Менеджеры в организациях Менеджер это член

Менеджеры в организациях

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Специфические особенности управленческого труда q он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационноадминистративной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической q участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно через труд других работников q предметом труда является информация q средством труда является организационная и вычислительная техника q результатом труда – управленческое решение 2

К профессиональным управляющим предъявляются свои требования: 1. Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность 2. Информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие 3. Знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях 4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия 5. Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. 3

Качества эффективного менеджера u u Мировоззренческая позиция: четкая управленческая концепция, желание обеспечить достижение экономических и социальных целей организации, умение позитивно воздействовать на людей. Деловая компетенция: профессиональные технологические знания, опыт работы, предприимчивость, желание и умение рисковать, культура профессионального общения. Административные способности: желание и умение контролировать подчиненных, умение интенсивно использовать свое рабочее время, умение правильно оценивать людей, умение эффективно использовать трудовые ресурсы, рациональность. Личностные качества: предрасположенность к лидерству, любовь к людям, внутренняя свобода, обязательность, умение устанавливать межличностные отношения, чувство юмора 4

К личным качествам менеджера относят: 1. Высокое чувство долга и преданность делу 2. Честность в отношениях с людьми 3. Умение четко выражать свои мысли и убеждать 4. Уважительное отношение к людям 5. Способность быстро восстанавливать силы 6. Способность критически оценивать собственную деятельность 5

Роли менеджеров Г. Минцберг, 1973 Выделяет три группы ролей менеджера: 1. Налаживание межличностных отношений 2. Информационные роли, т. е. направленные на построение информационных сетей 3. Роли, связанные с принятием решения 6

Налаживание межличностных отношений 1. 2. 3. Символ (первое лицо, представительство, ходатайство) Лидер (отбор, мотивация сотрудников) Интегратор (сеть внешних контактов, ведение переписки, участие в совещаниях на стороне, работа со внешними организациями и лицами) 7

Информационные роли 4. Собиратель информации (участие в ознакомительных поездках, изучение периодики, обработка переписки) 5. Распределитель информации (контроль информационных потоков, ведение переписки, информационные совещания, обзоры, беседы) 6. Представитель (эксперт во внешних контрактах, предоставление информации во внешние организации и другим лицам) 8

Роли, связанные с принятием решений 7. Предприниматель ( разработка проектов усовершенствования, мероприятия по повышению эффективности деятельности организации или подразделения) 8. Менеджер кризисных ситуаций (форс-мажор, принятие конкретных решений, направленных на преодоление кризисной ситуации, организация их реализации и контроль за выполнением, координация всех задействованных подразделений) 9. Распределитель ресурсов (составление графиков, определение приоритетов при распределении ресурсов, составление, реализация и контроль бюджетов, составление подробных программ действий подчиненных в области распределения и использования ресурсов) 10. Ведущий переговоры (Представительство организации на всех важных переговорах, ведение переговоров, определение стратегической направленности переговоров, осуществление программы компромиссов в случае необходимости) 9

10 ролей u u Нужно «отыграть» все! Доминируют роли, соответствующие ситуации Разница ролей при плановой и рыночной экономике Изменений акцентов с развитием организации (теории жизненного цикла организации) 10

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ - это специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности. Это разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основе которых решается проблема повышения результативности труда управляющих Горизонтальное разделение труда - структурное - профессиональноквалификационное - низовой уровень управления - средний уровень управления - высший уровень управления функциональное - Вертикальное разделение труда 11

Параметр сравнения Основное содержание деятельности Низовой уровень - оперативное управление производством - контакт с каждым членом группы и индивидуальное мотивирование - организация, контроль - разрешение конфликтов - осуществление обратной связи Средний уровень - знание задач своего уровня - руководство малыми группами - буфер Высший уровень - постановка стратегических целей - видение - владение информации об обстановке на рынке, в отрасли Экономические знания 25% 40% Знания в области управления 15% 30% 50% Технические знания 60% 30% 12

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение и отношение другого человека Власть – возможность влиять на поведение других - Основанная на принуждении - Основанная на вознаграждении - Экспертная власть - Власть примера - Законная власть 13

Теория лидерских качеств У. Беннисона 1. Управление вниманием – способность лидера представить результат деятельности так, чтобы это было привлекательным для других 2. Управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты 3. Управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников 4. Управление собой – способность знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей 14

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить Ø Автократический – централизация полномочий, структурирование работ подчиненных, низкая степень свободы подчиненных в принятии решений, психологическое давление на подчиненных Ø Демократический – высокая степень децентрализации, активное участие подчиненных в принятии решений, свобода подчиненных в выполнении заданий Ø Либеральный – подчиненным дается полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой, минимальное участие руководителя 15

МАТРИЦА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА (РЕШЕТКА МЕНЕДЖЕРОВ) З а б о т а о л ю д я х 8 7 Социальное Особое внимание к нуждам людей, размеренный темп работы 9. 9 Тип руководств а Командное Выполнение работы силой коллектива, высокая производительность 5. 5 1. 9 Ин де кс 1. 9 9 Производств еннокомандное Эффективное сочетание заботы о людях и производстве 1. 1 Примитивное Минимум усилий 9. 1 Авторитарно е Жесткое управление и ущемление прав персонала 16 6 5. 5 5 4 3 2 1. 1 9. 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Забота о процессе производства Краткая характеристика

Менеджер – это всегда руководитель, но не всегда лидер РУКОВОДИТЕЛЬ ЛИДЕР АДМИНИСТРАТОР НОВАТОР ПОРУЧАЕТ ВДОХНОВЛЯЕТ РАБОТАЕТ ПО ЦЕЛЯМ ДРУГИХ РАБОТАЕТ ПО СВОИМ ЦЕЛЯМ ПЛАН – ОСНОВА ДЕЙСТВИЙ ВИДЕНИЕ – ОСНОВА ДЕЙСТВИЙ ПОЛАГАЕТСЯ НА СИСТЕМУ ПОЛАГАЕТСЯ НА ЛЮДЕЙ ИСПОЛЬЗУЕТ ДОВОДЫ ИСПОЛЬЗУЕТ ЭМОЦИИ КОНТРОЛИРУЕТ ДОВЕРЯЕТ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ЭНТУЗИАЗМ 17

Социальная ответственность – обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса. ФАЗЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ • Управление, направленное на максимизацию доходов • Попечительское управление • Социальное управление СФЕРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ • Экономическая ответственность • Правовая ответственность • Этическая ответственность 18

РЕАКЦИЯ ЧЕЛОВЕКА НА РАЗЛИЧНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ЕГО ЖИЗНИ 7 Интернализация. Полученные знания переводятся на «внутренний уровень» 6 Концептуализация Размышление о смысле произошедших событий 5 Экспериментирование Активное приспособление к новой ситуации 4 Принятие реальности Осознание реальности такой, какая она есть 3 Депрессия Вызвана осознанием необратимости изменений 2 Отрицание Преуменьшение значения происходящего 1 Иммобилизация Ошеломлен. Чувство беспомощности 19

ГРАФИК ИЗМЕНЕНИЯ УРОВНЯ САМООЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРА Самооценка Проблема 1 1 6 3 Отрицание Иммобилизация 2 7 1 2 Депрессия Проблема 2 5 3 5 Отрицание Иммобилизация Интернализация Осмысление 7 6 Интернализация Осмысление 4 Депрессия Экспериментирование Принятие реальности 4 Экспериментирование Принятие реальности Время Решение возникающих проблем приводит к увеличению уровня самооценки менеджера 20

НАПРЯЖЕНИЕ НА РАБОТЕ Менеджеры, добивающиеся наибольших результатов, воспринимают напряжение как позитивный мотивирующий фактор Большое и длительное напряжение превращается в стресс, что негативно и неблагоприятно влияет на результативность менеджера 21

ПРИЧИНЫ СТРЕССА ПРИЧИНА Ответственность за работу других ЧЕМ ВЫЗВАНО? Урегулированием индивидуальных, групповых и организационных целей Инновационные функции Преодолением сопротивления изменениям Интегрирующие или пограничные функции Выполнением роли координатора, посредника и переговорщика в случае если не оговорены полномочия или ресурсы Проблемы взаимоотношения Трудностями во взаимоотношениях с персоналом или коллегами Неопределенность карьеры Изменениями в технологии, на рынках и в организационных структурах 22

ПРИЧИНЫ СТРЕССА, СВЯЗАННЫЕ С УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ РОЛЯМИ ПРИЧИНА Ролевая неопределенность ЧЕМ ВЫЗВАНО? Неопределенностью критериев оценки работы, границ зон ответственности Ролевая несовместимость Отличием ролевых ожиданий менеджера от ожиданий персонала и коллег Ролевая перегрузка Выполнением множества ролей не согласующихся друг с другом Ролевая недогрузка Чувством, что способен справиться с более значительными ролями и с большим числом ролей 23

ДЕЙСТВИЯ ПО УМЕНЬШЕНИЮ СТРЕССА q Привлекать членов коллектива к принятию решений в делах, которые их затрагивают и увеличивают их сотрудничество с менеджером q Добиваться, чтобы люди понимали более широкий контекст требований, возложенных на них q Удостовериться, что каждый знает роли и функции, выполнение которых ожидается от них q Установить четкие приоритеты и иметь четкие представления о рабочей нагрузке каждого q Управлять своим временем 24