Менеджмент Лекция 15: Руководство: власть, лидерство и личное

Менеджмент Лекция 15: Руководство: власть, лидерство и личное влияние 1

План: 1. Сущность основных понятий темы. 2. Баланс власти. 3. Формы власти и влияния. 4. Подходы в определении эффективного лидерства. 5. Поведенческий подход к лидерству. 6. Ситуационный подход к эффективному лидерству. 2

1. Сущность основных понятий темы. По аналогии с процессами коммуникаций и принятия решений, руководство и лидерство являются теми видами деятельности, которые пронизывают всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции управления планирование, организация, мотивация и контроль, если нет эффективного руководства. РУКОВОДСТВО – существенный компонент эффективного управления. 3

Руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель руководителя – влиять на других таким образом, чтобы они выполнили работу, порученную организацией. В основе руководства и лидерства лежат влияние и власть. 4

ВЛИЯНИЕ – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида с помощью самых разнообразных средств: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа (например, угроза увольнения). 5

Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. Т. О. Лидерство – это способность, а власть – это возможность влиять на других. 6

2. Баланс власти В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. 7

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем (например, располагая какой -то информацией). 8

3. Формы власти и влияния Имеется пять основных форм власти и влияния: 1. Власть, основанная на принуждении (исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что может помешать удовлетворению какой-то насущной потребности) 9

2. Власть, основанная на вознаграждении ( исполнитель верит, что влияющий, имеет возможность удовлетворить насущную потребность, или доставить удовольствие). 3. Экспертная власть (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность). 10

4. Эталонная власть или власть примера (Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким-же, как влияющий). Харизма – влияние силой примера. 5. Законная или традиционная власть (исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. ) 11

4. Подходы в определении эффективного лидерства Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых фактов эффективного лидерства. 12

1. Подход с позиций личных качеств – сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. 2. Поведенческий подход – дал классификацию стилей руководства (манеры поведения с подчиненными) в континууме от автократичного до либерального стиля. 13

3. Ситуационный подход – позволяет определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя поразному в различных ситуациях. 14

5. Поведенческий подход к лидерству Важный вклад поведенческого подхода к лидерству заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА – в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. 15

Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Скорее стиль данно-го руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. 16

Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Лайкерт предложил так же континуум четырех систем (стилей) лидерства. 17

Система 1: Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2: Эти руководители, хотя и ограниченно, разрешают участвовать подчиненным в принятии решений. 18

Система 3: Эти руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие решения принимаются подчиненными. Система 4: Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Группа в университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре. 19

Самая высокая производительность ассоциируется с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения. 20

На основе концепции Огайо Роберт Блейк и Джейн Мутон применили управленческую решетку. 21

Блейк и Мутон обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая – о производительности. 6. Ситуационный подход к эффективному лидерству Были разработаны четыре ситуационные Модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. 22

А) Ситуационная модель руководства Фидлера 23

Согласно этой модели на поведение руководителя влияют три фактора: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Они могут быть хорошими и плохими. 2. Структура задачи. Задача может быть структурирована и не структурирована. 3. Должностные полномочия, которые могут быть большими и малыми. Различные сочетания этих 3 -х размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. 24

Б) Подход «путь-цель» Теренса Митчела и Роберта Хауса Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приведем некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 25

3. Направление усилий подчиненных на достижение целей. 4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Таким образом, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. 26

В) Теория жизненного цикла Херси и Бланшара В рамках данной модели утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Зрелость не следует понимать в категории возраста. Зрелость отдельных групп и лиц подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а так же образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. 27

28

Как показано на рисунке, имеется 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: Стиль S 1 – «давать указания» требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Такой стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости М 1. Этот стиль здесь вполне уместен, т. к. подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конк-ретную задачу, и им требуются соответст-вующие инструкции, руководство и строгий контроль. 29

Стиль S 2 – «продавать» подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высшей степени ориентированности и на задачу и на отношения. В такой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т. к. обладают средним уровнем зрелости М 2. Таким образом руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задания под свою ответственность. 30

Стиль S 3 – «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости М 3. В этой ситуации подчиненные могут , но не хотят отвечать за выполнение задания. Поэтому руководитель и подчиненные вместе принимают решения, что способствует их большей причастности Стиль S 4 – «делегировать» характеризуется степенью зрелости М 4. В этой ситуации подчиненные и могут и хотят нести ответственность. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим. Им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны действовать самостоятельно. 31

Г) Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона-Яго Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководителей в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в следующей таблице. 32

Код Стили принятия решений АI Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на этот момент информацию. А II Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решайте проблему. СI Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным кого это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние высших подчиненных. CII Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние высших подчиненных. G II Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Не лоббируйте свое решение перед группой, так как Вы готовы принять любое решение группы. 33

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (А I, А II), затем идет консультативный (С I, CII), и, наконец, завершается полным участием (G II). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, авторы разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель» , а так-же модель дерева решений. 34

Критерии проблемы: 1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 5. Определение на основании прошлого опыта вероятности, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 35

Продолжение. 6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Каждый критерий этой таблицы превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части следующего рисунка. 36

37

Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. 38

Хотя ни одна из рассмотренных 4 -х теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства. 39