менеджмент ОГЭУ — 2011 Тема 3 Планирование

менеджмент ОГЭУ - 2011

Тема 3. Планирование в организации Вопросы темы: n n n n Понятие и сущность стратегического планирования Миссия и цели организации Стратегический анализ Анализ стратегических альтернатив Выбор стратегии Реализация стратегического плана Оценка стратегического плана

Понятие и сущность стратегического планирования ПЛАНИРОВАНИЕ – функция управления концепция целенаправленного поведения, определяемая как активный и сознательный процесс подготовки к будущим переменам и преодоление неопределённости путём формирования наилучших вариантов (планов) дальнейших действий. Основными причинами планирования являются: рациональное распределение ресурсов и адаптация к окружающей среде.

Понятие и сущность стратегического планирования ТИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Стратегическое планирование – действия, направленные на достижение стратегических целей, разрабатываемых на срок от двух до десяти лет менеджерами высшего уровня управления. Тактическое планирование – действия, направленные на достижение тактических целей, на поддержку стратегических планов, которые разрабатываются на срок от полугода до двух лет менеджерами среднего уровня управления. Оперативное планирование – действия, направленные на достижение оперативных целей и в поддержку тактических планов, разрабатываемые менеджерами нижнего уровня управления в пределах года на любой период: неделя, декада, месяц, квартал, полугодие, год.

Высший менеджмент (президент, генеральный директор, вице-президент, директор отделений Средний менеджмент (функциональные менеджеры, менеджеры продуктовых линий, руководители департаментов, отделов и т. д. ) Нижний менеджмент (руководители цехов, участков, смен, мастера, бригадиры и т. д. )

Понятие и сущность стратегического планирования Термин "стратегическое управление" был введен в 1960 -79 гг. , для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Выделяют четыре фактора (условия), определяющие актуальность стратегического управления: 1. Интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп. 2. Глобализация бизнеса. Противостоять натиску глобальных фирм можно только аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде. 3. Возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач. 4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость.

Понятие и сущность стратегического планирования В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии стратегического управления выделяют следующие этапы: • • бюджетно-финансовый контроль; управление на основе экстраполяции; предвидение изменений; управление на основе гибких экстренных решений;

Понятие и сущность стратегического планирования Таблица. Сравнительные характеристики систем управления Параметры Управление на основе контроля Допущения Прошлое повторяется Тип изменений Медленнее реакции фирмы Процесс Управление на основе экстраполяции Управление на основе предвидения изменений Стратегическое управление Тенденции сохраняются Новые явления/ тенденции предсказуемы Частичная предсказуемость по слабым сигналам Сравним с реакцией фирмы Циклический Быстрее реакции фирмы Реальное время Основа управления Контроль отклонений, комплексное управление Целевое управление Стратегический анализ Учет развития рынка и внешней среды Акцент в управлении Стабильность/ реактивность Предвидение Исследование Творчество Период С 1900 г. С 1950 -х гг. С 1960 -х гг. С 1980 -х гг.

Понятие и сущность стратегического планирования Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществления миссии организации и достижение её целей. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 30 лет назад, представлены ниже.

Понятие и сущность стратегического планирования Характеристики оперативного и стратегического управления

Понятие и сущность стратегического планирования Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса: 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет? 3. Каким способом достичь желаемого результата? Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Понятие и сущность стратегического планирования В рамках стратегического планирования выделяется четыре вида управленческой деятельности: Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие и технические кадры. Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшаю отношение организации с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться как к позитивным, так и к негативным изменениям окружающей среды. Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Стратегическое предвидение предусматривает способность организации, в лице своих менеджеров, учиться на опыте предыдущих стратегических решений. Устойчивый успех организаций во многом определяется умением учиться на опыте и прогнозировать будущее.

Понятие и сущность стратегического планирования Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 1. ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений; 2. сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы; 3. связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: • реконструкцию предприятия; • внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); • выход на новые рынки сбыта; • приобретение, слияние предприятий.

Понятие и сущность стратегического планирования Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них: • инновационный характер; • направленность на перспективные цели и возможности; • сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно; • субъективность оценки; • необратимость и высокая степень риска.

Понятие и сущность стратегического планирования Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них: • Научность в сочетании с элементами искусства • Целенаправленность стратегического управления • Гибкость стратегического управления • Единство стратегических планов и программ • Создание необходимых условий для реализации стратегии

Понятие и сущность стратегического планирования Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач: тенденции изменений во внешней среде организации; внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Понятие и сущность стратегического планирования

Понятие и сущность стратегического планирования Таблица. Основные уровни разработки стратегии компании Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки Исполнительный директор, ключевые вицедиректоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ. Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем Функционал ьная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов Уровень Корпоративн ая стратегия СЗХ

Понятие и сущность стратегического планирования n Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Понятие и сущность стратегического планирования Стратегическая пирамида диверсифицированной компании

Миссия и цели организации Видение организации( бизнес-идея) - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности: • что представляет собой организация; • какой она должна стать; • к чему она стремится. Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: • вдохновлять; • быть простой, как воспоминание или образ; • заслуживать доверие; • содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Пример 1 Видение "Коdак": "Мы хотим стать мировым лидером в химическом и электронном изображении". Пример 2 Видение "Xerox": "От копировальной техники - к офису будущего".

Миссия и цели организации Обладание видением является большой ценностью для организации, необходимым условием: • единения организации и создания корпоративного духа; • мотивации; • решения долгосрочных задач предприятия. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия и цели организации Компоненты миссии организации Компоненты Содержание Продукты или услуги Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем Категории целевых потребителей Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом Технология Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? Конкурентные преимущества В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении Философия Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия?

Миссия и цели организации Значение миссии Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон, как организации, так и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Миссия и цели организации Установление общих долгосрочных целей Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели: Положение на рынке. Инновации. Маркетинг. Производство. Финансы. Управление персоналом. Менеджмент.

Миссия и цели организации Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся: конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ; горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель; достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда; непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Миссия и цели организации Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, которые предприятие считает для себя важными и выполнение которых оно хочет отслеживать. Пример. Конкретные цели в различных областях деятельности: маркетинг - ежегодно предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10%; финансы - увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года; кадры - ввести систему участия в прибыли к концу второго года. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Миссия и цели организации Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей. Иерархия целей организации

Миссия и цели организации Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: • общая цель должна содержать описание конечного результата; • при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня; • при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения; • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга; • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

Стратегический анализ Анализ внешней среды Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths (сильные стороны), W - Weaknesses (слабые стороны), О - Opportunities (возможности), Т - Threats (угрозы). Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Стратегический анализ Анализ внешней среды Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов: отдаленного воздействия, представляющие макросферу; непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Стратегический анализ Анализ внешней среды РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые; экономические; социально-культурные; технологические. Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТ-анализа. РЕSТ - это аббревиатура четырех английских слов: Р - Political (политикоправовые), Е - Economic (экономические), S - Sociocultural (социальнокультурные), Т - Technological fоrces (технологические) факторы.

Стратегический анализ Анализ внешней среды Политика P Экономика E 1. Правительственная стабильность. 2. Изменение законодательства. 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю государственной собственности. 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. 5. Налоговая политика. 1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад). 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования. 3. Уровень инфляции. 4. Уровень безработицы. 5. Цены на энергоресурсы. Соцкультура Технология 1. Демографические изменения. 2. Изменение структуры доходов. 3. Отношение к труду и отдыху. 4. Социальная мобильность населения. 5. Активность потребителей. S T 1. Государственная техническая политика. 2. Значимые тенденции в области НИОКР. 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий). 4. Новые патенты.

Стратегический анализ Анализ внешней среды • • • Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг. Выделяют следующие стадии анализа отрасли: определение экономических характеристик отраслевого окружения; оценка степени конкуренции; выявление движущих сил конкуренции; определение ключевых факторов успеха; заключение о степени привлекательности отрасли.

Стратегический анализ Анализ внешней среды Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: • размеры рынка; • масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); • темпы размеров рынка (%); • стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); • структура конкуренции; • темп технологических изменений и продуктовых инноваций; • степень продуктовой дифференциации; • величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т. п. ; • наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); • отраслевая капиталоемкость; • среднеотраслевая прибыль. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем ограниченнее становятся возможности предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

Стратегический анализ Анализ внешней среды Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции. 1. 2. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Стратегический анализ Анализ внешней среды Модель анализа конкуренции Портера

Стратегический анализ Анализ внешней среды Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей. Наиболее общие движущие силы:

Стратегический анализ Анализ внешней среды n n n n n Наиболее общие движущие силы: изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями (поставляющими и покупающими, входом и выходом); изменения в составе покупателей и способах использования продукта (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм например, создания служб сервиса и т. д. ); продуктовые и технологические инновации; маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация); вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; распространение ноу-хау; усиление глобализации отрасли; изменения в удельных затратах и эффективности; снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Стратегический анализ Анализ внешней среды Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: n НИОКР; n маркетинг; n производство; n финансы и т. п.

Стратегический анализ Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Цель внутреннего анализа: оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Стратегический анализ Анализ внутренней среды Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации Основные направления анализа деятельности предприятия • маркетинг; • финансы (бухгалтерский учёт); • операции (производство); • человеческие ресурсы; • культура и образ корпорации. Практические подходы к определению сильных и слабых сторон предприятия внутренний подход – определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов; внешний подход – определение на основе сравнения с конкурентами; нормативный подход – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Стратегический анализ Анализ внутренней среды Методы управленческого обследования n ситуационный подход; n портфельный анализ; n кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; n наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам; n «мозговой штурм» , конференции и другие методы коллективной работы; n экспертные оценки; n математические методы – анализ трендов, факторный анализ и др.

Анализ стратегических альтернатив Возможности Угрозы Сильные стороны Сила и возможности Формируются задачи по реализации возможностей за счет сильных сторон организации Сила и угрозы Формируются задачи по преодолению угроз за счет сильных сторон организации Слабые стороны Слабость и возможности Формируются задачи по преодолению слабых сторон за счет возможностей. Слабость и угрозы Формируются задачи по преодолению слабостей и угроз за счет резервов.

Выбор стратегии Основные стратегии развития бизнеса Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии: Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

Выбор стратегии Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Конкретные стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т. п. ; стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

Выбор стратегии Сокращение (стратегия последнего средства). Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения: стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес; стратегия "сбора урожая" ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время "сбора урожая" – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат; стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Выбор стратегии Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии n Факторы, влияющие на выбор стратегии

Выбор стратегии Матрица BCG Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар"проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: • темп роста отраслевого рынка; • относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Выбор стратегии В основе матрицы BCG лежат два предположения: • Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. • Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Выбор стратегии В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Выбор стратегии

Выбор стратегии Выделяют следующие траектории (сценарии) развития: "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар -"проблема" превращается в "звезду". "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар -звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой". "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар"собака").

Выбор стратегии Матрица Mc Kincey Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. В матрице выделяются три области стратегических позиций: • область победителей; • область проигравших; • средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Выбор стратегии Конкурентная позиция хорошая средняя слабая Привлекательность отрасли Высокая Победитель "Знак вопроса" Средняя Победитель Средний бизнес Проигрывающий Низкая Производитель прибыли Проигрывающий

Выбор стратегии • • • Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы: инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса; прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Выбор стратегии Матрице Mc Kincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе: • трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; • субъективность оценок; • статичный характер модели; • слишком общий характер рекомендаций. Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

Реализация стратегического плана Основные стадии выполнения стратегии В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: • уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия другу, а также состоянию среды; • доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Реализация стратегического плана Реализация стратегии Экономическое направление Формирование бюджета Управление по целям Административное направление Политика Тактика Процедуры Правила

Реализация стратегического плана Бюджет – это метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, с целью достижения целей, которые также имеют количественное представление. Управление по целям - это подход, согласно которому каждый руководитель организации должен иметь чёткие цели, что обеспечит достижение целей руководителя высшего уровня. Обычно в сокращении MBO (management by objectives). Сторонниками концепции MBO были Питер Друкер и Дуглас Мак. Грегор. Управление по целям состоит из четырех взаимосвязанных этапов: 1. Выработка целей 2. Планирование действий Этап планирования действий разбивается на пять стадий: • Определение списка основных работ, необходимых для достижения поставленных целей. • Установление взаимосвязей между основными работами. • Определение исполнителей каждого вида работы и наделение их необходимыми полномочиями. • Оценка трудоемкости каждой работы. • Уточнение сроков и оптимизация планов. 3. Проверка и оценка работы 4. Контроль и корректирующие меры

Реализация стратегического плана Тактика – это краткосрочная стратегия. Тактические планы характеризируются следующим: разрабатываются с целью развития стратегии; создаются на уровне средней ступени управления; действуют менее короткое время, чем стратеги; имеют особенность более быстро проявлять результаты. Политика –это общее управление для действий и принятия решений, которое облегчают достижение целей. Она определяет, в каком направлении могут осуществляться действия и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели. Процедурами являются действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Лицо, действующее согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической одноразовой ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Таким образом, использование тактики, политики, процедур и правил позволяет создать определённый организационно-распорядительный механизм, направленный на реализацию стратегии.

Оценка стратегического плана Оценка стратегий проводится путем сравнения результатов работы с целями, стоящими перед организацией. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегий. Для устойчивости управления, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Это значит, что она должна охватывать все уровни управления - сверху вниз. Оценка стратегии должна ответить на пять вопросов: 1. Соответствует ли выработанная стратегия организационным возможностям компании? 2. Не выходит ли выработанная стратегия за рамки допустимого риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия особенности внешней среды? 5. Является ли выработанная стратегия наилучшей?

Оценка стратегического плана Количественные и качественные критерии оценки стратегий. Количественные Доля рынка. Удаленность работников. Рост объема продаж. Чистая прибыль. Потери из-за забастовок. Курс акций. Эффективность производства. Норма дивидендов. Эффективность сбыта. Доход в расчете на акцию. Текучесть кадров Прибыль на капитал. Количество прогулов. Выплаты по ценным бумагам. Качественные Возможность привлечь высоко квалифицированные кадры. Расширение номенклатуры товаров и услуг клиентам. Углубление знания рынка. Снижение степени риска Максимальное использование возможностей организации.