномочиями; • оценка трудоемкости каждой работы; • уточнение сроков и оптимизация планов. 63 3. Проверка и оценка работы

6. Реализация стратегии Тактика – это краткосрочная стратегия. Тактические планы характеризируются следующим: разрабатываются с целью развития стратегии; создаются на уровне средней ступени управления; действуют менее короткое время, чем стратеги; имеют особенность более быстро проявлять результаты. Политика –это общее управление для действий и принятия решений, которое облегчают достижение целей. Она определяет, в каком направлении могут осуществляться действия и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели. Процедурами являются действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Лицо, действующее согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической одноразовой ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Таким образом, использование тактики, политики, процедур и правил позволяет создать определённый организационно-распорядительный механизм, 64 направленный на реализацию стратегии.

7. Оценка стратегии Оценка стратегий проводится путем сравнения результатов работы с целями, стоящими перед организацией. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегий. Для устойчивости управления, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Это значит, что она должна охватывать все уровни управления - сверху вниз. 1. 2. 3. 4. 5. Оценка стратегии должна ответить на пять вопросов: Соответствует ли выработанная стратегия организационным возможностям компании? Не выходит ли выработанная стратегия за рамки допустимого риска? Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? Учитывает ли стратегия особенности внешней среды? Является ли выработанная стратегия наилучшей? 65

8. Оценка стратегии Количественные и качественные критерии оценки стратегий. Количественные Доля рынка. Удаленность работников. Рост объема продаж. Чистая прибыль. Потери из-за забастовок. Курс акций. Эффективность производства. Норма дивидендов. Эффективность сбыта. Доход в расчете на акцию. Текучесть кадров Прибыль на капитал. Количество прогулов. Выплаты по ценным бумагам. Качественные Возможность привлечь высоко квалифицированные кадры. Расширение номенклатуры товаров и услуг клиентам. Углубление знания рынка. Снижение степени риска Максимальное использование возможностей организации. 66