Матрица Бостонской консультационной группы В

Матрица Бостонской консультационной группы

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: • выход на рынок (товар- «проблема» ), • рост (товар- «звезда» ), • зрелость (товар— «дойная корова» ) • и спад (товар- • «собака» ).

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия.

Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям: Относительна я темпов доля рынка роста (ОДР) отраслевог о рынка (ТРР)

- Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. - Показатель (ТРР) основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы: Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема» «Звезда» «Дойная корова» «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории: «траектория «траектория последователя» неудачи» «траектория перманентной «траектория посредственности» новатора»

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы: • определить возможную стратегию бизнес- единиц или товаров; • оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности; • оценить равновесие корпоративного портфеля.

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям: стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании стимулирует использование данных о внешней среде поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему: позиция стратегической единицы бизнеса в матрице предусмотрены существенно зависит только два измерения — от определения границ рост рынка и относительная и масштабов рынка доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса.

Модифицированная матрица БКГ Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия: • размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция); • число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Матрица стратегического окружения БКГ Р— рентабельность инвестиций; ДР—доля рынка

Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Спасибо за внимание!!!