Скачать презентацию Менеджеры в организациях Менеджер это член Скачать презентацию Менеджеры в организациях Менеджер это член

4. Менеджеры в организациях.ppt

  • Количество слайдов: 24

Менеджеры в организациях Менеджеры в организациях

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Специфические особенности Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Специфические особенности управленческого труда q он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационноадминистративной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической q участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно через труд других работников q предметом труда является информация q средством труда является организационная и вычислительная техника q результатом труда – управленческое решение 2

К профессиональным управляющим предъявляются свои требования: 1. Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, К профессиональным управляющим предъявляются свои требования: 1. Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность 2. Информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие 3. Знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях 4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия 5. Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. 3

Качества эффективного менеджера u u Мировоззренческая позиция: четкая управленческая концепция, желание обеспечить достижение экономических Качества эффективного менеджера u u Мировоззренческая позиция: четкая управленческая концепция, желание обеспечить достижение экономических и социальных целей организации, умение позитивно воздействовать на людей. Деловая компетенция: профессиональные технологические знания, опыт работы, предприимчивость, желание и умение рисковать, культура профессионального общения. Административные способности: желание и умение контролировать подчиненных, умение интенсивно использовать свое рабочее время, умение правильно оценивать людей, умение эффективно использовать трудовые ресурсы, рациональность. Личностные качества: предрасположенность к лидерству, любовь к людям, внутренняя свобода, обязательность, умение устанавливать межличностные отношения, чувство юмора 4

К личным качествам менеджера относят: 1. Высокое чувство долга и преданность делу 2. Честность К личным качествам менеджера относят: 1. Высокое чувство долга и преданность делу 2. Честность в отношениях с людьми 3. Умение четко выражать свои мысли и убеждать 4. Уважительное отношение к людям 5. Способность быстро восстанавливать силы 6. Способность критически оценивать собственную деятельность 5

Роли менеджеров Г. Минцберг, 1973 Выделяет три группы ролей менеджера: 1. Налаживание межличностных отношений Роли менеджеров Г. Минцберг, 1973 Выделяет три группы ролей менеджера: 1. Налаживание межличностных отношений 2. Информационные роли, т. е. направленные на построение информационных сетей 3. Роли, связанные с принятием решения 6

Налаживание межличностных отношений 1. 2. 3. Символ (первое лицо, представительство, ходатайство) Лидер (отбор, мотивация Налаживание межличностных отношений 1. 2. 3. Символ (первое лицо, представительство, ходатайство) Лидер (отбор, мотивация сотрудников) Интегратор (сеть внешних контактов, ведение переписки, участие в совещаниях на стороне, работа со внешними организациями и лицами) 7

Информационные роли 4. Собиратель информации (участие в ознакомительных поездках, изучение периодики, обработка переписки) 5. Информационные роли 4. Собиратель информации (участие в ознакомительных поездках, изучение периодики, обработка переписки) 5. Распределитель информации (контроль информационных потоков, ведение переписки, информационные совещания, обзоры, беседы) 6. Представитель (эксперт во внешних контрактах, предоставление информации во внешние организации и другим лицам) 8

Роли, связанные с принятием решений 7. Предприниматель ( разработка проектов усовершенствования, мероприятия по повышению Роли, связанные с принятием решений 7. Предприниматель ( разработка проектов усовершенствования, мероприятия по повышению эффективности деятельности организации или подразделения) 8. Менеджер кризисных ситуаций (форс-мажор, принятие конкретных решений, направленных на преодоление кризисной ситуации, организация их реализации и контроль за выполнением, координация всех задействованных подразделений) 9. Распределитель ресурсов (составление графиков, определение приоритетов при распределении ресурсов, составление, реализация и контроль бюджетов, составление подробных программ действий подчиненных в области распределения и использования ресурсов) 10. Ведущий переговоры (Представительство организации на всех важных переговорах, ведение переговоров, определение стратегической направленности переговоров, осуществление программы компромиссов в случае необходимости) 9

10 ролей u u Нужно «отыграть» все! Доминируют роли, соответствующие ситуации Разница ролей при 10 ролей u u Нужно «отыграть» все! Доминируют роли, соответствующие ситуации Разница ролей при плановой и рыночной экономике Изменений акцентов с развитием организации (теории жизненного цикла организации) 10

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ - это специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности. Это РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ - это специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности. Это разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основе которых решается проблема повышения результативности труда управляющих Горизонтальное разделение труда - структурное - профессиональноквалификационное - низовой уровень управления - средний уровень управления - высший уровень управления функциональное - Вертикальное разделение труда 11

Параметр сравнения Основное содержание деятельности Низовой уровень - оперативное управление производством - контакт с Параметр сравнения Основное содержание деятельности Низовой уровень - оперативное управление производством - контакт с каждым членом группы и индивидуальное мотивирование - организация, контроль - разрешение конфликтов - осуществление обратной связи Средний уровень - знание задач своего уровня - руководство малыми группами - буфер Высший уровень - постановка стратегических целей - видение - владение информации об обстановке на рынке, в отрасли Экономические знания 25% 40% Знания в области управления 15% 30% 50% Технические знания 60% 30% 12

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение и отношение другого человека Власть – возможность влиять на поведение других - Основанная на принуждении - Основанная на вознаграждении - Экспертная власть - Власть примера - Законная власть 13

Теория лидерских качеств У. Беннисона 1. Управление вниманием – способность лидера представить результат деятельности Теория лидерских качеств У. Беннисона 1. Управление вниманием – способность лидера представить результат деятельности так, чтобы это было привлекательным для других 2. Управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты 3. Управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников 4. Управление собой – способность знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей 14

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить Ø Автократический – централизация полномочий, структурирование работ подчиненных, низкая степень свободы подчиненных в принятии решений, психологическое давление на подчиненных Ø Демократический – высокая степень децентрализации, активное участие подчиненных в принятии решений, свобода подчиненных в выполнении заданий Ø Либеральный – подчиненным дается полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой, минимальное участие руководителя 15

МАТРИЦА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА (РЕШЕТКА МЕНЕДЖЕРОВ) З а б о т а о л ю МАТРИЦА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА (РЕШЕТКА МЕНЕДЖЕРОВ) З а б о т а о л ю д я х 8 7 Социальное Особое внимание к нуждам людей, размеренный темп работы 9. 9 Тип руководств а Командное Выполнение работы силой коллектива, высокая производительность 5. 5 1. 9 Ин де кс 1. 9 9 Производств еннокомандное Эффективное сочетание заботы о людях и производстве 1. 1 Примитивное Минимум усилий 9. 1 Авторитарно е Жесткое управление и ущемление прав персонала 16 6 5. 5 5 4 3 2 1. 1 9. 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Забота о процессе производства Краткая характеристика

Менеджер – это всегда руководитель, но не всегда лидер РУКОВОДИТЕЛЬ ЛИДЕР АДМИНИСТРАТОР НОВАТОР ПОРУЧАЕТ Менеджер – это всегда руководитель, но не всегда лидер РУКОВОДИТЕЛЬ ЛИДЕР АДМИНИСТРАТОР НОВАТОР ПОРУЧАЕТ ВДОХНОВЛЯЕТ РАБОТАЕТ ПО ЦЕЛЯМ ДРУГИХ РАБОТАЕТ ПО СВОИМ ЦЕЛЯМ ПЛАН – ОСНОВА ДЕЙСТВИЙ ВИДЕНИЕ – ОСНОВА ДЕЙСТВИЙ ПОЛАГАЕТСЯ НА СИСТЕМУ ПОЛАГАЕТСЯ НА ЛЮДЕЙ ИСПОЛЬЗУЕТ ДОВОДЫ ИСПОЛЬЗУЕТ ЭМОЦИИ КОНТРОЛИРУЕТ ДОВЕРЯЕТ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ЭНТУЗИАЗМ 17

Социальная ответственность – обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса. Социальная ответственность – обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса. ФАЗЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ • Управление, направленное на максимизацию доходов • Попечительское управление • Социальное управление СФЕРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ • Экономическая ответственность • Правовая ответственность • Этическая ответственность 18

РЕАКЦИЯ ЧЕЛОВЕКА НА РАЗЛИЧНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ЕГО ЖИЗНИ 7 Интернализация. Полученные знания переводятся на РЕАКЦИЯ ЧЕЛОВЕКА НА РАЗЛИЧНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ЕГО ЖИЗНИ 7 Интернализация. Полученные знания переводятся на «внутренний уровень» 6 Концептуализация Размышление о смысле произошедших событий 5 Экспериментирование Активное приспособление к новой ситуации 4 Принятие реальности Осознание реальности такой, какая она есть 3 Депрессия Вызвана осознанием необратимости изменений 2 Отрицание Преуменьшение значения происходящего 1 Иммобилизация Ошеломлен. Чувство беспомощности 19

ГРАФИК ИЗМЕНЕНИЯ УРОВНЯ САМООЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРА Самооценка Проблема 1 1 6 3 Отрицание Иммобилизация 2 ГРАФИК ИЗМЕНЕНИЯ УРОВНЯ САМООЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРА Самооценка Проблема 1 1 6 3 Отрицание Иммобилизация 2 7 1 2 Депрессия Проблема 2 5 3 5 Отрицание Иммобилизация Интернализация Осмысление 7 6 Интернализация Осмысление 4 Депрессия Экспериментирование Принятие реальности 4 Экспериментирование Принятие реальности Время Решение возникающих проблем приводит к увеличению уровня самооценки менеджера 20

НАПРЯЖЕНИЕ НА РАБОТЕ Менеджеры, добивающиеся наибольших результатов, воспринимают напряжение как позитивный мотивирующий фактор Большое НАПРЯЖЕНИЕ НА РАБОТЕ Менеджеры, добивающиеся наибольших результатов, воспринимают напряжение как позитивный мотивирующий фактор Большое и длительное напряжение превращается в стресс, что негативно и неблагоприятно влияет на результативность менеджера 21

ПРИЧИНЫ СТРЕССА ПРИЧИНА Ответственность за работу других ЧЕМ ВЫЗВАНО? Урегулированием индивидуальных, групповых и организационных ПРИЧИНЫ СТРЕССА ПРИЧИНА Ответственность за работу других ЧЕМ ВЫЗВАНО? Урегулированием индивидуальных, групповых и организационных целей Инновационные функции Преодолением сопротивления изменениям Интегрирующие или пограничные функции Выполнением роли координатора, посредника и переговорщика в случае если не оговорены полномочия или ресурсы Проблемы взаимоотношения Трудностями во взаимоотношениях с персоналом или коллегами Неопределенность карьеры Изменениями в технологии, на рынках и в организационных структурах 22

ПРИЧИНЫ СТРЕССА, СВЯЗАННЫЕ С УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ РОЛЯМИ ПРИЧИНА Ролевая неопределенность ЧЕМ ВЫЗВАНО? Неопределенностью критериев оценки ПРИЧИНЫ СТРЕССА, СВЯЗАННЫЕ С УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ РОЛЯМИ ПРИЧИНА Ролевая неопределенность ЧЕМ ВЫЗВАНО? Неопределенностью критериев оценки работы, границ зон ответственности Ролевая несовместимость Отличием ролевых ожиданий менеджера от ожиданий персонала и коллег Ролевая перегрузка Выполнением множества ролей не согласующихся друг с другом Ролевая недогрузка Чувством, что способен справиться с более значительными ролями и с большим числом ролей 23

ДЕЙСТВИЯ ПО УМЕНЬШЕНИЮ СТРЕССА q Привлекать членов коллектива к принятию решений в делах, которые ДЕЙСТВИЯ ПО УМЕНЬШЕНИЮ СТРЕССА q Привлекать членов коллектива к принятию решений в делах, которые их затрагивают и увеличивают их сотрудничество с менеджером q Добиваться, чтобы люди понимали более широкий контекст требований, возложенных на них q Удостовериться, что каждый знает роли и функции, выполнение которых ожидается от них q Установить четкие приоритеты и иметь четкие представления о рабочей нагрузке каждого q Управлять своим временем 24