Менеджер в организации Модуль 4
Занятие 1. Цель: Показать роль менеджера в организации и выявить требования к профессиональным и личностным качествам менеджеров. Задачи: n n n n Уметь различать виды разделения управленческого труда. Понимать особенности работы управленческих работников различных категорий. Уметь различать типы менеджеров. Уметь перечислить функции менеджера. Уметь идентифицировать управленческие роли менеджеров. Уметь различать стили управления Уметь различать модели поведения руководителей X, Y, Z.
n n Румянцева З. П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17 -модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» . Модуль 3. – М. : Инфра-М, 2000. – С. 69107. Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3 -е изд. – М. : Экономистъ, 2003. – С. 21 -24. Басовский Л. Е. Менеджмент. Учебное пособие, 2003 – С. 7 -14. Фандина В. Г. Менеджмент. Учебное пособие, 2004. – Модуль 4.
Разделение управленческого труда — объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников.
Вид Сущность Функциональное Процесс выделения функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией, выполнение которых закрепляется за определенными работниками или подразделениями аппарата управления Иерархическое Распределение работ по функциям, по уровням иерархии управления; закрепление их за определенными управленческими работниками и подразделениями и формирование на этой основе их полномочий Технологическое Дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями управленческих работников и технологическими специализированными подразделениями
Профессионал Дифференциация ьное управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой Квалификацио Распределение работ в нное соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями управленческих работников Должностное Распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией
Особенности управленческого труда
Логика процесса управленческого труда
Особенности работы управленческих работников различных категорий По роли в процессе управления управленческих работников подразделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей). n Руководитель — это возглавляющий организацию работник, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива.
n Специалисты — работники, выполняющие функции управ ления, например экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их приказами и распоряжениями, технико технологическими нормативами, организационными регламентами, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, не исключающие творчества.
n Служащие (технические исполнители) — работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, например секретари, машинистки, архивариусы, операторы. Они выполняют информационно технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой информацией. В их деятельности используются стандартные процедуры и операции, поэтому она в большей степени поддается нормированию, чем другие категории.
Структура затрат рабочего времени руководителей, специалистов и технических исполнителей, % общих затрат
n В любой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные. К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений (цехов, участков, бригад) – это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры. Функциональные менеджеры ответственны за определенную подсистему управления, например за маркетинг, экономику, управление персоналом или финансами.
По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (см. Модуль 1) Удельные затраты времени на планирование у менеджеров разных звеньев управления.
Система совместного труда управленческих работников
Функции менеджера n n Основная задача менеджера состоит «в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами» (Кунц Г. , О Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М. , 1994. – С. 40). Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирования, организовывания, координации, мотивации и контроля
n n В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что необходимо делать для достижения целей. В процессе планирования происходит увязка целей организации с ее ресурсами. Функция организовывания заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации ее подразделений, определение конкретных заданий и их подразделений и исполнителей, делегирование полномочий для выполнения заданий. Реализуя функцию координации, менеджеры согласовывают, взаимоувязывают действия людей и подразделений. n Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным действиям путем пробуждения в них определенных мотивов. n Контроль – это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями.
Роли менеджера в организации n n Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой Менеджеры в организации выполняют многообразные роли. Их классификацию и описание дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг
Деятельность менеджера, связанную с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений, характеризуют роли
n Следует обратить внимание на то, что, во первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей; во вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимодействуют; в третьих, важность этих ролей меняется в зависимости от уровня управления; в четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содержание его работы. Реализация общих функций и ролей определяет успех управленческой деятельности и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы органи зации
Схема процесса работы менеджеров
Стили управления n n Стиль работы руководителя – это совокупность повторяющихся конкретных приемов и способов управленческого воздействия, применяемых руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношения людей к его действиям. Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили.
n Авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.
n Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственности.
n Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля.
Стиль руководства чаще всего не может быть выбран, он является функцией многих аргументов, зависит от следующих факторов и условий: n господствующего стиля управления отраслью, регионом, страной; n стиля работы вышестоящих руководителей; n уровня управления; n подготовленности руководителя к работе на занимаемой должности; n индивидуальных особенностей руководителя (его темперамента, характера, знаний, опыта и т. п. ); n социально психологических особенностей исполнителей; n уровня развития коллектива; n социальных, демографических, материальных, природных и других условий; n стиля работы в аналогичных организациях, подразделениях, аппаратах управления.
Модели поведения руководителей X, Y, Z n Выбирая стиль руководства, любой управленец, строит свое поведение на основе определенных положений, сложившихся мнений о своих подчиненных. В связи с этим полезны работы Дугласа Мак. Грегора. Его управленческие теории известны как «дихотомия Мак. Грегора» (от греч. Dichotomia – разделение надвое), представляют собой две модели поведения руководителя, условно обозначенные им символами «X» и «Y» , основанные на различных моделях поведения подчиненных, на и потребностях.
Главные положения теории «X» n n Обычно человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили и контролировали их. Обыкновенному человеку свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Утверждения теории «Y» , n n n n Затраты физических и интеллектуальных сил в труде столь же естественны, как в игре или даже в отдыхе. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. Внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных задач. Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. (Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели). Обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее. Способность к оригинальному, творческому решению проблем встречается среди людей все чаще. Интеллектуальный потенциал среднего человека в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни используется лишь частично.
В настоящее время получила распространение еще одна теория, автором которой является У. Оучи, американский исследователь в области организации производства, автор книги «Теория Z» (1981). Теория Z, включает следующие положения: n Отказ от политики увольнений. n Участие руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы. n Программы служебной карьеры, предусматривающее ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области. n Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников. n
Занятие 2 Цель: Выявить основные требования к менеджеру и показать их важность в работе менеджера. Задачи: n Уметь перечислить требования к профессиональным и личностным качествам менеджера. n Уметь перечислить ограничения для саморазвития менеджера. n Уметь обосновать элементы новой модели менеджера. n
Требования к менеджеру n n Наличие общих знаний в области управления предприятием. Компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности. Владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, знание ситуации на рынках, умение проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения. Принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.
n n n Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых он уже работает или намеривается работать. Умение анализировать деятельность и действия фирм конкурентов. Умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремиться усилить либо удержать свои позиции.
И все же важнейшем требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми, а именно: знание в совершенстве способностей своих прямых подчиненных и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы; n знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе; n устранение неспособных работников с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. n
Еще одну трактовку требований к руководителю дают М. Вудкок и Д. Френсис (Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М. : Дело, 1991. ) n n n Эффективно управлять собой и своим временем. Способность прояснить свои личные ценности. Четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели. Поддерживать постоянный собственный рост и развитие. Решать проблемы быстро и эффективно Менеджер должен быть изобретательным и способным быстро реагировать на изменения ситуации. Уметь навыки влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам. Применять современные управленческие приемы. Умелое использование людских ресурсов. Умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков. Умение создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.
Основные ограничения n n Неумение управлять собой. Руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Руководители, которые не умеют правильно «разряжаться» , не полностью используют свое время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, т. е ограничены неспособностью управлять собой. Размытые личные цели. От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены
n Смутные личные цели. Менеджеры влияют на ход своей n ограничены нечеткостью личных целей. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и не способны оценить успех других, поскольку они добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.
n Недостаточность навыка решать проблемы. Квалифицированное n навыка решать проблемы. Недостаток творческого подхода. Часто у менеджеров недостаточно решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую не знакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход к работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.
n Неумение влиять на людей. Руководителям постоянно n окружающих. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, не способным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
n Слабые навыки руководства. Для эффективного управления n недостатком способности руководить. Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от людьми и ресурсами требуется много навыков, которые можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения плохи, Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии, Требования по их обучению четко не устанавливаются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, это значит, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.
Элементы новой модели менеджера n n 1. Менеджер — это глобальный стратег, способный планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков. 2. Он должен обладать приспособляемостью, которая характери зуется способностью определять и реагировать на неожидаемые изменения, своевременно менять планы и действия, исходя из новых условий. Эффективные менеджеры не должны бояться перемен, а должны пользоваться ими и влиять на их ход. Зав трашние менеджеры станут архитекторами перемен в том смыс ле, что они будут упреждать тенденции в бизнес среде, искать новые способы удовлетворения потребителей и исследовать методы увеличения эффективности и результативности органи зации. Менеджеры, особенно высшего уровня, должны ясно видеть перспективу бизнеса, в котором они занимаются. Без этой способности не может быть ни реальной стратегии, ни осмысленного планирования.
n n Должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь информационные, компьютерные. Бизнес транс формировался из производящего продукцию в управление информацией, и менеджеры также должны быть способны осуществлять этот переход. 4. Развитое мышление в критических ситуациях — способность решать проблемы, не путать мнения с аргументами, ассоциации с причинной связью, умение не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом — все это важно для менеджера будущего.
5. Менеджеры должны проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных ме тодов и подходов к новым условиям. Они должны быть инноваторами, создавая при этом инновационную обстанов ку в коллективе, поддерживая инициа тиву сотрудников, способствуя разви тию их потенциала. Для приобретения данных навыков менеджерам необходи мо постоянное саморазвитие, самообу чение. 6. Работа в команде: менеджеры будущего должны уметь работать, эффективно и как члены, и как лидеры команды. Производительность и эффективность могут быть значительно усилены, если люди будут работать вместе во имя общей цели. Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку ее участников. Он побуждает их к эффективной совместной работе, справедливо вознаграждает за достигнутые ре зультаты.
Преимущества работы в команде. n Совместная выработка целей, важнейших стратегических решений формирует чувство причастности к ним, позволяет высшим руководителям более полно учесть свои собственные цели, ценностные ориентации, благодаря чему, в конечном счете, эти цели и решения реализуются быстрее и успешнее. Кроме того, улучшаются межличностные отношения, снижаются стрессы, возможность возникновения разрушительных конфликтов. И как результат — в команде укрепляется согласие между ее членами, возрастает ее сплоченность, что также способствует успешной работе.
Препятствия командной работе. n n Во вторых, каждый член команды стремится к лидерству. В третьих, в связи с необходимостью принимать быстрые, конкретные решения не всегда есть время для коллективного обсуждения проблем. Здесь перед руководителем возникает дилемма. С одной стороны, ему не следует бояться, что обсуждение и принятие решений может затянуть во времени процесс их выполнения. Практика показывает, что при коллективном обсуждении принимаемых ре шений значительно сокращается время их реализации (японский подход). С другой стороны, нельзя слишком затягивать «советы» . Надо вовремя остановиться. В этих условиях руководитель должен определить тот момент, когда надо прекратить обсуждение и взять на себя ответственность принятия окончательного решения. В четвертых, практически во всех организациях существует система воз награждения за личные, а не групповые результаты деятельности. В пятых, работа в команде требует культуры совместной работы. Она. же в большинстве случаев отсутствует.
7. Менеджер лидер: лидерство рассматривается как способность активизировать деятельность тех, кто следует за лидером, умение показать пример для подражания, а также оказывать влияние на людей для достижения поставленных целей, увеличение их творческого потенциала, а также его более полного использования. Да и само лидерство — это потенциал, имеющийся у человека. Лидер оказывает влияние на людей не только в силу занимаемого им официального должностного положения в организации, а и в силу своих способностей и умений, компетентности, личностных качеств, хорошего отношения к окружающим.
Менеджер и лидер: черты, статус, стили и роли Характеристики Менеджер Лидер Основа власти должностная Отношения по работе зависимость и возвзаимозависимость и действие, «руководитель взаимодействие, «руково— подчиненный» дитель -последователь» Полномочия ему делегируются вместе с должностью снизу сотрудниками Действует как администратор инноватор Направленность информационных потоков от менеджера к подчиненным между лидером и другими происходит взаимный обмен информацией с сотрудниками Как воспринимается информация сотрудниками с осторожностью с полным доверием Роль в процессе решения принимает решения превращает решения в реальность, ищет решение новых проблем личностная
Привлечение к решению сотрудников консультируется с ними вовлекает всех в обсуждение и принятие решений Основа действий план видение В организации работы полагается на порядок, систему людей Использование делегирования полномочий в работе по мере необходимости всегда Кто осознает ответственность за достижение целей организации сам менеджер и лидер, и все сотрудники Использование контроля контролирует подчиненных доверяет окружающим
Методы мотивации в основном сила и принуждение воодушевление и побуждение Убеждает логикой эмоциями Инициатива сотрудников использует в случае необходимости. развивает Осведомленность о проблемах сотрудников старается знать неплохо знает очень хорошо Отношения к нему сотрудников уважают обожают
8. Последнее требование к менеджеру — постоянное самообучение, саморазвитие. Для того чтобы добиться успеха в изменяющихся условиях функционирования организаций, менеджерам требуется хорошее разностороннее образование. Причем необ ходимо постоянно пополнять полученные знания, развивать навыки и умения по управлению коллективом.
Основные термины и определения n n n n разделение управленческого труда управление руководитель специалисты служащие (технические исполнители) функция организовывания функция координации мотивирование контроль стиль работы руководителя авторитарный (директивный) стиль либеральный стиль n n n n n демократический стиль теория ( «X» ) теории ( «Y» ) теория Z требования к менеджеру ограничения для саморазвития менеджера элементы новой модели менеджера преимущества работы в команде препятствия командной работе