Скачать презентацию МЕНЕДЖМЕНТ к т н доцент Иванова Елена Скачать презентацию МЕНЕДЖМЕНТ к т н доцент Иванова Елена

Менеджмент.pptx

  • Количество слайдов: 196

МЕНЕДЖМЕНТ к. т. н. , доцент Иванова Елена Алексеевна МЕНЕДЖМЕНТ к. т. н. , доцент Иванова Елена Алексеевна

ЛЕКЦИЯ 1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ. СУЩНОСТЬ И КАТЕГОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ЛЕКЦИЯ 1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ. СУЩНОСТЬ И КАТЕГОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ

Вопросы для обсуждения Развитие управленческой мысли Методологические подходы в управлении: I. Процессный II. Системный Вопросы для обсуждения Развитие управленческой мысли Методологические подходы в управлении: I. Процессный II. Системный III. Ситуационный IV. Институциональный V. Личностный

Рекомендуемая литература 1. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента Рекомендуемая литература 1. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М. : Вильямс, 2009. – 672 с. 2. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3 -е изд. , перераб. и доп. – М. : ТК. Велби, Изд-во Проспект, 2006 - 504 с. (с грифом Министерства образования). 3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2004. – 512 с. 4. Виханский О. С. , Наумов А. И. «Менеджмент» : Учебник, 3 изд. – М. : Гардарика, 1998. – 528 с. 5. Коэн А. Курс МВА по менеджменту/ Пер. с англ. – Альпина Паблишерз, 2009 г. – 507 с.

Основы методологии менеджмента: Диалектический подход, процессный подход в управлении Экономические науки, институциональный подход, Основы методологии менеджмента: Диалектический подход, процессный подход в управлении Экономические науки, институциональный подход, теория организации Системный подход, кибернетический подход Ситуационный подход Социология, психология, социальная психология Теория принятия решений, антропология, юридическая наука, прогностика и многие другие науки

Процессный подход Управление – это процесс, серия непрерывных взаимосвязанных действий, или управленческих функций Планиро Процессный подход Управление – это процесс, серия непрерывных взаимосвязанных действий, или управленческих функций Планиро вание Организа ция Мотивация Контроль

Системный подход Концепция Мак-Кинси « 7 S» Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Питерсон, Р. Системный подход Концепция Мак-Кинси « 7 S» Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Питерсон, Р. Уотермен Стратегия Качество персонала Структура организации Процессы Разделяемые ценности Штат Стиль руководства

Ситуационный подход Управление – это процесс управления организацией как системой с учетом сложившейся ситуации Ситуационный подход Управление – это процесс управления организацией как системой с учетом сложившейся ситуации Ситуация – конкретный набор обстоятельств Методология ситуационного подхода 1. Руководитель должен знать средства профессионального управления, доказавшие свою эффективность 2. Он должен знать и уметь предвидеть положительные и отрицательные вероятные последствия от применения данной методики или концепции

Методология ситуационного подхода 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять факторы, являющиеся наиболее Методология ситуационного подхода 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять факторы, являющиеся наиболее важными в данной ситуации, какой вероятный эффект повлечет изменение одной или нескольких переменных 4. Он должен уметь выбрать наименее вредные в данной ситуации приемы, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным в данных обстоятельствах способом

Институциональный подход учитывает реальное наличие и влияние частных, государственных, общественных, правовых и иных институтов Институциональный подход учитывает реальное наличие и влияние частных, государственных, общественных, правовых и иных институтов на процесс управления. Рынок представляет собой совокупность институциональных ограничений формального и неформального характера (законов и контрактов, конвенций и норм), в рамках которых осуществляется деятельность хозяйственных агентов, направленная на получение максимальной выгоды. Институциональная среда включает в себя институции и институты, которые окружают человека на протяжении всей его жизнедеятельности: традиции, прошлый опыт, нормы поведения; государственные учреждения, муниципальные и частные предприятия. Институциональная среда, если есть спрос на определенные виды товаров и услуг, способна обеспечить их реализацию. Институциональные структуры являются узлами пересечения взаимодействия людей. Мобильность институциональной системы (в т. ч. государственной), ее гибкость и способность реагировать на эволюционные изменения дает возможность способствовать развитию экономики и общества в целом и направлять его. Основоположник – Торстейн Веблен

Методы (механизмы) управленческой деятельности Организационные (структурные). Организация проектируется, учреждается, ее деятельность нормируется, регламентируется инструкциями, Методы (механизмы) управленческой деятельности Организационные (структурные). Организация проектируется, учреждается, ее деятельность нормируется, регламентируется инструкциями, процедурами Административные. Активное директивное вмешательство в деятельность организации Экономические. Постановка целей и создание условий для их активного достижения на основе экономических интересов объектов управления при наличии определенных ограничений Социально-психологические. Создание благоприятного микроклимата, организационных отношений (культуры), лидерство, учет роли личности

Резюме Методология менеджмента основана на положениях экономических наук, философии, социологии, психологии и других, так Резюме Методология менеджмента основана на положениях экономических наук, философии, социологии, психологии и других, так как организация – часть экономики и социума. Инструментарий и подходы менеджмента обоснованы теориями управления, которые развиваются и по сей день эволюционным путем. Современному менеджеру необходимо постоянное обучение и личностный рост для постоянного совершенствования профессионализма

Вопрос 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Какой методологический подход менеджмента наиболее актуален Вопрос 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Какой методологический подход менеджмента наиболее актуален в настоящее время? 1. Ситуацонный 2. Системный 3. Процессный 4. Институциональный 5. Личностный 6. Все перечисленные выше подходы актуальны 7. В современных условиях перечисленные выше подходы в управлении уже не актуальны

ЛЕКЦИЯ 2. ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЛЕКЦИЯ 2. ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Школы управления Научного управления (рационалистическая). Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 -1915), Лилиан и Френк Гилберты Школы управления Научного управления (рационалистическая). Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 -1915), Лилиан и Френк Гилберты

Школы менеджмента в России Организационная наука «тектология» Александра Александровича Богданова (1873 -1928) Концепция «узкой Школы менеджмента в России Организационная наука «тектология» Александра Александровича Богданова (1873 -1928) Концепция «узкой базы» , начало НОТ Алексея Капитоновича Га стева (1882— 1941)

ПЕРВЫЙ ЛУЧ Чуть раздались! приоткрылись облака седой зимы, Зовы верхние мятежные услышали вдруг мы. ПЕРВЫЙ ЛУЧ Чуть раздались! приоткрылись облака седой зимы, Зовы верхние мятежные услышали вдруг мы. Улыбнулись! заискрились солнца раннего лучи, В снег сбежали и разбились блеском пурпурной парчи. И поднялись люди кверху от тоскующей земли, Забуянили надежды окрыленные вдали. О, не скоро, не так скоро к нам весна с небес придет, Нет, не скоро хоры песен светлых с моря приведет. Но поверьте; мы натешимся, взовьемся, полетим, Хороводы мы с гирляндами цветными закружим, Мы забрызжем, мы затопим весь цветами старый мир, К солнцу, звездам слышен будет наш бескрайный, хмельный пир. Мы согреем, мы осветим, мы зажжем всю жизнь весной, Мы прокатимся, промчимся по земле шальной волной, Мы ударим! Приударим! Мы по льдинам, По твердыням, Мы. . . Да что тут говорить? – Беспощадно зиму будем мы разить и хоронить! А. К. Гастев, 1918 г.

Школы управления Классическая (административная). Анри Файоль (1841 -1925), Г. Эмерсон, Г. Форд, М. Вебер Школы управления Классическая (административная). Анри Файоль (1841 -1925), Г. Эмерсон, Г. Форд, М. Вебер

Школы управления Человеческих отношений. Элтон Мейо (1880 -1949), Мэри Паркер Фоллетт (1868 -1933), Дуглас Школы управления Человеческих отношений. Элтон Мейо (1880 -1949), Мэри Паркер Фоллетт (1868 -1933), Дуглас Мак-Грегор (1906 -1964)

Школы управления Социальных систем. Честер Бернард, (1886 -1961) Питер Друкер 1909 – 2005), концепция Школы управления Социальных систем. Честер Бернард, (1886 -1961) Питер Друкер 1909 – 2005), концепция 7 S: Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Питерс, Р. Уотермен

Школы управления Количественные теории, ситуационный подход, корпоративная культура, стратегическое управление Игорь Ансофф (1918 -2002) Школы управления Количественные теории, ситуационный подход, корпоративная культура, стратегическое управление Игорь Ансофф (1918 -2002)

Эволюция управленческой мысли Начало работ Первая четверть XX в. Доминирующий предмет исследования Желаемые результаты, Эволюция управленческой мысли Начало работ Первая четверть XX в. Доминирующий предмет исследования Желаемые результаты, цель Методы, инструменты, способствующие реализации Работа Интенсификация труда, повышение производительности труда Конвейер, хронометраж, создание эргономических условий труда -//- Человек и мотивация Интенсификация труда индивида, повышение производительности его труда Системы стимулирования труда, выявление потребностей и ситуаций, влияющих на потребности -//- Группа Интенсификация труда группы, повышение производительности труда группы Выявление стимулов, влияющих на организационное поведение 30 -40 -е гг. Администрирование и поиск эффективных форм организации работы и управления Поиск внутренних источников эффективности управляющей системы Конвейер, методы НОТ, сетевое планирование, система должностных инструкций и т. д. 50 -е гг. Автоматизация производственных и технологических процессов, внедрение групповой технологии Сокращение времени производственных циклов, повышение производительности труда и качества продукции Метод групповой технологии, унификация деталей и сборочных единиц, технологических процессов

Эволюция управленческой мысли Начало работ Доминирующий предмет исследования Желаемые результаты, цель Методы, инструменты, способствующие Эволюция управленческой мысли Начало работ Доминирующий предмет исследования Желаемые результаты, цель Методы, инструменты, способствующие реализации 60 -е гг. Автоматизация проектирования Сокращение времени на подготовку производства, обеспечение быстрой сменяемости изделий Методы унификации и стандартизации, классификация и кодирование продукции и технологических процессов 70 -е гг. Автоматизированная интеграция производственных процессов и процессами проектирования Обеспечение гибкости производства и быстрой сменяемости моделей продукции Создание ГАП, роботов, САПР/АПП (САD/САМ системы) 80 -е гг. Широкое внедрение ЭВТ, телекоммуникаций, локальных и глобальных сетей ЭВМ, систем с искусственным интеллектом Корпоративная культура Обеспечение быстрой сменяемости изделий, гибкости производства, качества продукции, быстрых реакций на изменения внешней среды Создание командного духа, патриотизма по отношению к фирме Методы маркетинга (выявляющие новый спрос), внедрение методов оптимизации и логистики Командообразование

Эволюция управленческой мысли Начало работ Доминирующий предмет исследования Желаемые результаты, цель Методы, инструменты, способствующие Эволюция управленческой мысли Начало работ Доминирующий предмет исследования Желаемые результаты, цель Методы, инструменты, способствующие реализации 90 -е гг. Проектирование и интеграция бизнеспроцессов Обеспечение конкурентных преимуществ за счет быстрой перестройки организации на новый бизнес, новую продукцию или технологию, новый рынок или потребителя Методы и инструменты маркетинга, локальные и глобальные сети 2000 -е гг. Разработка и широкое внедрение инжиниринговых и реинжиниринговых технологий управления. Психологические аспекты личности Обеспечение конкурентных преимуществ за счет быстрой перестройки организации на новый бизнес, новую продукцию или технологию, новый рынок или потребителя. Создание рынка и потребителей Методы и инструменты маркетинга, локальные и глобальные сети, методы социальной психологии менеджмента и коммерции

Реинжениринг Это – перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления Реинжениринг Это – перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления Это – теория и методы комплексного оздоровления организации, реконструкция всех без исключения элементов, включая систему человеческих мотиваций и стимулов Это – перестройка с ясно поставленными целями и средствами Управленческий механизм при этом настраивается на овладение рынком – анализа его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг. Рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизации хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, органиче ски сочетающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности целевых команд и многое другое

Развитие человеческого капитала Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не Развитие человеческого капитала Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства становится центральным приоритетом теории управления Возвышение места и значимости человека – как субъекта управления и как объекта управления – с его интересами, мотивами, стимулами, степенью удовлетворенности и т. д. Защита человека как работника, как собственника, как предпринимателя играет ключевую роль в повышении эффективности функционирования организаций

Особенности национального менеджмента Российский менеджмент и национальная культура 1. Особенности национальной деловой культуры Три Особенности национального менеджмента Российский менеджмент и национальная культура 1. Особенности национальной деловой культуры Три уровня культуры в бизнесе: - Национальная культура - Организационная (корпоративная) культура - Управленческая культура (стиль руководства)

Проблемы становления российской деловой культуры - - Проблема власти Проблема Власть построена по принципу Проблемы становления российской деловой культуры - - Проблема власти Проблема Власть построена по принципу «виноградной грозди» Отношение к группе Желание иметь атрибуты власти, но не нести ответственности Проблема отношения к работе Плохая структурированность работы Желание участвовать, но не нести ответственности Стремление «проехать зайцем»

Виды (способы) мотивации, отдельных групп стран или культур I вид – достижение цели II Виды (способы) мотивации, отдельных групп стран или культур I вид – достижение цели II вид – защитная мотивация (стремление оградить себя и бизнес от вмешательства извне, наибольшая ценность – стабильность) III вид – социальная мотивация с уравнительным подходом. Лучше ничего не менять, чтобы не стало хуже IV вид – социальная мотивация, сопровождающаяся желанием идти на риск с целью повышения качества жизни

2. Роль российской культуры в системе современного менеджмента Упорядочение и систематизацию в изучение и 2. Роль российской культуры в системе современного менеджмента Упорядочение и систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли в своих работах: Н. А. Бердяев, Л. Н. Гумилев, В. О. Ключевский, П. Н. Милюков, П. Я. Чаадаев и другие российские писатели, историки, ученые.

В основе социоцентрического характера россиян, во многом определяющего отношения людей, лежит антиличностная социальная установка В основе социоцентрического характера россиян, во многом определяющего отношения людей, лежит антиличностная социальная установка и замещение понятия свободы в ментальности русского человека понятием воли, которое блокирует всякую индивидуальность, незапрограммированную активность отдельных людей. В результате коллективизм россиян приобретает формальный и искусственный характер. Для культуры россиян характерна фетишизация власти и квазиэтатизм (превышение государства над законом). Поэтому государственная власть определяется формулой «желание властвовать, но не брать на себя ответственности» .

Российская модель участия в управлении Руководители ожидают получить обязательства от подчиненных Власть централизована Политика Российская модель участия в управлении Руководители ожидают получить обязательства от подчиненных Власть централизована Политика закрытых дверей Вынужденное участие для выживания Желание участвовать, но не брать на себя ответственности за результаты

Американская модель участия в управлении Полномочия делегируются Бездверная политика Реальное участие в целях научиться Американская модель участия в управлении Полномочия делегируются Бездверная политика Реальное участие в целях научиться Подчиненные ожидают быть вовлеченными в процесс управления Желание брать на себя ответственность

Особенности западной и восточной культур Запад Восток 1. Преимущественно партисипативная модель управления (на равных) Особенности западной и восточной культур Запад Восток 1. Преимущественно партисипативная модель управления (на равных) 1. Преимущественно подданническая политическая культура 2. Индивид – основной элемент политики 2. Общность (семейная, клановая, профессиональная) 3. Устойчивые традиции политической демократии Устойчивые традиции авторитаризма 4. Индивид пресыщен политикой, но воспринимает правила участия в ней 4. Индивид насытился политикой, но не приобщился к ней 5. Западные религии формируют открытый тип участия в политике 5. Восточные религии формируют тип скрытого участия и фанатического – в экстремальных условиях 6. Преобладание общенациональных интересов 6. Первостепенная роль национальноэтнического фактора 7. Преобладание модернизма в общей и 7. Устойчивость традиционной и политической культуре политической культуры 8. Наличие солидного среднего класса и 8. Резкий разрыв между элитами и соответствующего интересам массами и соответствующий

Статус группы в системе менеджмента Япония Россия США 1. Работа в группе как цель Статус группы в системе менеджмента Япония Россия США 1. Работа в группе как цель 1. Работа в группе как средство 2. Способ жизни 2. Защитный элемент 2. Путь к рационализации 3. Естественное поведение 3. Необходимое поведение 3. Реализуемое поведение 4. Привычка 4. Принуждение 4. Сознательность 5. Эффективность 5. Выживание 5. Производительность 6. Качество и способ делать лучше 6. Масштаб и способ делать больше 6. Способность или способ делать дешевле

Характеристики работы и отдыха в России и США Россияне Американцы 1. Работать больше, чтобы Характеристики работы и отдыха в России и США Россияне Американцы 1. Работать больше, чтобы сделать больше 1. Работать усерднее, чтобы сделать лучше 2. В работе и отдыхе больше ориентированы на количество 2. В работе и отдыхе больше ориентированы на качество 3. Экстенсивность, как главный принцип, поглощающий время 3. Интенсивность, как главный принцип, сохраняющий свободное время 4. Низкая структурированность работы имеет своим следствием низкую структурированность свободного времени 4. Высокая структурированность работы имеет своим продолжением высокую структурированность свободного времени

Вопрос: Как Вы думаете, модель менеджмента какой страны наиболее близка для российских реалий: 1. Вопрос: Как Вы думаете, модель менеджмента какой страны наиболее близка для российских реалий: 1. США 2. Японии 3. Германии 4. Швеции 5. другой страны (какой? )

Лекция 3. Организация как система управления. Успешное управление Лекция 3. Организация как система управления. Успешное управление

1. Что такое организация и почему ею необходимо управлять? Организация (формальная) – это группа 1. Что такое организация и почему ею необходимо управлять? Организация (формальная) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Необходимо: 1. Наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы 2. Наличие хотя бы одной цели (желаемого результата или состояния), которую все члены группы принимают как общую 3. Члены группы намеренно работают вместе для достижения значимой для всех цели. Существуют также неформальные организации.

Общие характеристики формальных организаций 1. Любая организация для достижения своих целей использует все виды Общие характеристики формальных организаций 1. Любая организация для достижения своих целей использует все виды ресурсов 2. Зависимость от внешней среды 3. Горизонтальное разделение труда 4. Наличие подразделений Директор Отдел маркетинга Менедже р по сбыту Группа маркет. анализа Производственный отд. … Группа IT поддержки 5. Вертикальное разделение труда 6. Необходимость управления Финансовый отд.

Общие характеристики управленческой работы 1. Суть управленческой деятельности. В отличие от исполнительской она носит Общие характеристики управленческой работы 1. Суть управленческой деятельности. В отличие от исполнительской она носит характер кратковременности, разнообразия и фрагментарности 2. Роль руководителя 3. Управленческие функции Управление – это процесс выполнения управленческих функций (планирования, организации, коммуникации, мотивации, контроля, координации, …), необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Уровни управления образуются при вертикальном разделении труда 1. Низовой (технический, операционный) уровень (или звено) Уровни управления образуются при вертикальном разделении труда 1. Низовой (технический, операционный) уровень (или звено) управления 2. Среднее звено управления (или управленческий уровень), может разделяться на подуровни 3. Институциональный уровень (высшее звено) управления, или топ-менеджмент компании

2. Законы организации 1. Закон синергии 2. Закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно 2. Законы организации 1. Закон синергии 2. Закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными (единства анализа и синтеза) 3. Закон сохранения пропорциональности 4. Закон композиции 5. Закон самосохранения 6. Закон информированности и упорядоченности 7. Закон онтогенеза (развития)

Закон синергии Синергия (от греческого synergia — сотрудничество, содействие) означает совместное и однородное функционирование Закон синергии Синергия (от греческого synergia — сотрудничество, содействие) означает совместное и однородное функционирование элементов системы. Закон синергии. В любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в нее элементов.

Основные показатели созидательного синергетического эффекта Личностные и групповые Для организации в целом Увеличение производительности Основные показатели созидательного синергетического эффекта Личностные и групповые Для организации в целом Увеличение производительности труда. Высокий уровень показателей экономической деятельности Внесение предложений по улучшению условий организации труда Быстрая и адекватная реакция на изменения во внешней среде Повышение уровня профессиональной подготовки Использование прибыли в целях расширения собственного бизнеса Усиление исполнительской дисциплины Устойчивые показатели развития организации Освоение смежных профессий Совершенствование структуры Рост заработной платы Освоение новых рынков сбыта Переход к групповым формам оплаты труда и гибкая система поощрений трудовой деятельности Использование современных технологий коммуникации и управления Приобретение акций организации Повышенный спрос на продукцию Сознательное отношение к труду. Лояльность к руководству Высокое качество товаров и услуг Создание положительного имиджа Отсутствие конфликтов Участие в коллективных мероприятиях Здоровый моральный климат Инновационная деятельность Практическая реализация метода сравнительных оценок

Закон самосохранения Любой организации как социальноэкономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет Закон самосохранения Любой организации как социальноэкономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов.

Мероприятия организационно-экономического характера, повышающие устойчивость организации - создание резервного денежного фонда (для некоторых типов Мероприятия организационно-экономического характера, повышающие устойчивость организации - создание резервного денежного фонда (для некоторых типов деловых организаций, например банков, страховых и инвестиционных компаний, пенсионных фондов наличие обязательного резервного фонда устанавливается в законодательном порядке); - увеличение доли высоколиквидных материальных фондов; диверсификация деятельности, т. е. использование страховочных, может быть низкодоходных, но достаточно устойчивых видов деятельности; - установление постоянных партнерских отношений с целью формирования устойчивой среды обитания; - использование при заключении сделок с партнерами контрактов форвардного типа; - совершенствование структуры управления; - автоматизация производства; - использование ноу-хау и освоение новых технологий работы; - активизация маркетинговых исследований с целью выявления новых возможностей организации.

Мероприятия социально-психологического характера, повышающие устойчивость организации - разработка системы повышения профессиональной пригодности персонала; - Мероприятия социально-психологического характера, повышающие устойчивость организации - разработка системы повышения профессиональной пригодности персонала; - регулярная оценка уровня профессиональной и психологической пригодности персонала; улучшение социально-бытовых условий; - разработка системы мотиваций экономического и социального характера; - создание кадрового резерва из людей, входящих в состав организации и из внешней среды; - проведение мероприятий по борьбе с конфликтными ситуациями; - разъяснение сотрудникам значимости их труда в обеспечении устойчивого существования организации.

Закон единства анализа и синтеза благодаря использованию в процессах управления организацией процедур анализа и Закон единства анализа и синтеза благодаря использованию в процессах управления организацией процедур анализа и синтеза обеспечивается настройка организационной системы на оптимальный вариант достижения поставленной цели

Закон онтогенеза Потенциал организаци и, Закон онтогенеза Потенциал организаци и,

Специализированные законы отражают: - неразрывную связь всех звеньев организации; пропорциональность производства и управления; - Специализированные законы отражают: - неразрывную связь всех звеньев организации; пропорциональность производства и управления; - переход от администрирования к стратегическому планированию; - упреждающее управление; - воздействие технологических новаций на развитие социально-экономических организационных систем; - требования экономии времени и интеллектуального ресурса персонала организации и т. д.

3. Секреты успешного управления 1. Для успешного достижения целей организации менеджеры должны вести себя 3. Секреты успешного управления 1. Для успешного достижения целей организации менеджеры должны вести себя как предприниматели 2. Цель большинства организаций – выживание, для этого необходимы организационные изменения 3. Организация должна работать эффективно 4. Необходимо добиваться практической реализации идей и принятых решений 5. Искусство обобщения 6. Путь к успеху – ситуационный подход 7. Чем менее стандартно поведение организации и ее менеджмента, тем больше шансов на успех

Лекция 4. Функции менеджмента. Лекция 4. Функции менеджмента.

Подходы в менеджменте Методологические подходы в управлении: 1. Процессный 2. Системный 3. Ситуационный 4. Подходы в менеджменте Методологические подходы в управлении: 1. Процессный 2. Системный 3. Ситуационный 4. Институциональный 5. Личностный

Процессный подход Управление – это процесс, серия непрерывных взаимосвязанных действий, или управленческих функций Планирование Процессный подход Управление – это процесс, серия непрерывных взаимосвязанных действий, или управленческих функций Планирование Организация Мотивация Контроль

Системный подход Организация – это сложная социотехническая система Высокая структура Президент Вицепрезидент по производству Системный подход Организация – это сложная социотехническая система Высокая структура Президент Вицепрезидент по производству Технический директор Вицепрезидент по маркетингу Директор по производству Управляющий завода № 1 Директор по сбыту Управляющий завода № 2 Начальник 1 смены Мастер 1 участка Директор по исследования рынка Мастер 2 участка Начальник 2 смены N=?

Плоская структура Президент Директор по маркетингу Старший продавец женской одежды Директор по сбыту Старший Плоская структура Президент Директор по маркетингу Старший продавец женской одежды Директор по сбыту Старший продавец детской одежды Директор по торговым операциям Старший продавец хозяйственны х товаров N=? Управляющий кадрами Старший продавец мебели Финансовы й директор Старший продавец бытовой техники

Концепция Мак-Кинси « 7 S» Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Питерсон, Р. Уотермен Стратегия Концепция Мак-Кинси « 7 S» Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Питерсон, Р. Уотермен Стратегия Качество персонала Структура организации Процессы Разделяемые ценности Штат Стиль руководства

Ситуационный подход Управление – это процесс управления организацией как системой с учетом сложившейся ситуации Ситуационный подход Управление – это процесс управления организацией как системой с учетом сложившейся ситуации Ситуация – конкретный набор обстоятельств Методология ситуационного подхода 1. Руководитель должен знать средства профессионального управления, доказавшие свою эффективность 2. Он должен знать и уметь предвидеть положительные и отрицательные вероятные последствия от применения данной методики или концепции

Методология ситуационного подхода 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять факторы, являющиеся наиболее Методология ситуационного подхода 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять факторы, являющиеся наиболее важными в данной ситуации, какой вероятный эффект повлечет изменение одной или нескольких переменных 4. Он должен уметь выбрать наименее вредные в данной ситуации приемы, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным в данных обстоятельствах способом

Институциональный подход учитывает реальное наличие и влияние частных, государственных, общественных, правовых и иных институтов Институциональный подход учитывает реальное наличие и влияние частных, государственных, общественных, правовых и иных институтов на процесс управления. Рынок представляет собой совокупность институциональных ограничений формального и неформального характера (законов и контрактов, конвенций и норм), в рамках которых осуществляется деятельность хозяйственных агентов, направленная на получение максимальной выгоды. Институциональная среда включает в себя институции и институты, которые окружают человека на протяжении всей его жизнедеятельности: традиции, прошлый опыт, нормы поведения; государственные учреждения, муниципальные и частные предприятия. Институциональная среда, если есть спрос на определенные виды товаров и услуг, способна обеспечить их реализацию. Институциональные структуры являются узлами пересечения взаимодействия людей. Мобильность институциональной системы (в т. ч. государственной), ее гибкость и способность реагировать на эволюционные изменения дает возможность способствовать развитию экономики и общества в целом и направлять его. Основоположник – Торстейн Веблен

Кейс Кейс "Новый сотрудник" На заводе давно не хватало квалифицированных слесарей и фрезеровщиков. Практически некому стало работать. Поэтому когда мастеру цеха Незнамову знакомый сказал, что есть высококлассный рабочий Сидоров, желающий прийти на завод, тот был очень рад. Правда, знакомый предупредил, что у Сидорова непростой характер, но до характера ли, когда некому делать план. Сработаемся. Сидоров и в самом деле оказался классным фрезеровщиком. Работал быстро, без брака, полученные плановые задания неизменно выполнял. Мастер был им очень доволен. Примерно через полгода директор завода вызвал Незнамова и сказал, что есть очень выгодный заказ, но его надо выполнить срочно, в течение 3 дней. Тогда крупный заказчик обещает еще серию подобных заказов. Сделать реально, но в ближайшие дни необходима сверхурочная работа. Приступили к выполнению срочного заказа. В течение первого дня склад готовил необходимый материал. На второй день в цехе резали заготовки и осуществляли их обработку на токарных станках. К 15. 30 детали были готовы к фрезерной обработке. Назавтра необходимо еще было выполнить покраску готовых изделий. Незнамов подошел к Сидорову и сказал ему, что необходимо отложить плановую работу, которую он выполнял, и заняться обработкой деталей для срочного заказа. Сказал, что работа срочная, необходимо задержаться сверхурочно, так как директор распорядился заказ сдать непременно в три дня. Сидоров молча продолжил выполнять плановую работу. Ровно в 17. 00 он выключил станок, аккуратно убрал рабочее место и ушел домой. В результате срочный заказ не был выполнен вовремя, завод потерял выгодного коммерческого партнера. Вопросы для обсуждения: 1. Кто виноват в потере заводом выгодного клиента? 2. Какие функции управления не выполнены надлежащим образом? Кем?

Лекция 5. Коммуникации в управлении Лекция 5. Коммуникации в управлении

Коммуникации - это процесс передачи информации: решений, распоряжений, данных, сообщений между руководителями всех звеньев Коммуникации - это процесс передачи информации: решений, распоряжений, данных, сообщений между руководителями всех звеньев управления и подчиненными. Коммуникации: - между организацией и внешней средой - между уровнями и подразделениями: вертикальные (по нисходящей и по восходящей) горизонтальные - формальные и неформальные. Коммуникации и удовлетворенность трудом

Коммуникационный процесс это обмен информацией между двумя и более людьми. Его цель – обеспечить Коммуникационный процесс это обмен информацией между двумя и более людьми. Его цель – обеспечить понимание сообщения. Около 50% попыток обмена информацией приводят к обоюдному согласию обменивающихся. 4 элемента коммуникационного процесса: отправитель, сообщение, канал, получатель. 4 этапа процесса обмена информацией: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача, декодирование (расшифровка). Необходимость обратной связи.

Коммуникационные барьеры 1. Межличностные Обусловленные особенностями восприятия Семантические барьеры Невербальные барьеры Пути налаживания эффективных Коммуникационные барьеры 1. Межличностные Обусловленные особенностями восприятия Семантические барьеры Невербальные барьеры Пути налаживания эффективных межличностных коммуникаций: - Умение слышать говорящего - Формирование «притяжения» : произнесение имени собеседника, доброжелательное выражение лица, комплементы, изучением интересов и личной жизни подчиненного (делового партнера)

2. Внутриорганизационные Искажение, задержка или фильтрация информации (случайно или намеренно) Перегрузка коммуникационных каналов Неудовлетворительная 2. Внутриорганизационные Искажение, задержка или фильтрация информации (случайно или намеренно) Перегрузка коммуникационных каналов Неудовлетворительная организационная структура Пути преодоления: налаживание системы «обратной связи» в организации: - Встречи менеджеров с работниками - Фирменные газеты, бюллетени с обзором предложений и ответами на вопросы персонала - Отчеты руководства - «кружки качества» , …

Разновидности коммуникационных сетей Коммуникационные каналы объединены в коммуникационные сети, связывающие элементы управленческой структуры в Разновидности коммуникационных сетей Коммуникационные каналы объединены в коммуникационные сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы. Виды коммуникационных сетей: - Открытые Замкнутые Комбинированные.

Примеры открытых коммуникационных сетей «змея» А В С «шпора» «звезда» А А С В Примеры открытых коммуникационных сетей «змея» А В С «шпора» «звезда» А А С В С D В Е D

Примеры открытых коммуникационных сетей «тент» «палатка» А В D С E «дом» А B Примеры открытых коммуникационных сетей «тент» «палатка» А В D С E «дом» А B D C E

Примеры замкнутых коммуникационных сетей «круг» А D B C или В С «колесо» А Примеры замкнутых коммуникационных сетей «круг» А D B C или В С «колесо» А D E B C

Лекция 6. Решения в менеджменте Лекция 6. Решения в менеджменте

1. Модели и методы принятия решений Управленческое решение – это обдуманный вывод о 1. Модели и методы принятия решений Управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-либо действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо отказаться от них.

Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления Планирование – каковы основные долгосрочные Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления Планирование – каковы основные долгосрочные цели организации? – какие стратегии позволяют достичь их самым эффективным образом? – каковы основные краткосрочные задачи организации? – насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели? Организация – сколько работников должны непосредственно подчиняться мне (менеджеру)? – насколько централизованной должна быть организация? – как следует спланировать работу? – в какой момент следует изменить структуру организации? Руководство персоналом (мотивация) – как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы? – какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации? – как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих? – в каких ситуациях следует поощрять конфликт? Контроль – какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле? – каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности? – в какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения от норм и стандартов в организации – какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Управленческие решения классифицируют 1. По степени влияния на будущее организации: на 1. стратегические и Управленческие решения классифицируют 1. По степени влияния на будущее организации: на 1. стратегические и тактические 2. В зависимости от продолжительности периода реализации на долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) 3. По степени обязательности исполнения: на директивные, рекомендательные и ориентирующие 4. По сфере реализации (производство, инженерные исследования, сбыт, …)

Управленческие решения классифицируют 5. По содержанию: на технические, экономические, социальные 6. По способам принятия: Управленческие решения классифицируют 5. По содержанию: на технические, экономические, социальные 6. По способам принятия: на интуитивные, адаптационные, рациональные. Процедура рационального способа принятия решения Настройка Цели Поиск улучшения Критерий успеха Действия Планирован ие Информация

Этапы и процедуры принятия решений Этапы 1. Постановка проблемы Процедуры 1. Появление проблемы 2. Этапы и процедуры принятия решений Этапы 1. Постановка проблемы Процедуры 1. Появление проблемы 2. Сбор необходимой информации 3. Возникновение новой ситуации 4. Описание проблемной ситуации 2. Разработка вариантов решения 5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор необходимой информации 7. Разработка возможных вариантов решений 3. Выбор решения 8. Определение 4. Организация выполнения решения и его оценка 12. План критериев выбора 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

Модели принятия решений в организации Уровень принятия решения Индивидуальный (организационная максимизация) Политическая модель Организационный Модели принятия решений в организации Уровень принятия решения Индивидуальный (организационная максимизация) Политическая модель Организационный Модель «личностно ограниченной рациональности» (удовлетворенность индивида) Модель «организационно - ограниченной рациональности» (индивидуальная максимизация) (удовлетворенность организации) «Я» Рациональная модель Восприятие и интерпретация решения «МЫ»

2. Модели и методы обоснования решений в науке управления Отличительные особенности науки управления: 1. 2. Модели и методы обоснования решений в науке управления Отличительные особенности науки управления: 1. Использование научного метода 2. Системный подход 3. Использование моделей

Научный метод – фундаментальная процедура научного исследования: Информация о соответствующи х факторах 1. Наблюдение Научный метод – фундаментальная процедура научного исследования: Информация о соответствующи х факторах 1. Наблюдение – сбор и анализ информации 2. Формулирование гипотезы – установление предполагаемой Если гипотеза зависимости между неверна компонентами проблемы по данным наблюдения 3. Проверка гипотезы Если гипотеза верна Реализация решения или модели

Модель представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличающейся от самой целостности (Шеннон). Модель представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличающейся от самой целостности (Шеннон). Модели: - физические - аналоговые - математические

Процесс построения модели 1. Постановка задачи (цель и определение влияющих факторов) 2. Построение модели Процесс построения модели 1. Постановка задачи (цель и определение влияющих факторов) 2. Построение модели (с учетом расходов на моделирование и реакции пользователей модели) 3. Проверка модели на достоверность (возможно применение к ситуации в прошлом) 4. Применение модели 5. Обновление модели

Математические модели обоснования управленческих решений - Модели теории игр - Модели теории очередей - Математические модели обоснования управленческих решений - Модели теории игр - Модели теории очередей - Модели управления запасами - Модель линейного программирования - Имитационное моделирование - Модели экономического анализа Модель точки безубыточности Модель рыночного равновесия

Лекция 7. Методы обоснования принимаемых управленческих решений Лекция 7. Методы обоснования принимаемых управленческих решений

1. Платежная матрица Критерий выбора – платёж (денежное выражение результата выбора менеджера) полезна, когда 1. Платежная матрица Критерий выбора – платёж (денежное выражение результата выбора менеджера) полезна, когда - имеется разумное число вариантов стратегии для выбора между ними - то влияющее на платёж событие, которое может произойти, с полной определенностью не известно - Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события имеют место в действительности.

Ожидаемое значение варианта или стратегии это сумма возможных значений платежей, умноженных на соответствующие вероятности Ожидаемое значение варианта или стратегии это сумма возможных значений платежей, умноженных на соответствующие вероятности Пример. Если Вы считаете, что вложение денежных средств (как стратегия) в открытие Интернет-магазина с вероятностью 0, 5 обеспечит Вам годовую прибыль 10 млн. руб. , с вероятностью 0, 3 – 6 млн. руб. , и с вероятностью 0, 2 - 20 млн. руб. , то ожидаемое значение прибыли от открытия Интернет-магазина составит Оз = 10*0, 5 + 6*0, 3 + 20*0, 2 = 10, 8 млн. руб. Предпочтение отдается стратегии с наибольшим ожидаемым значением платежа.

Задача. Торговый агент решает, лететь ли ему самолетом или ехать поездом в другой город Задача. Торговый агент решает, лететь ли ему самолетом или ехать поездом в другой город для принятия заказа от клиента. В случае ясной погоды он сможет улететь и успеет принять как заказ в своем городе на сумму $1500, так и иногородний заказ. В случае плохой погоды уехать поездом агент уже не успеет. По оценке агента иногородний клиент при личном визите сделает заказ на $3000, а приеме заказа по телефону – только на $500. Если агент поедет поездом, местный заказ будет упущен. Вероятность ясной погоды – 0, 65; вероятность тумана – 0, 35. Требуется выбрать вид транспорта.

Решение Платежная матрица Вероятность Туман – 0, 35 Ясно – 0, 65 1. Лететь Решение Платежная матрица Вероятность Туман – 0, 35 Ясно – 0, 65 1. Лететь самолетом $2000 $4500 2. Ехать поездом $3000 погоды Стратегия Ожидаемые значения: Оз 1 = 2000*0, 35 + 4500*0, 65 = 3625 долл. Оз 2 = 3000*0, 35 + 3000*0, 65 = 3000 долл. Выбираем стратегию -? № 1

2. Дерево решений - это схематичное представление процесса и вариантов принятия решения. Оно позволяет 2. Дерево решений - это схематичное представление процесса и вариантов принятия решения. Оно позволяет менеджеру проанализировать различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты (платежи), учесть вероятности событий. Дерево решений позволяет проанализировать ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения, т. е. можно рассмотреть варианты последующих решений и событий.

Пример дерева решений Банк решает вопрос, проверять ли конкурентоспособность клиента, перед тем, как выдавать Пример дерева решений Банк решает вопрос, проверять ли конкурентоспособность клиента, перед тем, как выдавать заем. Аудиторская фирма берет с банка 80 ф. ст. за проверку. В результате этого перед банком встают две проблемы: первая проводить или нет проверку, вторая — выдавать после этого заем или нет. Решая первую проблему, банк проверяет правильность выдаваемых аудиторской фирмой сведений. Для этого выбираются 1000 человек, которые были проверены и которым впоследствии выдавались ссуды: Таблица 1 Рекомендации аудиторской фирмы и возврат ссуды Рекомендации после проверки кредитоспособности Фактический результат Всего Клиент ссуду вернул Клиент ссуду не вернул Давать ссуду 735 15 750 Не давать ссуду 225 25 250 960 40 1000 Какое решение должен принять банк?

Решение Шаг 1. Используя данные табл. 1, вычислим вероятности каждого исхода: Р 1 (клиент Решение Шаг 1. Используя данные табл. 1, вычислим вероятности каждого исхода: Р 1 (клиент ссуду вернет; фирма рекомендовала) = 735/750 = 0, 98; Р 2 (клиент ссуду не вернет; фирма рекомендовала) = 15/750 = 0, 02; Р 3 (клиент ссуду вернет; фирма не рекомендовала) = 225/ 250 = 0, 9; Р 4 (клиент ссуду не вернет; фирма не рекомендовала)= 25/250= 0, 1.

Шаг 2. Построим дерево целей. Вероятности проставляются по данным шага 1. Слева направо проставим Шаг 2. Построим дерево целей. Вероятности проставляются по данным шага 1. Слева направо проставим денежные исходы каждого из «узлов» . Любые встречающиеся расходы вычитаем из ожидаемых доходов. Таким образом подсчитываем все "дерево", опираясь на ранее полученные результаты.

"Дерево" решений для банка с учетом аудиторской проверки

Шаг 3. После того, как пройдены квадраты Шаг 3. После того, как пройдены квадраты "решений", выбирается "ветвь", ведущая к наибольшему из возможных при данном решении ожидаемому доходу. Другая "ветвь" зачеркивается, а ожидаемый доход проставляется над квадратом решения. Сначала посмотрим на кружки исходов В и С, являющиеся следствием квадрата 2 (выдавать ли заем клиенту? ) Доход, ожидаемый от исхода В: Е (В) = 17250 ф. ст. * 0, 98 + 0 * 0, 02 = 16905 ф. ст. , чистый ожидаемый доход: NЕ (В) = 16905 - 15000 = 1905 ф. ст. Доход, ожидаемый от исхода С: Е (С) = 16350 ф. ст. * 1, 0 = 16350 ф. ст. , чистый ожидаемый доход: NЕ (С) = 16350 - 15000 = 1350 ф. ст.

Предположим, что мы сейчас в квадрате 2. Максимальный ожидаемый доход 1905 ф. ст. Предположим, что мы сейчас в квадрате 2. Максимальный ожидаемый доход 1905 ф. ст. в кружке В, поэтому принимаем решение выдать заем. Приняв решение, корректируем "дерево", проставив чистый ожидаемый доход 1905 ф. ст. над квадратом 2. Ветвь - "не давать заем" – зачеркивается.

Окончательное Окончательное "дерево" решений

То же самое с кружками исходов D и Е - результатами решения 3. То же самое с кружками исходов D и Е - результатами решения 3. Доход, ожидаемый от исхода D: Е(D) = (17250 ф. ст. * 0, 9) + (0 * 0, 1)= 15525 ф. ст. , чистый ожидаемый доход: NЕ (D) = 15525 - 15000 = 525 ф. ст. Аналогично для исхода Е: Е (Е) = 16350 ф. ст. * 1, 0 = 16350 ф. ст. , чистый ожидаемый доход: NЕ (Е) = 16350 - 15000 = 1350 ф. ст. Если бы мы были в квадрате 3, то максимальный ожидаемый доход был бы равен 1350 ф. ст. и можно было бы принять решение не выдавать заем. Теперь скорректируем эту часть схемы: над квадратом 3 пишем чистый ожидаемый доход и принимаем решение выдать заем.

Наконец приступаем к расчету кружков исходов F и G, которые являются результатами решения Наконец приступаем к расчету кружков исходов F и G, которые являются результатами решения 4. Е (F) = 17250 ф. ст. * 0, 96 + 0 * 0, 04 = 16560 ф. ст. ; NЕ (F) = 16560 - 15000 = 1560 ф. ст. ; Е (G) = 16350 * 1, 0 = 16350 ф. ст. ; NЕ (G) = 16350 - 15000 = 1350 ф. ст. В квадрате 4 максимальный ожидаемый чистый доход составляет 1560 ф. ст. , и поэтому принимаем решение выдать клиенту ссуду. Сумма 1560 ф. ст. надписывается над квадратом 4, а альтернативная "ветвь" перечеркивается.

Теперь вернемся к Теперь вернемся к "узлам" А и 1. Используя ожидаемые чистые доходы над квадратами 2 и 3, рассчитаем математическое ожидание для кружка А: Е (А) = (1905 ф. ст. * 0, 75) + (1350 ф. ст. * 0, 25) = 1766 ф. ст. Так как аудиторская проверка стоит 80 ф. ст. , ожидаемый чистый доход; NЕ (А) = 1766 - 80 = 1686 ф. ст. Теперь можно проставить значения первого решения квадрата 1. Должен ли банк воспользоваться аудиторской проверкой? В этом "узле" максимальное математическое ожидание - 1686 ф. ст. , поэтому перечеркиваем альтернативную "ветвь".

На последнем рисунке стрелками показана последовательность решений, ведущая к максимальному чистому доходу: в На последнем рисунке стрелками показана последовательность решений, ведущая к максимальному чистому доходу: в квадрате 1 воспользуемся аудиторской проверкой. Если выдача займа рекомендуется фирмой, тогда в квадрате 2 выдать ссуду, если не рекомендуется, то в квадрате 3 - не выдавать ссуду, а инвестировать эти деньги под стабильные 9% годовых.

Лекция 8. Стратегическое планирование Лекция 8. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к постановке целей Стратегическое планирование это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к постановке целей организации и разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Главное в стратегическом планировании угадать будущие потребности рынка и построить свою работу, ориентируясь на них.

В процессе стратегического планирования необходимо найти ответы на вопросы: 1. Что хочет представлять собой В процессе стратегического планирования необходимо найти ответы на вопросы: 1. Что хочет представлять собой фирма в будущем? (чего она хочет? каковы ее цели? ) 2. Каково настоящее положение фирмы в отрасли и на рынке (что она может? ) 3. Что нужно рынку? (чего хочет рынок? ) 4. Сможет ли фирма реализовать свои цели? (хватит ли ресурсов? ) 5. Можно ли сформировать новые ценности и потребности покупателей на рынке, подходящие под возможности фирмы? Если «да» , то как это сделать?

Виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: 1. Распределение ресурсов 2. Адаптация к Виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: 1. Распределение ресурсов 2. Адаптация к внешней среде 3. Внутренняя координация 4. Организационное стратегическое предвидение Миссия Оценка стратеги и Цели Анализ внешней среды Реализаци я стратегии Обследование внутренних сильных и слабых сторон Выбор стратегии Изучение стратегических альтернатив Процесс стратегического планирования

Типы стратегического планирования (выбирает фирма) - Реактивное (основано на прошлых ценностях и прошлом опыте, Типы стратегического планирования (выбирает фирма) - Реактивное (основано на прошлых ценностях и прошлом опыте, идея: «реагирую как положено» ) - Инактивное ( «не стремлюсь в прошлое, но и не рвусь в будущее» ) - Преактивное ( «упреждаю будущие события» ) - Интерактивное (проектирование будущего и создание условий для него)

Цели организации Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели организации Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. В качестве миссии никогда не следует ставить получение прибыли. Миссия детализирует статус фирмы, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Получение прибыли – одна из основных внутренних целей коммерческих организаций

Формулировка миссии включает: 1. 2. 3. Задачу фирмы в области производства ее основных изделий Формулировка миссии включает: 1. 2. 3. Задачу фирмы в области производства ее основных изделий или услуг, ее рынков и технологий (какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? ) Описание внешней среды фирмы, которая определяет ее рабочие принципы Описание культуры организации, какого типа рабочий климат существует в ней, как сотрудники фирмы относятся к клиентам, к коллегам и к своей работе «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента» Питер Друкер

Миссия страховой компании «Московия» : способствовать росту страховой защиты каждого гражданина России, активно поддерживать Миссия страховой компании «Московия» : способствовать росту страховой защиты каждого гражданина России, активно поддерживать страховую защиту отечественного бизнеса, обеспечивать национальной экономики, способствовать социально-экономическому развитию, обеспечивать надежность, высокое качество услуг, содействовать укреплению финансовой системы страны. Миссия ОАО «Аэрофлот» : наиболее полное и безопасное обеспечение одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения Миссия Мега. Фон: Мегафон объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого

МИССИЯ И ЦЕЛИ ОАО «РЖД» Миссия динамично развивающейся национальной вертикальноинтегрированной транспортной компании «Российские железные МИССИЯ И ЦЕЛИ ОАО «РЖД» Миссия динамично развивающейся национальной вертикальноинтегрированной транспортной компании «Российские железные дороги» состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках Повышение производственноэкономической эффективности деятельности Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Достижение финансовой устойчивости и эффективности 109

Миссия ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» : обеспечение доступного, качественного и эффективного удовлетворения потребностей сельскохозяйственных Миссия ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» : обеспечение доступного, качественного и эффективного удовлетворения потребностей сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельского населения Российской Федерации в банковских продуктах и услугах, всемерное содействие формированию и функционированию современной национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора России, поддержка развития агропромышленного комплекса и сельских территорий РФ. Миссия пивоваренной компании «Балтика» : Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее

Задание: Сформулируйте миссию 1. ОАО «Газпром» 2. Компании «ТЕРВОЛИНА» 3. Организации «Красный Крест» 4. Задание: Сформулируйте миссию 1. ОАО «Газпром» 2. Компании «ТЕРВОЛИНА» 3. Организации «Красный Крест» 4. Футбольного клуба «Спартак» или компании «Mary Kay»

Цели организации должны быть 1. Конкретными и измеримыми 2. Ориентированными во времени 3. Достижимыми Цели организации должны быть 1. Конкретными и измеримыми 2. Ориентированными во времени 3. Достижимыми

Анализ внешней среды § § § § Экономические факторы Политические факторы Рыночные факторы Технологические Анализ внешней среды § § § § Экономические факторы Политические факторы Рыночные факторы Технологические факторы Международные факторы Факторы конкуренции Факторы социального поведения и др.

Управленческое обследование внутренней среды организации § § § § Инженерные исследования и разработки Производство Управленческое обследование внутренней среды организации § § § § Инженерные исследования и разработки Производство и операции Финансы Маркетинг Сбыт Человеческие ресурсы Культура и образ компании

Стратегические альтернативы 1. Портфельные стратегии 2. Стратегии развития: - Органический (концентрированный) рост - Интегрированный Стратегические альтернативы 1. Портфельные стратегии 2. Стратегии развития: - Органический (концентрированный) рост - Интегрированный рост - Диверсифицированный рост - Сокращение 3. Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии Методика анализа отрасли и выработки конкурентной стратегии бизнеса (Майкл Портер) 5 сил, Конкурентные стратегии Методика анализа отрасли и выработки конкурентной стратегии бизнеса (Майкл Портер) 5 сил, определяющих конкурентные возможности фирмы

Появлению новых конкурентов (игроков) могут мешать: - низкие издержки уже работающих в отрасли фирм; Появлению новых конкурентов (игроков) могут мешать: - низкие издержки уже работающих в отрасли фирм; - дифференциация продуктов, уникальность товара, известный бренд; - необходимость крупных начальных инвестиций; - высокие издержки, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, проектными разработками нового товара; - необходимость создания новых каналов распределения товаров; - политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок (высокие таможенные пошлины, отсутствие льгот для новичков в бизнесе и др. )

Проникновению товаров-заменителей (субститутов) может мешать: - проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с Проникновению товаров-заменителей (субститутов) может мешать: - проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены; - рекламные атаки на потребителей;

На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют: - число конкурентов; - однородность выпускаемых товаров и методов На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют: - число конкурентов; - однородность выпускаемых товаров и методов работы; - наличие барьеров снижения издержек (например, стабильно высокие постоянные затраты); - способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков; - насыщенность(зрелость) рынков. Одним из способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Сила воздействия поставщиков зависит от: • • возможности изменения цен на поставляемые ими товары; Сила воздействия поставщиков зависит от: • • возможности изменения цен на поставляемые ими товары; снижения или повышения качества поставляемых продуктов; количества поставляемых товаров; отсутствия или наличия на рынке поставляемых товаров-заменителей; значимости для поставщиков отрасли, в которую идут поставки; значимости для получателя поставляемых товаров; возможности вертикальной интеграции поставщиков с получателями

Конкуренция со стороны покупателей выражается в: • • давлении на цены; требованиях более высокого Конкуренция со стороны покупателей выражается в: • • давлении на цены; требованиях более высокого качества товаров; требования лучшего обслуживания; сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила их воздействия зависит от: • • • сплоченности и концентрированности группы потребителей; важности продукции для покупателей; разнообразия способов применения продукции; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей и др.

Основные конкурентные стратегии (М. Портер): • • • Преимущество в издержках Дифференциация (лидерство в Основные конкурентные стратегии (М. Портер): • • • Преимущество в издержках Дифференциация (лидерство в новизне продукта) Концентрация (фокусирование) Конкурентные стратегии (А. Ю. Юданов): • • Коммутантные ( «серые мыши» ) Патиентные ( «хитрые лисы» ) Виолентные ( «слоны» или «львы» ) Эксплерентные ( «мотыльки» )

Реализация стратегии Управление реализацией и контроль Тактика Политика Бюджеты Процедуры Правила Бюджет – это Реализация стратегии Управление реализацией и контроль Тактика Политика Бюджеты Процедуры Правила Бюджет – это метод распределения ресурсов (в ден. выражении) для достижения целей (в ден. выражении).

Критерии оценки стратегии Количественные: Доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективность производства, Критерии оценки стратегии Количественные: Доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективность производства, эффективность сбыта, текучесть кадров, удовлетворенность работников, чистая прибыль, курс акций, норма дивидендов, прибыль на капитал, другие финансовые показатели… Качественные: Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение ассортимента, снижение числа рисков, использование возможностей, …

Лекция 9. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Лекция 9. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация взаимодействия и построение организационной структуры Организация (деятельности) – это процесс создания структуры предприятия, Организация взаимодействия и построение организационной структуры Организация (деятельности) – это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей, и организация их взаимодействия в процессе работы. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации (предприятия) и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.

Уровни полномочий Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим Уровни полномочий Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Аппаратные (штабные) полномочия как правило не относятся к основной линейной деятельности организации Александр Македонский (3 в. до нашей эры)

Разновидности аппарата: • • • Консультативный Обслуживающий Личный Разновидности аппаратных полномочий: • • Рекомендательные Разновидности аппарата: • • • Консультативный Обслуживающий Личный Разновидности аппаратных полномочий: • • Рекомендательные Обязательные согласования Параллельные полномочия Функциональные полномочия

Организация распределения полномочий Скалярная цепь команд - непрерывная цепь подчинения, связывающая верхние уровни организации Организация распределения полномочий Скалярная цепь команд - непрерывная цепь подчинения, связывающая верхние уровни организации с нижними и определяющая, кто кому подотчетен. Для успешной координации действий важное значение имеют: 1. Принцип единоначалия 2. Ограничение нормы управления

Уровень (норма, масштаб) управления - - число сотрудников, находящихся в подчинении у руководителя. По Уровень (норма, масштаб) управления - - число сотрудников, находящихся в подчинении у руководителя. По исследованиям Д. Вудвора: Уровень Штучное управления производств организацие о й Высшее звено 4 управления Низовое звено управления 23 Массовое производств о Опытное производств о 7 10 48 15

Характеристики организационной системы Ориентация на внутренние проблемы Ориентация на потребителя Среда Механистическая Уровни взаимодействия Характеристики организационной системы Ориентация на внутренние проблемы Ориентация на потребителя Среда Механистическая Уровни взаимодействия Индивид Традиционная Органическая Дивизионная или отделенческая Корпоративная Матричная Индивидуалистская

Линейное управление РУКОВОДИТЕЛЬ ЛИНЕЙНЫЕ ЗВЕНЬЯ Линейное управление РУКОВОДИТЕЛЬ ЛИНЕЙНЫЕ ЗВЕНЬЯ

Линейно-функциональное управление РУКОВОДИТЕЛЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗВЕНЬЯ ЛИНЕЙНЫЕ ЗВЕНЬЯ Линейно-функциональное управление РУКОВОДИТЕЛЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗВЕНЬЯ ЛИНЕЙНЫЕ ЗВЕНЬЯ

Функциональная структура управления Президент Вице - президент по международным делам Вице - президент по Функциональная структура управления Президент Вице - президент по международным делам Вице - президент по маркетингу Вице - президент по производству Вице - президент по НИОКР Вицепрезидент по персоналу

Продуктовая (дивизиональная) структура управления Высший руководящий орган фирмы Продуктовая группа А Продуктовая группа Б Продуктовая (дивизиональная) структура управления Высший руководящий орган фирмы Продуктовая группа А Продуктовая группа Б Подгруппа 1 (продукт Б 1) Продуктовая группа В Подгруппа 2 (продукт Б 2) … … НИОКР ПРОИЗВОДСТВО МАРКЕТИНГ

Вариант структуры управления матричного типа 31 1 21 32 33 34 4 22 4 Вариант структуры управления матричного типа 31 1 21 32 33 34 4 22 4 4 23 4 24 Линейный руководитель 1 Руководители различных проектов Функциональные звенья 21 31 Группа функциональных работников, оперативно подчиненная руководителю проекта 2, при методическом руководстве функциональной службой 3 4

Лекция 10. Методы управления Лекция 10. Методы управления

К главным методам воздействия и управления можно отнести: экономические; экономико-математические; организационно-распорядительные; социально-психологические; воздействие на К главным методам воздействия и управления можно отнести: экономические; экономико-математические; организационно-распорядительные; социально-психологические; воздействие на основе лидерства; автоматизированные методы; программно-целевые и проблемноориентированные.

Экономические методы это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы Экономические методы это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей

Экономико-математические методы основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, Экономико-математические методы основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для всей макро или микроэкономической системы (модели «входвыход» или «эффект-затраты» )

Организационнораспорядительные (административные) методы на основе силы авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов, Организационнораспорядительные (административные) методы на основе силы авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т. д.

Автоматизированные методы управления методы, в которых используются электронновычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ Автоматизированные методы управления методы, в которых используются электронновычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.

Лекция 11. Управление персоналом Лекция 11. Управление персоналом

Важнейшие задачи по управлению персоналом: -социально-психологическая диагностика -анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, Важнейшие задачи по управлению персоналом: -социально-психологическая диагностика -анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, в т. ч. отношений с руководством -управление производственными и социальными конфликтами и стрессами -информационное обеспечение системы кадрового управления -управление занятостью -оценка и подбор кандидатур на вакантные должности -анализ кадрового потенциала и потребности в персонале -планирование и контроль деловой карьеры -профессиональная и социально-психологическая адаптация работников -управление трудовой мотивацией -правовые вопросы трудовых отношений -эргономика и эстетика труда.

Система управления персоналом 1. Подсистема условий труда 2. Подсистема трудовых отношений 3. Подсистема оформления Система управления персоналом 1. Подсистема условий труда 2. Подсистема трудовых отношений 3. Подсистема оформления и учета кадров 4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала 5. Подсистеа развития кадров 6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда 7. Подсистема юридических услуг 8. Подсистема развития социальной инфраструктуры 9. Подсистма разработки организационных структур управления

Лекция 12. Мотивация Лекция 12. Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации. Стимулирование – различные внешние меры, воздействия, условия, реализуемый менеджментом для возникновения у работников внутренних побудительных мотивов к действиям, ведущим к достижению целей компании

Стимул в Древней Греции – палка погонщика скота с заостренным концом Стимул в Древней Греции – палка погонщика скота с заостренным концом

Методы стимулирования Материальные Нематериальные Методы стимулирования Материальные Нематериальные

Психологические теории мотивации – с начала 20 в. Содержательные теории: Основаны на выявлении внутренних Психологические теории мотивации – с начала 20 в. Содержательные теории: Основаны на выявлении внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать определенным образом. Акцент на том, что движет людьми. Изучаются понятия потребности, вознаграждения. Теория А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, Теория Мак-Клелланда и др.

Психологические теории мотивации – с начала 20 в. Процессуальные теории мотивации Наряду с потребностями Психологические теории мотивации – с начала 20 в. Процессуальные теории мотивации Наряду с потребностями изучают, как формируется мотив с учетом индивидуальных особенностей восприятия личности, ее ожиданий, ситуации, возможными последствиями развития событий. Теории: «ожиданий» В. Врума, «справедливости» С. Сдамса, модель Портера-Лоулера и др.

Современные концепции мотивации Теория поколений создана в 1990 -е гг. американскими учеными - историками Современные концепции мотивации Теория поколений создана в 1990 -е гг. американскими учеными - историками и социологами Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Поколение Y «Сети» (1983 -2000 гг. р. ) - характеризуются ценностями: изменения, оптимизм, общительность, уверенность в себе, нравственность. Поколение Х (1965 -1984 гг. р. ) - сотрудники «золото кадровой группы» - для них характерны: изменения, выбор, равноправие, индивидуализм, конкуренция, надежда на себя, прагматизм, техническая компьютерная грамотность. Поколение беби-бумеров (1943 -1964 гг. р. ) - характерны: оптимизм, молодость, работа, ориентированная на команду, личностный рост, стремление быть лучшим, гендерная привлекательность. Поколение сотрудников (1923 -1944 гг. р. ) - характерны: честь, закон, порядок, соблюдение правил, уважение к статусу, терпение, экономность, религиозность (партийность).

Мотивация групп сотрудников для поколения Y (1983 -2000 гг. р. ) - карьерный рост, Мотивация групп сотрудников для поколения Y (1983 -2000 гг. р. ) - карьерный рост, корпоративное обучение, поощрение инноваций, призыв «обогнать конкурентов» . для поколения Х (1965 -1984 гг. р. ) - специальные программы по удержанию, вовлечение в процессы принятия решений. для поколения беби-бумеров (1943 -1964 гг. р. ) - дружеские отношения с коллегами, корпоративная культура, взаимопомощь. Поколение сотрудников (1923 -1944 гг. р. ) - стабильность компании, своего рабочего места, социальный пакет, корпоративная культура.

Л. 13. Управленческий контроль. Л. 13. Управленческий контроль.

Элементы процесса управленческого контроля: 1. Установление стандартов деятельности, подлежащих контролю 2. Измерение и анализ Элементы процесса управленческого контроля: 1. Установление стандартов деятельности, подлежащих контролю 2. Измерение и анализ полученных результатов деятельности 3. Корректировка хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями

Принципы управленческого контроля 1. Контроль должен быть всеохватывающим, но не тотальным 2. Система контроля Принципы управленческого контроля 1. Контроль должен быть всеохватывающим, но не тотальным 2. Система контроля должна быть экономичной 3. Контроль должен быть индивидуальным, ориентированным на личность человека 4. Контроль должен быть доброжелательным, ориентированным на поиск положительных результатов 5. Контролер сам должен сам соответствовать декларируемым требованиям

Основные объекты внутриорганизационного контроля - важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала организации - ее Основные объекты внутриорганизационного контроля - важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала организации - ее финансового состояния - промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий - показатели расходования ресурсов и экономической эффективности

Виды управленческого контроля 1. Предварительный 2. Текущий - стратегический - оперативный 3. Итоговый Виды управленческого контроля 1. Предварительный 2. Текущий - стратегический - оперативный 3. Итоговый

Соотношение внешнего и внутреннего контроля зависит от: - Стиля руководства - Возможности получить надежную Соотношение внешнего и внутреннего контроля зависит от: - Стиля руководства - Возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников - Характера подчиненных - Микроклимата в коллективе - Принятой системы вознаграждения за результаты деятельности

Управление по отклонениям Все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах Управление по отклонениям Все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов. Отклонения от нормативов, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений

Лекция 14. Роль личности в управлении Лекция 14. Роль личности в управлении

Роль личности в управлении. Малая социальная группа – это небольшая совокупность людей, объединенных общими Роль личности в управлении. Малая социальная группа – это небольшая совокупность людей, объединенных общими целями и связанных личными контактами (семья, футбольная команда, рабочая бригада, лаборатория, отдел, учебная группа – в некоторых случаях). Неформальная организация – спонтанно, самопроизвольно возникшая группа людей, объединенных определенными интересами.

Наиболее важные причины объединения в неформальные группы 1. Чувство принадлежности (причастности) 2. Взаимопомощь 3. Наиболее важные причины объединения в неформальные группы 1. Чувство принадлежности (причастности) 2. Взаимопомощь 3. Взаимозащита 4. Тесное общение, общие интересы и симпатия

Характеристики неформальных групп 1. Социальный контроль 2. Сопротивление переменам 3. Наличие неформального лидера или Характеристики неформальных групп 1. Социальный контроль 2. Сопротивление переменам 3. Наличие неформального лидера или референтной группы

Чтобы неформальная организация не мешала упралять необходимо 1. Признать ее существование и работать с Чтобы неформальная организация не мешала упралять необходимо 1. Признать ее существование и работать с нею 2. Выслушать мнение членов неформальной группы, работать с лидерами, поощрять работу наиболее лояльных к целям формальной организации членов группы 3. Привлечь членов неформальной группы к принятию решений 4. Своевременно и быстро распространять информацию для предотвращения слухов

Лекция 15. Понятие власти, влияния, лидерства Лекция 15. Понятие власти, влияния, лидерства

Ситуационные концепции лидерства Ситуационная модель Фидлера Фидлер предположил, что лидерский стиль остается относительно постоянным Ситуационные концепции лидерства Ситуационная модель Фидлера Фидлер предположил, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, так как в стиле отражена внутренняя мотивация отношений с людьми или работы. Он предложил измерять взгляды руководителя с помощью специального показателя «наименее предпочитаемый работник (НПР)» . У каждого руководителя имеется свой собственный уровень требовательности к работникам, а следовательно, и уровень НПР.

Ситуационная модель Фидлера Измерение показателя НПР проводилось по 8 -балльной шкале по критериям: недружественный Ситуационная модель Фидлера Измерение показателя НПР проводилось по 8 -балльной шкале по критериям: недружественный – 1 2 3 4 5 6 7 8 – дружественный неприятный - 1 2 3 4 5 6 7 8 – приятный все отвергающий - 1 2 3 4 5 6 7 8 – все принимающий напряженный - 1 2 3 4 5 6 7 8 – расслабленный.

Ситуационная модель Фидлера Успешность управления зависит от ситуации: Ситуационная модель Фидлера Успешность управления зависит от ситуации:

Модель Херсея и Бланшарда Стиль руководства можно выбирать в зависимости от зрелости исполнителей. Под Модель Херсея и Бланшарда Стиль руководства можно выбирать в зависимости от зрелости исполнителей. Под зрелостью понимается не только возраст работника и его стаж работы, но и его способность брать на себя ответственность, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно. Директивность руководства, определяемая характером работы, также оказывает влияние на выбор оптимального стиля:

Модель Херсея и Бланшарда Модель Херсея и Бланшарда

Модель Херсея и Бланшарда Зрелость работников: З 1 – способны работать в незначительной степени, Модель Херсея и Бланшарда Зрелость работников: З 1 – способны работать в незначительной степени, желают работать редко; З 2 – способны работать в некоторой степени, иногда желают работать; З 3 – способны работать в достаточной степени, работать желают часто; З 4 – способны работать в значительной степени, обычно желают работать. Стили руководства: S 1 – указывающий (даю задание и проверяю исполнение); S 2 – убеждающий (объясняю и убеждаю); S 3 – участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер); S 4 – делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации). На границе областей S 2 и S 3 требуется интенсивная работа с человеком.

Лекция 16. Управление конфликтами Лекция 16. Управление конфликтами

Определение Конфликт – это столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства. Определение Конфликт – это столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства.

Виды конфликта 1. 2. Функциональный (ведет к повышению эффективности организации, дает дополнительную информацию о Виды конфликта 1. 2. Функциональный (ведет к повышению эффективности организации, дает дополнительную информацию о проблеме и вариантах её решения). Дисфункциональный (приводит к снижению личной удовлетворенности и снижению эффективности организации).

Основные типы конфликта Внутриличностный; Между личностью и группой; Межгрупповой конфликт. Основные типы конфликта Внутриличностный; Между личностью и группой; Межгрупповой конфликт.

Основные причины конфликта 1. 2. 3. 4. 5. Распределения ресурсов; Взаимосвязь взаимозависимых задач; Различия Основные причины конфликта 1. 2. 3. 4. 5. Распределения ресурсов; Взаимосвязь взаимозависимых задач; Различия в целях; Различия представлений и ценностей; Различия в манере поведения и в жизненном опыте; 6. Неудовлетворенные коммуникациями.

Модель конфликта как процесса Управленческая ситуация Источник конфликта Конфликт не происходит Возможность разрешения конфликта Модель конфликта как процесса Управленческая ситуация Источник конфликта Конфликт не происходит Возможность разрешения конфликта Реакция на ситуацию Конфликт происходит Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта Управление конфликтом

Структурные методы разрешения конфликта 1. Разъяснения требований к 1. работе; 2. Координационные и интеграционные Структурные методы разрешения конфликта 1. Разъяснения требований к 1. работе; 2. Координационные и интеграционные механизмы; 3. Общеорганизационные комплексные цели; 4. Структура и система вознаграждений.

Стили разрешения конфликтов Уклонение Метод сглаживания Принуждение Компромисс Решение проблем Стили разрешения конфликтов Уклонение Метод сглаживания Принуждение Компромисс Решение проблем

Менеджер и конфликты Менеджер и конфликты

Лекция 17. Менеджеры в организации. Самоменеджмент Лекция 17. Менеджеры в организации. Самоменеджмент

Типы менеджеров по уровням управления Уровень управления Кто конкретно относится Основные задачи Высший Руководитель Типы менеджеров по уровням управления Уровень управления Кто конкретно относится Основные задачи Высший Руководитель организации и его заместители. Формулирование целей организации и подразделений, разработка долгосрочных планов, адаптация организации к различным переменам, взаимодействие организации с внешней средой. Средний Все остальные руководители Координация работы нижестоящих организации, не отнесенные к руководителей, руководство отдельными высшему и низовому уровням. специализированными подразделениями и функциями. Нижний Руководители, не имеющие в подчинении руководителей. Непосредственная организация и руководство работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования.

Общие задачи менеджеров 1. Определение перспективных и текущих целей и задач организации и исполнителей. Общие задачи менеджеров 1. Определение перспективных и текущих целей и задач организации и исполнителей. 2. Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация. 3. Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными, как в прямом, так и в обратном направлении. 4. Контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности.

Общие задачи менедже ров 5. Изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня. 6. Проведение Общие задачи менедже ров 5. Изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня. 6. Проведение собраний, совещаний и участие в совещаниях. 7. Деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками и другими лично и по телефону. 8. Работа с документами. 9. Самоменеджмент: установление личных ценностей, целей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Роли менеджеров Роли менеджеров

Лекция 18. Оценка эффективности менеджмента Лекция 18. Оценка эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента – - это результативность управленческой деятельности Эффективность менеджмента – - это результативность управленческой деятельности

Критерии результативности деятельности организации: Действенность – степень достижения целей организации. Экономичность – соотношение необходимого Критерии результативности деятельности организации: Действенность – степень достижения целей организации. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др. ). Качество трудовой жизни – условия труда работников. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели эффективности управления Экономические показатели эффективности управления

Экономические показатели эффективности управления Экономические показатели эффективности управления

Этапы организационных изменений Процесс изменения организационной культуры состоит из трех основных этапов: ● осознание Этапы организационных изменений Процесс изменения организационной культуры состоит из трех основных этапов: ● осознание необходимости изменения; ● создание нового видения, проектирование корпоративной культуры нового типа; ● внедрение изменений.

Причины сопротивления людей изменениям 1. Отсутствие убежденности в необходимости изменений. 2. Недовольство переменами, насаждаемыми Причины сопротивления людей изменениям 1. Отсутствие убежденности в необходимости изменений. 2. Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. 3. Недовольство неожиданностями. 4. Страх перед неизвестностью. 5. Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. 6. Страх перед неспособностью выполнить что-либо или неудачей. 7. Нежелание изменять сложившийся порядок, привычки, взаимоотношения. 8. Отсутствие уважения и доверия к лицу, которое руководит изменениями.

Система менеджмента качества Система менеджмента качества

Благодарю за внимание! Благодарю за внимание!