Менеджмент Модуль 2 Загальні функції менеджменту Тема 7

Менеджмент Модуль 2: Загальні функції менеджменту Тема 7. Організування як загальна функція менеджменту

Тема 7. Організування як загальна функція менеджменту (1/2) Сутність функції організування та її місце в системі управління l Поняття та складові організаційної діяльності. l Повноваження, обов’язки, відповідальність l Процес делегування повноважень і відповідальності l Типи повноважень: лінійні, функціональні l Вертикальна та горизонтальна структуризація управління Для самостійного вивчення l Скалярний процес l Вертикальна координація: прямий контроль, стандартизація l Горизонтальна координація: взаємні комунікації, тимчасові робочі групи, комісії l Департаменталізація l Взаємодія та взаємовплив структур організації l 2

Поняття та сутність організаційної діяльності та її місце в системі управління l Функція організації – розподіл і групування робіт та ресурсів, раціональне з’єднання і координація виробничих факторів у часі та просторі, і створення будь-якої структури (форми діяльності) 3

Складові організаційної діяльності 4 l Функція організації реалізується за допомогою організаційного проектування, яке визначає й обґрунтовує можливі рішення відповідно до: l l розподілу праці (визначає ступінь глибини спеціалізації) департаменталізації (здійснює групування робіт і видів діяльності за певною ознакою – функціональною, продуктивною, географічною, ринковою) делегування повноважень (визначає ступінь централізаціїдецентралізації, систему підпорядкування груп (департаментів) та окремих осіб керівнику з певними повноваженнями, визначає діапазон контролю – кількість підпорядкованих керівнику) координації (забезпечення вертикальної та горизонтальної узгодженості діяльності в просторі та часі шляхом створення та використання формальних та неформальних механізмів)

Повноваження, обов'язки, відповідальність 5 l Владні повноваження – це офіційне законне право менеджера приймати рішення, віддавати накази і розподіляти ресурси для досягнення бажаних організаційних результатів l Владні повноваження визначаються трьома характеристиками:

Повноваження, обов'язки, відповідальність 6 l Владні повноваження визначаються трьома характеристиками: l Перша характеристика: l l Владні повноваження детермінуються виключно посадою, а не особистими чи діловими якостями співробітника організації Менеджери наділяються владними повноваженнями з огляду на їх позиції в організаційній ієрархії, і кожен, хто займає аналогічну посаду, повинен отримати ті самі права

Повноваження, обов'язки, відповідальність 7 l Владні повноваження визначаються трьома характеристиками: l Друга характеристика: l l Владні повноваження менеджера приймаються підлеглими Владні повноваження поширюються з вершини ієрархічної піраміди організації до її основи, але підпорядкованість або підлеглість працівників ґрунтується насамперед на їх впевненості в легітимності наказів менеджерів Реальні права керівника визначаються свідомим виконанням підлеглими його команд Якщо співробітники відмовляються підкорятися розпорядженням, владні повноваження керівника втрачають силу

Повноваження, обов'язки, відповідальність 8 l Владні повноваження визначаються трьома характеристиками: l Третя характеристика: l l Обсяг владних повноважень у вертикальній ієрархії розподіляється зверху донизу Посади на вершині ієрархії наділяються більшими обсягами формальних прав, ніж посади на інших її рівнях

Повноваження, обов'язки, відповідальність 9 l Обов'язки – це нормативно закріплене коло дій, що покладено на орган управління або співробітника, та є безумовним для виконання l l Посадові обов'язки як правило формалізуються в посадовій інструкції Відповідальність – це зобов'язання співробітника виконувати завдання відповідно до займаної посади та відповідати за результати своєї діяльності

Повноваження, обов'язки, відповідальність 10 l Підзвітність – це механізм, за допомогою якого досягається баланс владних повноважень менеджера і покладеної на нього відповідальності l l Підзвітність означає, що наділені владними повноваженнями і відповідальністю менеджери зобов'язані доповідати і обговорювати результати виконання робочих завдань з керівниками, які займають більш високі позиції в командному ланцюжку Підлеглі повинні усвідомлювати підзвітність за вирішення поставлених завдань, свою відповідальність і мати необхідні для виконання завдань владні повноваження

Процес делегування повноважень і відповідальності 11 l З теорією владних повноважень безпосередньо пов'язана концепція делегування l Делегування – це процес передачі менеджерами владних повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії l Сьогодні деякі організації спонукають менеджерів делегувати частину прав на найнижчі рівні владної піраміди, що дозволяє добитися максимального ступеня гнучкості при задоволенні потреб споживачів і адаптації до зовнішнього середовища

Процес делегування повноважень і відповідальності l Делегування повноважень передбачає передання завдань та повноважень визначеній особі, яка приймає на себе зобов'язання щодо їх виконання l Делегування повноважень породжує в організації … … проблему розподілу відповідальності 12

Процес делегування повноважень і відповідальності l Відповідальність – це зобов'язання співробітника виконувати завдання відповідно до займаної посади та відповідати за результати своєї діяльності l Розділяють l Відповідальність виконавця – зобов'язання співробітника виконувати делеговані йому завдання та відповідати за результати своєї праці l Відповідальність керівника – зобов'язання відповідати за результати праці підлеглих 13

Процес делегування повноважень і відповідальності l Дев'ять міфів, що пояснюють опір делегуванню (Нельсон Б. і Економі П. ) 1. Керівник не може довіряти своїм працівникам 2. Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами 3. Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання 4. Керівник сам може виконати роботу швидше 5. Делегування знижує авторитет керівника 6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника – ні 7. Делегування знижує гнучкість керівника 8. Ваші працівники занадто зайняті 9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію 14

Процес делегування повноважень і відповідальності Основні правила (техніка) делегування l Для керівника із необхідності делегування випливає цілий ряд обов'язків: l l l підібрати найбільш відповідних співробітників розподілити сфери відповідальності координувати і консультувати підлеглих здійснювати контроль робочого процесу і результатів давати оцінку своїм співробітникам (не лише хвалити, а й об'єктивно критикувати) присікати спробу зворотного або наступного делегування 15

Процес делегування повноважень і відповідальності 16 Основні правила (техніка) делегування l Для підлеглих із делегування також витікають специфічні обов'язки: l l l самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення на свою відповідальність; своєчасно інформувати керівника сповіщати керівника про всі незвичайні випадки координувати свою діяльність із своїми колегами і дбати про обмін інформацією підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам

Процес делегування повноважень і відповідальності Основні правила (техніка) делегування l Для менеджера проблема делегування полягає не в тому, скільки справ він повинен делегувати, щоб розвантажити себе і вивільнити свій час, а в тому, скільки справ він може доручити, не пред'являючи до співробітників надмірних вимог l Чим вище місце в службовій ієрархії займає керівник, тим більше часу він повинен витрачати на керівну діяльність і тим менше – на виконавську 17

Сутність організаційної структури управління l Організаційна структура управління (ОСУ) l форма системи управління, сукупність управлінських підрозділів і логічних взаємовідносин між рівнями управління та функціональними підрозділами 18

Види організаційних структур управління 19

Види організаційних структур управління 20 Лінійна (солярна) ОСУ В 2 В 1 В 2 В 7 В 1 А В 3 В 4 В 6 В 5 Переваги: l єдиноначальність; l високий рівень відповідальності керівника; l легкість взаємодії; l координованість підлеглих. Недоліки: l необхідність високої компетенції керівника; як наслідок – небезпека дилетантизму; l обмеженість масштабів управління; l складність розподілу питань за рівнями управління

Види організаційних структур управління 21 Функціональна ОСУ Переваги: l специфічність компетенції; l оперативність прийняття рішень; l гнучкість системи. Недоліки: l зниження відповідальності керівників; l відсутність єдиноначальності; l ускладнення системи. Д В 1 А 1 (Ф 1) В 2 А 2 (Ф 2) В 3

Види організаційних структур управління 22 Лінійно-штабна ОСУ l Переваги: Д 2 (Ф 2) Д Д 1 (Ф 1) А 11 (Ф 2) А 12 (Ф 1) А 21 (Ф 2) А 22 (Ф 1) l єдність високої якості рішень і координованості. l Недоліки: l зниження координованості у великих системах; l ускладнення системи. В 1 В 2 В 3

Види організаційних структур управління 23 ОСУ обмеженого функціоналізму Особливості і переваги: l з’являються зв’язки між штабами різних рівнів, що робить схему управління раціональною. Д 1 (Ф 1) Д Д 2 (Ф 2) А 11 (Ф 2) А 12 (Ф 1) А 21 (Ф 2) А 22 (Ф 1) В 1 В 2 В 3

Структуры управления проектами 24 По материалам 1. Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях / Сооляттэ А. Ю. – Режим доступа : http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID= 60&ID=518&mode=w. 2. Нонака И. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака ; пер. с англ. – М. : Олимп. Бизнес, 2003. – 386 с. 3. Руководство по качеству ПНН «Кон. Сист» , 2004

"Стандартные" организационные структуры компаний, выполняющих проекты 25 l На протяжении последних 20 -30 лет организационные структуры компаний, выполняющих проекты, рассматривались профессиональными ассоциациями и специалистами преимущественно с точки зрения управления отдельными проектами l На этом же уровне при разработке стандартов до недавнего времени останавливался и PMI l Набор «стандартных» оргструктур компаний, выполняющих проекты, сохранился практически неизменным в трех последних редакциях стандарта PMBOK Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

"Стандартные" организационные структуры компаний, выполняющих проекты l 26 Кратко представим обзор базовых типов оргструктур компаний, выполняющих проекты, выделенных в стандарте PMBOK: l l l l функциональная матричная слабая матричная сбалансированная матричная сильная матричная проектная смешанная Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Функциональная структура (1) 27 Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Функциональная структура (2) 28 l l l У каждого работника – один непосредственный руководитель Каждое подразделение специализируется на выполнении определенной функции Проекты чаще всего разрабатываются в рамках функциональных подразделений Координация проектов осуществляется на уровне руководителей функциональных подразделений l Один из работников функционального подразделения может быть по совместительству назначен координатором или лидером проекта с минимальными полномочиями (к примеру, по сбору данных и документов от участников проекта) Бюджет и ресурсы проекта контролирует, как правило, руководитель функционального подразделения. Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Слабая матричная структура (1) 29 Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Слабая матричная структура (2) 30 l l Обладает всеми характеристиками функциональной структуры Дополнительно формируются временные горизонтальные проектные структуры Координация проекта, охватывающего несколько функциональных подразделений, осуществляется одним из работников, которого без освобождения от функций по основной должности назначают координатором или лидером проекта, с предоставлением ему ограниченных полномочий по управлению участниками проекта и отдельными ресурсами проекта Бюджет и основные ресурсы проекта контролирует, как правило, руководитель функционального подразделения Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Сбалансированная матричная структура (1) 31 Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Сбалансированная матричная структура (2) 32 l l l В отличие от слабой матричной – в одном из функциональных подразделений вводится позиция менеджера проекта, который занимается координацией проекта на условиях полной занятости Менеджеру проекта предоставляют, как правило, существенно больший объем полномочий по управлению участниками и ресурсами проекта Бюджет проекта при этом руководитель функционального подразделения, ответственного за проект, контролирует совместно с менеджером проекта Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Сильная матричная структура (1) 33 Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Сильная матричная структура (2) 34 l l l В отличие от сбалансированной матричной структуры – формируется специальное подразделение по управлению проектами (отдел, центр, департамент и т. п. ) В состав данного подразделения включаются менеджеры проектов, которые на условиях полной занятости занимаются управлением проектами l При этом им делегируются полномочия по управлению бюджетом и другими ресурсами проекта Административный и технический персонал вводится в состав проектных команд также на условиях полной занятости

Проектная структура (1) 35 Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Проектная структура (2) 36 l l l Данная структура формируется на основе проектов Менеджеры проектов в данной структуре обладают всеми необходимыми для управления проектом полномочиями и подчиняются, как правило, непосредственно руководителю организации Функциональные подразделения, если они формируются в данной структуре, предназначены, прежде всего, для обеспечения проектной деятельности.

Смешанная структура (1) 37 Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004.

Смешанная структура (2) 38 l l l Данный тип структуры включает в себя характеристики всех представленных выше типов оргструктур: l проектные структуры и позиции менеджеров/координаторов проектов могут создаваться на разных уровнях организации и в различных подразделениях l Для крупных и критически важных проектов они могут быть близки к проектной структуре В представленных выше «стандартных» типах оргструктур учтен только самый первый или базовый уровень проектного управления в компаниях – уровень управления отдельными проектами Два более высоких уровня управления проектами – уровень программы, уровень портфеля проектов – в части, касающейся организационных структур, в настоящее время остаются за рамками существующих стандартов

Cтруктура современной крупной проектно-ориентированной компании (1) 39 Для описания оргструктуры современной проектноориентированной компании определимся с тем, что мы будем понимать под «портфелем проектов» и «программой» l l Портфель проектов – это совокупность программ, проектов и отдельных работ, как связанных, так и не связанных между собой, направленных на достижение стратегических целей компании Программа – это совокупность проектов и отдельных работ, связанных между собой и направленных на достижение одной или нескольких стратегических целей компании

Cтруктура современной крупной проектно-ориентированной компании (2) l Проекты могут быть связаны между собой через: l использование общих ресурсов l общую цель, на достижение которой они направлены l составляющие элементы общего продукта, которые создаются в рамках нескольких проектов l общий центр ответственности за управление данными проектами 40

Cтруктура современной крупной проектно-ориентированной компании (3) l l l 41 На уровне управления портфелем проектов в оргструктуре могут быть созданы l Управляющий Комитет (Steering Committee) или l Группа управления портфелем проектов (Steering Group) l Корпоративный Центр управления проектами (Project Management Office) l введена позиция Директора по проектам/по инвестициям или другая аналогичная позиция На уровне программы - l Центр управления программой (Program Management Office), введена позиция Директора Программы На уровне отдельного крупного проекта или группы небольших проектов – l Проектный офис (Project Office), введена позиция Менеджера проекта

Примерная структура современной крупной проектно-ориентированной компании Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http: //www. finexpert. ru/content. asp? m. ID=60&ID=518&mode=w. – 03. 11. 2004. 42

Структуры, направленные на создание знания (1) 43 l l Для обеспечения эффективности организации на корпоративном уровне и гибкости постоянно расширяющихся и усложняющихся организаций необычайно важным становится создание организационного знания Основное требование к структуре организации, обеспечивающей базу для создания организационного знания: l способность предоставлять компании, создающей знание, стратегическую возможность посредством непрерывного, циклического процесса получать, создавать, использовать и накапливать новое знание Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218 -224)

Структуры, направленные на создание знания (2) 44 l В рамках такой организационной структуры l Бюрократия и l Рабочая группа (проектная команда) Рассматриваются как две части единого целого Метафора для объяснения такой структуры – «гипертекст» Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218 -224)

Гипертекст-организация (1) 45 l «Гипертекст» l l l Несколько уровней текста Каждый текст (рисунок, таблица, график, видео, звуковая дорожка …) содержится, как правило в отдельном файле Возможен одномоментный доступ к разным уровням (например, в разных «окнах» ), что позволяет читать не только «сверху вниз» , но и «вглубь» , поясняя детали, связанные с первоначальным текстом Уровни следует интерпретировать как различные «контексты» Они переносят знание, изложенное гипертекстом, в другой контекст Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218 -224)

Гипертекст-организация (2) 46 l Организация, построенная по принципу гипертекста включает в себя три различных, но взаимосвязанных уровня: l Бизнес-систему l (центральный уровень, здесь происходит обычная, повседневная деятельность) l Проектную команду l (верхний уровень, здесь происходит создание знания, например, разработка нового продукта) l Базу знания l (нижний уровень, здесь организационное знание, генерируемое на верхних уровнях, может изменить свою категорию или быть интерпретировано по-другому) Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218 -224)

Гипертекст-организация (3) 47 Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 221)

Отличия гипертекст-организации от матричных структур (1) 1. 2. 48 Член матричной организации должен принадлежать одновременно двум структурам или быть им подотчетен. Напротив, член гипертекст-организации одновременно принадлежит или подотчетен только одной структуре Он откомандировывается в распоряжение проектной команды на время реализации проекта, являясь сотрудником бизнес-системы все остальное время Благодаря такой практике сотрудники, осуществляющие проект, получают возможность полностью на нем сконцентрироваться В гипертекст-организации знание создается естественным образом, каждая структура генерирует и аккумулирует его посвоему, матричная структура не рассчитана на трансформацию знания Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218 -224)

Отличия гипертекст-организации от матричных структур (2) 3. 4. 5. 49 В гипертекст-организации знание гибко переходит с уровня на уровень с течением времени Поскольку проекты должны быть осуществлены к определенному сроку, гипертекст-организация имеет возможность сконцентрировать ресурсы и энергию на достижении цели к заданному времени Поскольку проекты осуществляются под непосредственным руководством менеджеров высшего звена, время, необходимое на взаимодействие менеджеров всех уровней в официальной иерархии может быть сокращено, что углубляет диалог между руководителями высшего, среднего и низшего звеньев и делает его эффективнее Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218 -224)

Пример структуры малого НПП • Уровень проектных команд показывает взаимодействия в рамках проекта. • Уровень бизнес-системы показывает организационную структуру предприятия. • Уровень базы знаний означает доступность знаний и информации для всех сотрудников Источник: Руководство по качеству ПНН «Кон. Сист» , 2004 50

Принципи побудови організаційних структур управління l У 1962 р. Альфред Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою l Ним був зроблений висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи для фірми 51

Принципи побудови організаційних структур управління При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися таких принципів: 1. Структура управління має передусім відображати цілі й завдання організації, тобто бути підпорядкованою виробництву та його потребам 2. Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи й нормальне навантаження, а також необхідний рівень спеціалізації 3. Формування структури управління належить зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника та органа управління, з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними 52

Принципи побудови організаційних структур управління 53 При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися таких принципів (закінчення): 4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями й відповідальністю — з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції структури управління в цілому 5. Структура управління має бути адекватною соціальнокультурному середовищу організації, яке суттєво впливає на рішення щодо централізації і децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності й масштабів контролю керівників і менеджерів