Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 1 ЛЕКЦИЯ 8 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 1 ЛЕКЦИЯ 8 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 8.1. Исходные понятия 8.2. Анализ среды 8.3. Уточнение миссии и целей 8.4. Разработка корпоративной стратегии 8.5. Реализация стратегии

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 2 8.1. ИСХОДНЫЕ ПОНЯТИЯ Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х г.г. ХХ столетия для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое ориенти-рует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет своевре-менные изменения в организации, позволя-ющие ей достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 3 Стратегическое управление – это творческий синтез трех ключевых составляющих: 3) менеджмента как опыта успешной бизнес – практики. 1) менеджмента как теории; 2) менеджмента как искусства; Стратегическое управление (или стратегический менеджмент) занимается стратегическим видением будущего организации. Для современных российских менеджеров – это принципиально новый вид про-фессиональной деятельности.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 4 2. Корректировка миссии и целей 1. Анализ среды 3. Разработка стратегии 4. Реализация стратегии 5. Оценка результатов и обратная связь Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Структура стратегического управления

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 5 Миссия организации – это: 1) предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды; 2) наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представ- ленная в общей форме и четко выражающая основную причину существования.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 6 Цели – это конкретное состояние организации, на достижение которого направлена деятельность организации. Выделяют долгосрочные краткосрочные и Долгосрочные – это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в течение одного года. цели. Миссия задает общие направления функционирования организации.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 7 Корпоративная стратегия – это: 2) обобщенная модель долгосрочных действий орга- низации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей; 1) деловая концепция организации на заданную стра- тегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы действий; 3) система (синтез) функциональных стратегий – продуктово–маркетинговой (ключевая подсистема), производственной, финансовой и т.п.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 8 Бизнес–стратегия – это конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес–стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес–стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают. Эталонные стратегии развития (бизнес–стратегии) – это выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Комбинированная бизнес–стратегия – это реали- зация нескольких бизнес–стратегий одновременно.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 9 Эталонные стратегии развития бизнеса Концентри- рованного роста Интегри- рованного роста Сокраще- ния Усиление позиции продукта на освоенном рынке Усиление контроля над постав- щиками Диверсифи- цированно- го роста Расшире- ние рынка сбыта продукта Усиление контроля над по- средниками Производ- ство и сбыт новой про- дукции на существую- щем рынке Реализация нового про- дукта на освоенном рынке Производство и сбыт на но- вых рынках новых про- дуктов, техно- логически не связанных с действующим Отказ от дол- госрочной перспективы в пользу теку- щего бизнеса Сокращение расходов Сокращение отдельных по- дразделений или бизнесов Ликвидация организации

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 10 Функциональные стратегии (продуктово–мар- кетинговая, производственная, финансовая и т.п.) – это стратегии отдельных функциональных подсистем корпоративной стратегии организации. Продуктово–маркетинговая (маркетинговая, продуктовая) стратегия – ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 11 Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки; Дифференциация – это способность обеспечить покупателя продуктом нового качества или продуктом с особыми потреби- тельскими свойствами и (или) лучшим послепродажным обслуживанием. Низкие издержки – это способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый товар с меньшими затратами, чем у конкурентов. 2) дифференциация (уникальность товара). Конкурентное преимущество – это те характерис-тики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определе-нное превосходство над её конкурентами.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 12 8.2. АНАЛИЗ СРЕДЫ Он предполагает: 1) изучение внешней и внутренней среды; 2) выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации. Анализ среды – это исходный процесс стратегического управления.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 13 Анализ внешней среды Внешнее окружение изучается прежде всего для того, чтобы вскрыть те угрозы и возмож- ности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и разработке стратегии. Различают макроокружение и непосредст- венное окружение.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 14 При изучении экономического аспекта макроокружения анализируются: - темпы инфляции; - уровень безработицы; - процентная ставка за кредит; - нормы налогообложения; - уровень образованности рабочей силы; - величина заработной платы и т.п. Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов; их действенность; тенденции в изменении.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 15 Анализ политической составляющей включает: – анализ намерений органов государственной власти; – какие программы пытаются провести в жизнь различ- ные политические партии; – отношение правительства к различным отраслям экономики. Анализ НТП позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники откры- вает для производства новой продукции. Однако прог- ресс науки и техники несет в себе не только огромные возможности, но и угрозы. Организация должна серьезно отслеживать и возможные социальные изменения.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 16 Анализ непосредственного окружения Анализ непосредственного окружения (факторов прямого действия) включает анализ состояния тех со- ставляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Анализ покупателей производится по следующим направлениям: – географическое месторасположение; – демографические характеристики; – социально–психологические характеристики (стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); – отношение покупателя к продукту и т.п.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 17 При анализе поставщиков обращают внимание на: а) стоимость поставляемого товара; б) гарантию качества; в) временной график поставки; г) пунктуальность и надежность поставщика; д) важность для поставщика этого объема продаж; е) уровень его специализированности; ё) величину стоимости (цену) переключения для поставщика на других клиентов и т.п.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 18 Изучение конкурентов занимает важное место в стратегическом управлении. Цель: выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на этой основе строить стратегию конкурентной борьбы. Конкурентами организации являются: а) фирмы, производящие аналогичную продукцию и реализующие её на одном и том же рынке; б) фирмы, производящие замещающий продукт; в) фирмы, которые могут войти на рынок («пришельцы»). Многие организации проигрывают именно «пришельцам».

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 19 Анализ внутренней среды Внутренняя среда организации анализируется в разрезе её составляющих по следующим блокам: 1) отдельные бизнесы; 2) функциональные подсистемы; 3) основные структурные подразделения; 4) все бизнес–процессы. Цель анализа – выявить сильные и слабые стороны организации. Такая структура анализа внутренней среды соответствует структурному построению процесса разработки корпоративной стратегии организации.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 20 Выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи применяются особые приемы анализа, в частности SWOT – метод (абревиатура составлена из первых букв английских слов: сила; слабость; возможности; угрозы).

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 21 1) составляется список слабых и сильных сторон организации; 3) устанавливаются связи между ними и предложения по их учету при разработке стратегии. 2) составляется список угроз и возможностей внешней среды; Последовательность SWOT – анализа:

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 22 Внешняя среда Возможности 1. 2. 3. . . Предложения к стратегии на поле «СИВ» Угрозы 1. 2. 3. . . Сильные стороны 1. 2. 3. . . Слабые стороны 1. 2. 3. . . Предложения к стратегии на поле «СЛВ» Предложения к стратегии на поле «СЛУ» Предложения к стратегии на поле «СИУ» Организация Матрица SWOT – анализа

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 23 Слева выделяются два раздела: а) сильные стороны; б) слабые стороны, в которые вносятся выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом поле рассмат-риваются все возможные парные комбинации и выде- ляются те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 24 8.3. УТОЧНЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Этот этап состоит из трех подпроцессов: 1) определение миссии организации; 2) определение долгосрочных целей; 3) определение краткосрочных целей.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 25 Назначение миссии: 1) дает субъектам внешней среды общее представление об организации, какова её философия, какие средства она готова использовать в своей деятельности; 3) способствует формированию единения внутри организации; 2) является базой для установления целей организации и выработке её стратегии; 4) показывает для работников организации смысл и содержание их деятельности.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 26 Содержат социальную сферу за счет части прибыли организации Государственные и муниципальные органы Удовлетворяют свои потребности, поку-пая продукцию (услуги) организации Покупатели Заинтересованы в получении прибыли и распределении её между собой Собственники организации Оказывают услуги организации в своих интересах Деловые партнеры Решают свои жизненные проблемы за счет заработной платы Сотрудники Интересы субъектов Субъекты При формировании миссии организации необходимо учитывать интересы указанных в таблице субъектов. Субъекты, влияющие на формирование миссии организации и их интересы

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 27 В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации: 3) философия организации (ценности и верования, принятые в организации); 1) целевые ориентиры (на решение каких задач направлена деятельность организации); 4) возможности и способы осуществления деятельности (сила, отличительные особенности, ноу–хау и т.п.); 5) имидж, которым обладает организация. 2) сфера деятельности (какой продукт предлагает, на каком рынке работает и т.п.); Хорошо сформулированная миссия показывает то, чем является организация и какой она стремится быть, а так-же отличие от других.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 28 2) работа с клиентами; 1) доходы; 3) потребности и благо- состояние сотрудников; 4) социальная ответственность. Если миссия дает ответ на вопрос: зачем функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос: к чему она стремится. Сферы, применительно к которым организации устанавливают цели: Эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 29 В любой крупной организации складывается иерархия целей. Во – первых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Во – вторых, цели более высокого уровня всегда имеют более долгосрочный временной интервал. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своей цели, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 30 При этом могут устанавливаться следующие цели: 1. Цель быстрого роста. 2. Цель стабильного роста. 3. Цель сокращения. Одними из самых важных целей для стратегического управле-ния являются цели роста организации. Они отражают темпы изменения объема продаж и прибыли организации. Первая цель является привлекательной, но очень сложной в достижении. Надо прежде всего иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Вторая цель предполагает, что организация будет развиваться также как и отрасль в целом. Цель сокращения ставится тогда, когда по целому ряду причин организация вынуждена сокращать свое присутствие на рынке.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 31 Требования к установлению целей: 1) достижимость; 2) гибкость (возможность корректировки); 3) измеримость (возможность количест- венного измерения); 6) приемлемость для ос- новных субъектов влия- ния, определяющих дея- тельность организации. 5) совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным; 4) конкретность;

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 32 Процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз: 1. Выявление и анализ тенденций, наблюдающихся в окружении. 2. Установление целей для организации в целом. 3. Построение иерархии целей (для подразделений). 4. Установление индивидуальных целей. Таким образом, все подразделения организации и работники включаются в процесс совместного достижения конкретных целей. Установленные цели должны иметь статус закона для всех подразделений и сотрудников организации. Однако в силу динамизма среды цели могут корректироваться когда этого потребуют обстоятельства.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 33 9.4. РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ Наиболее известными методами разработки корпоративной стратегии являются: 1) на основе ключевой стратегии; 2) построение корпора- тивной стратегии как си- стемы стратегий отдель- ных бизнесов; 4) ресурсный подход. 3) создание корпоратив- ной стратегии на основе разработки функцио- нальных стратегий;

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 34 Общеизвестно, что организация функционирует и развивается за счет производства и реализации некоторого продукта. Поэтому построение корпо- ративной стратегии организации логично начинать с продуктово–маркетинговой стратегии. Эта стратегия является ключевой подсистемой, которая задает определенную направленность другим частям корпоративной стратегии. Далее излагается именно первый подход к разра- ботке корпоративной стратегии организации, который состоит из следующих этапов:

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 35 1) разработка продуктово–маркетинговой стратегии; 2) разработка функциональных подсистем корпоративной стратегии (производственной, финансовой, управление персоналом и т.п.); 3) системное сведение отдельных специали- зированных стратегий в корпоративную стратегию организации.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 36 Разработка продуктово–маркетинговой стратегии 2) кому и где они будут продаваться? 3) как они будут конку- рировать с аналогич- ными продуктами дру- гих производителей? 4) какова стратегия организации в области продвижения своих продуктов? 1) что за продукты будут производиться? Применительно к конкретной ситуации каждый из этих вопросов должен быть детально проработан. Продуктово–маркетинговая стратегия организации должна ответить на следующие вопросы:

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 37 Ключевой элемент продуктово–маркетинговой стратегии – это продуктовая программа на заданную стратегическую перспективу. Для этого в организации принимается система приоритетов по продуктам, например: 1) приоритет № 1 – максимальная концентрация (означает, что по данному продукту организация намерена осуществить максимальную концентрацию всех своих ресурсов); 3) приоритет № 3 – остаточный принцип (означает, что для производства данного продукта будет выделяться минимум ресурсов, в том числе возможно полное прекращение его производства). 2) приоритет № 2 – необходимый минимум (означает, что по данному продукту организация намерена обеспечить некий минимально необходимый уровень концентра- ции своих ресурсов);

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 38 На начальном этапе разработки стратегии составляется таблица, включающая перечень продуктов организации с установленными приоритетами. Приоритеты по производству продуктов (условный пример)

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 39 На следующем этапе разработки продуктово–марке-тинговой стратегии необходимо определить базовые конкурентные стратегии (БКС) по ключевым продуктам. Они основываются на двух видах конкурентного преиму-щества: 1) лидерство по издержкам; 2) дифференциация. Рыночные сферы для БКС бывают только двух видов: первый – все рыночные ниши, на которых реализует- ся данный продукт (глобальный рынок); второй – фокусирование, то есть концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 40 Уникальность товара Низкие издержки 4. Стратегия фокусированной дифференциации 3. Стратегия фокусированного лидерства по издержкам Конкретный сегмент 2. Стратегия дифференциации продукта 1. Стратегия лидерства по издержкам Все сферы Конкурентное преимущество Рыночные сферы В результате соединения каждого из двух видов конку-рентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем 4 БКС. Базовые конкурентные стратегии организации

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 41 В центре внимания стратегии лидерства по издержкам – низкие издержки по сравнению с конкурентами, а значит, и самые низкие цены. Целью стратегии дифференциации является придание продукту (товару) определенных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов. Стратегия фокусированного лидерства по издержкам (ценам) – это сосредоточение произ-водства какого–либо продукта на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей и удовлетворение их потребностей по более низким ценам по сравнению с конкурентами.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 42 Стратегия фокусированной дифференциации – это стратегия дифференциации, сфокусированная на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей. Базовые конкурентные стратегии являются альтернативными. Поэтому на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна из 4-х стратегий.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 43 Базовые конкурентные стратегии по ключевым продуктам организации (условный пример)

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 44 На втором этапе разрабатываются производст- венная, финансовая и другие функциональные стратегии. На третьем этапе производится: 1) системное сведение отдельных специализированных стратегий в корпоративную стратегию организации; 2) оформление, согласование и утверждение.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 45 2. По своей сложности, затратам и прочим факторам они обязаны быть относительно простыми и экономичными. 1. Подход и инструментарий должны обеспечивать достаточную эффективность стратегии конкретной организации. Наряду с вышеизложенным можно воспользоваться другими подходами к разработке стратегии организации. При этом необходимо учитывать конкретную ситуацию и придерживаться следующих принципов: Так, для многих предприятий малого бизнеса может быть достаточным установление целевых приоритетов.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 46 Целевые приоритеты реконструкция цеха № 2 усиление лидирующей позиции по продукту «А» создание задела по продукту «Х» завоевание лидирующих позиций на рынке за счет минимизации цен по продуктам «В», «С» прекращение производства продукта «Д» Стратегия для малого предприятия (условный пример).

8.5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ установление приоритетности при распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. приведение организационной структуры и стиля управления в соответствие с реализуемой стратегией; доведение идей новой стратегии до сотрудников; установление приоритетности среди задач администрации; Стратегическое и оперативное управление взаимосвязаны. Поэтому главное в реализации стратегии – это оперативное управление предприятием в соответствии с выбранной стратегией. При реализации выбранной стратегии необходимо также выполнение следующих задач:

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 48 Система управления предприятием способст-вует или мешает реализации стратегии. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к реше-нию новых проблем и задач. Однако менеджеры могут избегать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой и недовольством со стороны персонала.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 49 Стиль управления, сложившийся на предприятии, может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Так, автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 50 Большое влияние на реализацию антикризисной стратегии оказывают ресурсы. Поэтому их необходимо в максимальной степени мобилизовать и распределить таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия также приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Оценка и контроль выполнения корпоративной стратегии является логически последним этапом в стратегическом управлении.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 51 Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Его не интересует правильность выполнения отдельных работ, функции и операции. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 52 КРАТКИЕ ВЫВОДЫ 1. Стратегическое управление – это такое управле-ние, которое ориентирует производственную и коммерческую деятельность на запросы потреби-телей, осуществляет своевременные изменения в организации, позволяющие ей достигать своей цели в долгосрочной перспективе. 2. Анализ среды – очень важный и очень сложный процесс для выработки стратегии организации. Он предполагает оценку факторов внешней и внут-ренней среды организации, а также установление связей между сильными и слабыми сторонами организации – с одной стороны, возможностями и угроза-ми внешней среды – с другой.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 53 3. На основе анализа среды необходимо скоррек-тировать миссию и цели организации. Миссия организации – это её предназначение в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Миссия задает общие направления функционирования организации. Цели – это конкретное состояние, на достиже-ние которого направлена деятельность орга-низации. 4. При уточнении миссии организации необхо-димо учитывать интересы собственников и работников организации, покупателей, деловых партнеров, государственных и муниципальных органов.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 54 5. Если миссия дает ответ на вопрос: зачем функ-ционирует организация, то цели дают ответ на вопрос: к чему она стремится. Организации обычно устанавливают цели в следующих сферах деятельности: - доходы, - работа с клиентами, - потребности и благосостояние сотрудников, - социальная ответственность. Установленные цели должны иметь статус закона для всех подразделений и сотрудников организации.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 55 6. Ведущая роль в стратегическом управ-лении принадлежит корпоративной стратегии организации. Корпоративная стратегия – это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представ-ленная в виде долгосрочной программы действий; это система (синтез) функ-циональных стратегий (продуктово – маркетинговой, производственной, фи-нансовой и т.п.).

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 56 7. Выработку корпоративной стратегии ор-ганизации логично начинать с продуктово – маркетинговой стратегии (что за про-дукты будем производить, кому и где бу-дем продавать). На втором этапе разрабатывается произ-водственная, финансовая и другие функ-циональные стратегии. На третьем этапе производится системное сведение отдельных специализирован-ных стратегий в корпоративную страте-гию организации, а также её согласова-ние и утверждение.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 57 8. При реализации стратегии необходимо: - оперативное управление организацией осуществлять в соответствии с вырабо- танной стратегией; - довести идеи новой стратегии до сот- рудников; - привести организационную структуру, механизм распределения ресурсов и стиль управления в соответствие с реализуемой стратегией.

Менеджмент ЛЕКЦИЯ 8 58 ЛИТЕРАТУРА 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с. 2. Попов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 304 с.