МЕНЕДЖЕР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ ЦИКЛ

МЕНЕДЖЕР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ.

ЦИКЛ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА 1. Планирование 4. Контроль 2. Коммуникация 3. Регулирование Организация

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ Руководитель Коллеги Клиенты Менеджер Подчиненные

ПРАВИЛО ПАРЕТТО 20/80 "20% УСИЛИЙ И ВРЕМЕНИ ДОСТАТОЧНО, ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ 80% РЕЗУЛЬТАТА" • 20% населения владеют 80% всех мировых богатств • 20% точек продаж дают 80% объема продаж; • 20% сотрудников дают 80% объема продаж; • 20% наших действий дают 80% результата.

РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ (Матрица Эйзенхауэра) СРОЧНО НЕ СРОЧНО А ВАЖНО B СДЕЛАЙТЕ ЗАПЛАНИРУЙТЕ 15% 20% С НЕСУЩЕСТВЕННО Критерии важности: ПОРУЧИТЕ 65% D ОТЛОЖИТЕ/НЕ ВЫПОЛНЯЙТЕ üВыполнение задачи необходимо для реализации ключевых целей; üЗадача поручена непосредственным руководителем; üВыполнение задачи предотвращает серьезную угрозу рабочему процессу. Критерий срочности: üЕсли задача не будет реализована немедленно, она потеряет смысл; üЕсли задача не будет выполнена немедленно она негативно повлияет на другие бизнес- процессы.

ФУНКЦИЯ 1: ПЛАНИРОВАНИЕ, ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Классическое планирование 08. 00 Подъем, зарядка 08. 45 Уборка в комнатах 09. 00 Завтрак 09. 30 Подъем флага 09. 45 Пение гимна 10. 00 Планерка ……………. .

Жесткие задачи Жесткие встречи - события привязанные к строго определенному моменту. Жесткие встречи и бюджетируемые не должны занимать более 50 -60% рабочего дня. Остальное для гибких задач и неожиданно возникающих дел. Совещание 10: 00 -11: 00 Гибкие задачи – то, что нужно сделать сегодня , но не важно в какое именно время. Более важные 2 -3 отмечайте и начинайте работу с них и выделяйте лучшее время им. Подготовить отчет - потребуется 1 час Сделать слайды к презентации - 50 минут Видео конференция 15: 00 -16: 00 Встреча/переговоры 17: 00 -18: 00 Написать статью Уточнить место проведения переговоров, сегодня; Проконтролировать подготовку к Совету директоров, к 15 мая; Проинструктировать Иванова по проекту; Разобрать рабочий стол Принцип Парето 20% дел приносят 80% результата

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО SMART (Peter Drucker, «Практика менеджмента» , 1954 год) Цель – это образ желаемого результата, который необходимо получить за определенный период времени. Specific Measurable Цель конкретна и понятна. Цель измерима. Achievable/ Aggressive/ Agreed Цель достижима, но в то же время агрессивна (должна являться вызовом для сотрудника) и согласована с более крупными целями Компании Reаlistic Цель реалистична, т. е. у сотрудника есть необходимые ресурсы, чтобы ее выполнить Тime bound Цель ограничена во времени.

ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ n. Некорректно n. Корректно ý ý «Повысить на 20% объем продаж сети по потреб кредитам/вкладам к 1 сентября 2014 г. по отношению к августу 2014 году. «Увеличить среднее количество корректных завершений сделок в работе определенного сотрудника подразделения с клиентом за 4 -ый квартал 2013 г. на 20% по сравнению с показателями 3 - го квартала 2013 г. ý «Увеличить объем продаж» ý Комментарий: Отсутствует ограничение по времени, не определена точка отсчета (по отношению к чему увеличить). ý Повысить навык завершения сделок продаж сотрудниками по сравнению с прошлым месяцем ý Комментарий: Не определено целевое значение и критерии качества.

ФУНКЦИЯ 2: ОРГАНИЗАЦИЯ Функция организации исполнения предусматривает упорядочение деятельности руководителя и исполнителей: 1. Распределение задач и ответственности 2. Делегирование

ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ДИРЕКТИВНОЕ Руководитель дает конкретные инструкции: ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ Руководитель: Ø Кто Ø Слушает Ø Что Ø Ободряет Ø Где Ø Выражает поддержку Ø Когда Ø Как должен сделать сотрудник для выполнения конкретной задачи сотруднику, выполняющему конкретную задачу

КТО ТАКОЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ? КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА: задача выполнена в срок, качественно, с минимальными затратами сохранены позитивные отношения руководителя с подчиненным Об эффективности руководителя в первую очередь можно судить не по тому, как люди работают в его присутствии, а по тому, как команда действует, когда его нет рядом СТИЛЬ РУКОВОДСТВА – ЭТО НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ, ВКЛЮЧАЯ ЕГО СЛОВА И ДЕЙСТВИЯ, ТАК, КАК ОНИ ВОСПРИНИМАЮТСЯ ДРУГИМИ

ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА МОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ «давай думать вместе, у тебя все получится» «давай я тебе объясню, как это здорово, и ты сам захочешь это сделать» S 3 ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ «делай сам, а я потом проверю» S 2 S 4 S 1 ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ СТИЛЬ «делай вот так, а я буду контролировать» ДИРЕКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ИЗ ЧЕГО СКЛАДЫВАЕТСЯ ГОТОВНОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО? СПОСОБНОСТЬ НАЛИЧИЕ У СОТРУДНИКА: Ø ЗНАНИЙ, Ø ОПЫТА, Ø НАВЫКОВ необходимых для выполнения конкретной задачи НАСТРОЙ НАЛИЧИЕ У СОТРУДНИКА: Ø МОТИВАЦИИ, Ø УВЕРЕННОСТИ В СЕБЕ, Ø ЭНТУЗИАЗМА по отношению к конкретной задаче !!! Готовность подчиненного всегда рассматривается по отношению к конкретной задаче!

ПОДЧИНЕННЫЙ МОЖЕТ БЫТЬ R 4 R 3 R 2 R 1 СПОСОБЕН НЕ СПОСОБЕН НАСТРОЕН НЕ НАСТРОЕН «НОВИЧОК» «ДРАЙВЕР» «ЗАСКУЧАЛ» «НЕ БОЕЦ»

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА ГОТОВНОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО R 4 R 3 R 2 R 1 СПОСОБЕН НЕ СПОСОБЕН НАСТРОЕН НЕ НАСТРОЕН

ТАБЛИЦА СООТВЕТСТВИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ГОТОВНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ S 1 ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ S 2 НАСТАВНИЧЕСКИЙ S 3 МОТИВИРУЮЩИЙ S 4 ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ R 4 - НАИЛУЧШИЙ ВЫБОР СТИЛЯ R 3 R 2 R 1

ПРАВИЛА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ Если Вы руководитель, то… 1. Определить уровень готовности 2. Спросить сотрудника, над чем он работает 3. Поставить цель (учитывая критерии SMART) 4. Проверить понимание поставленной цели или задачи 5. Обсудить необходимые для выполнения данной задачи или достижения цели ресурсы 6. Установить сроки промежуточного контроля Если Вы подчиненный, то… 1. Проверить собственное понимание того, что будет результатом деятельности 2. Прояснить сроки промежуточного и финального контроля 3. Обсудить ресурсы, которые могут Вам понадобиться для выполнения задачи

ОШИБКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ задача исполнителю Два ответственных за одну задачу Результат: «никто ни за что не отвечает» Забыли указать задачу Результат: «как есть так и будет» задача исполнителю Один ответственный за две задачи одновр. Результат: «попытка разорваться надвое» Задача без ответственного лица Результат: «как смогу так и сделаю» задача исполнителю

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ ПОДЧИНЕННОМУ Делегирование – это передача подчиненному задачи или функции из сферы руководителя. Одновременно с рабочей задачей для выполнения должны делегироваться необходимые полномочия, ресурсы и ответственность. Начальник сохраняет за собой общую ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Делегирование ≠ Делегирующий стиль Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение

ПРЕПЯТСТВИЯ ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ Со стороны руководителя ü заблуждение «Я это сделаю лучше» ü отсутствие способности руководить ü отсутствие доверия к подчиненным ü боязнь потери контроля над действиями подчиненного Со стороны подчиненного ü подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему. ü подчиненный боится критики за совершенные ошибки ü у подчиненного отсутствует информация, ресурсы, необходимые для выполнения задания ü подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов

ФУНКЦИЯ 3: РЕГУЛИРОВАНИЕ Обеспечивает влияние руководителя на исполнителей с целью побуждения их к высокой трудовой активности, вовлеченности в рабочий процесс, коммуникации, ротации, обучение. Реализуется в системе интенсивного взаимодействия руководителя с исполнителями.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ (А. МАСЛОУ) Потребности Как влияет организация Как влияет руководитель Самовыражение • «Банк Идей» • Проектная деятельность внутри организации • Кроссфункциональная ротация (возможность поработать в другом структурном подразделении) • Вовлечение сотрудников в проектные задачи; • Обучение сотрудников; • Вовлечение сотрудников в сложные задачи; • Поддержка инициатив сотрудников. Признание • Профессиональные конкурсы внутри Компании за звание лучшего сотрудника; • Доски почета, рейтинг лучших сотрудников; • Публичные награждения лучших сотрудников • Признание руководителем достижений сотрудников (похвала ); • Запрос мнения КС со стороны руководителя по тому или иному вопросу. • Самостоятельность принятия решений сотрудником, увеличение его зоны ответственности. • Продвижение сотрудника по карьерной лестнице • Делегирование полномочий сотрудникам, • Корпоративная культура Компании; • Корпоративные мероприятия (Новый Год, День рождения Компании) • Бренд Компании • Неформальное и дружеское отношение сотрудников между собой; • Взаимопомощь и взаимовыручка сотрудников в группе; • Яркий лидер в группе. • Периодические совещания Безопасность • Страхование сотрудников; • Финансовая стабильность самой Компании; • Гарантия занятости; • «Белая» зарплата; • Материальная поддержка сотрудников в трудных жизненных ситуациях • Понятная система материального стимулирования • Ясные и понятные цели, которые руководитель ставит перед сотрудниками, последовательность их реализаций; • Понятные и четкие критерии похвалы/наказания сотрудников. Базовые • Оплата труда выше прожиточного минимума; • Своевременная оплата труда; • Наличие оборудованных столовых, туалетов и т. д. • Своевременные отпускные дни; • Отгулы/больничные. Принадлежность группе (физиологические)

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ Связаны с самим характером и сущностью работы Связаны с окружающей средой (ТЕОРИЯ ФРЕДЕРИКА ГЕРЦБЕРГА) Мотиваторы Гигиенические -100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100

ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА: ГИГИЕНИЧЕСКИЕ И МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ Достижения Признание Содержание работы Ответственность Продвижение в карьере Политика Компании и управление ею Творческий и деловой рост Администрация Компании Отношения с начальником Условия работы Заработная плата Отношения с коллегами Личная жизнь Отношения с подчиненными Статус Безопасность -100 -80 -60 -40 -20 20 40 60 80 100

ФУНКЦИЯ 4: КОНТРОЛЬ Это процесс проверки и сопоставления фактических результатов деятельности с плановыми. Оказание исполнителям всесторонней помощи в осуществлении желательного стиля поведения.

ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ 1. Осмысление фактического состояния - что достигнуто к моменту осуществления контроля? 2. Сравнение запланированного с достигнутым - в какой степени цель достигнута? - какие имеют место отклонения? 3. Корректировка по установленным отклонениям

ВИДЫ КОНТРОЛЯ постановка цели Предварительный Человеческие ресурсы Материальные ресурсы Финансовые ресурсы процесс выполнения окончание выполнения Промежуточный Заключительный Корректирующая обратная связь Коррекция действий, ресурсов, целей) Оценка результата Обратная связь

ОСОБЕННОСТИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 1. Обсуждается поведение, а не личность 2. Разговор проводится по определенной схеме 3. Указываются конкретные аспекты поведения с примерами 4. Обозначаются последствия того или иного вида поведения 5. В случае негативной обратной связи показываются альтернативные формы поведения

АЛГОРИТМ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 1. Подготовка к обратной связи a. Определить время и место (необходимо давать вскоре после свершения события) b. Конкретность (определить конкретные поступки человека, которые требуют изменений) 2. Я-высказывание a. Событие b. Мои чувства c. Мои пожелания 3. Содержательный анализ без оценки 4. Конструктивность (подсказка выхода из ситуации)

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!