Матрица Бостонской консалтинговой группы Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» была разработана с целью оказания помощи менеджерам диверсифицированных мультитоваров, мультирынков и мультинационального бизнеса проводить диагностику корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального товарного или бизнес портфеля, описания ряда обобщенных стратегий для направления процесса размещения ресурсов через оптимальный товарный или бизнес портфель, а также посредством предоставления основы для анализа конкурентных бизнес портфелей.
Возможности Бостонской матрицы Бостонская матрица позволяет фирме, занимающейся бизнесом по многим направлениям, сравнить преимущества своих отдельных организационных единиц с целью определения подходящих маркетинговых стратегий для каждой из них. Организационные единицы оцениваются на основании привлекательности конкурируют, той и отрасли, своего в которой они относительного конкурентоспособного положения. Обобщенные стратегии затем рекомендуются в зависимости от положения конкретной организационной единицы в матрице «рост — удельный вес в обороте рынка» .
Высокий Низкий Реальный рост рынка Матрица «рост – удельный вес в обороте рынка» Доходы: Высокие, стабильные Поток наличности: Нейтральный Стратегия: Инвестировать для роста «ЗВЕЗДА» Доходы: Высокие, стабильные Поток наличности: Высокий, стабильный Стратегия: Выкачивать деньги «ДОЙНАЯ КОРОВА» Большая Доходы: Низкие, нестабильные, растущие Поток наличности: отрицательный Стратегия: Анализировать «ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК» Доходы: Низкие, нестабильные Поток наличности: Нейтральный или отрицательный Стратегия: Отторгнуть «СОБАКА» Малая Относительная доля рынка
«Звезды» — высокий уровень роста, большая доля рынка • Высокий уровень роста звезд требует значительных вложений наличности. • Побочный фактор — их сильная позиция рыночного роста, свидетельствующая о том, что звезды дальше всех переместятся по кривой опыта. • Звезды вскоре добьются высокой маржи, отражающейся в потенциально сильном потоке кассовой наличности в ближайшем будущем. • Баланс между двумя этими эффектами обычно будет устойчивой кассовой позицией. Применение этой модели предполагает тот факт, что звезды неожиданно станут «дойными коровами» . • Они должны поддерживаться наличными капиталовложениями некоторого уровня, необходимыми для сохранения своей доли рынка. • Если они выступают предлагающими наличность, излишек должен быть реинвестирован.
«Дойные коровы» — низкий уровень роста, большая доля рынка • Низкий уровень роста «дойных коров» отражается в более сильной выработке потока наличности. • Товары или стратегические организационные единицы на зрелых рынках требуют меньших наличных капиталовложений и, следовательно, будут источником потока наличности, из которого следует финансировать другие организации в более обещающих квадратах. • Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» свидетельствует о том, что «дойные коровы» будут «доиться» посредством стратегии, которая проводит инвестиции только для поддержания своего настоящего положения. • Излишний наличный поток должен быть реинвестирован либо в звезды, либо в выбранных «трудных детей» .
«Собаки» — низкий уровень роста, малая доля рынка • Низкий уровень роста «собак» говорит о том, что увеличивающаяся доля рынка будет дорогостоящим планом. • В дополнение к этому малая доля рынка «собак» подразумевает структуру неконкурентоспособных затрат из за их низшей позиции на кривой опыта. • «Собаки» недоходны и обычно требуют значительных наличных капиталовложений, необходимых только для поддержания малой доли рынка. • Применение матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка» предлагает «собакам» три варианта: 1) они могут стать прибыльными при фокусировании стратегии на особый желаемый компонент или сегмент; 2) любое дальнейшее вложение может быть задержано наряду с «доением» их за любую наличность, которую они вырабатывают; 3) собаки могут быть отторгну ты или медленно усыплены.
«Трудные дети» — высокий уровень роста, малая доля рынка • Высокий уровень роста «трудных детей» требует значительных вложений наличности. • Интенсифицирующий фактор — их малая доля рынка, которая также означает структуру неконкурентоспособных затрат из за их низшего расположения на кривой опыта. • При наступлении стадии зрелости «трудный ребенок» пойдет по одному из двух возможных путей в матрице. • Если доля рынка не может быть увеличена, «трудный ребенок» станет «собакой» . • В ином случае, если долю рынка можно увеличить с помощью довольно большого количества, «трудный ребенок» возвысится на уровень звезды и, в конечном счете, — на уровень «дойной коровы» . • Бостонская матрица свидетельствует о том, что самый многообещающий «трудный ребенок» должен получить наличное капиталовложение для увеличения доли рынка. • «Трудные дети» с бедственными перспективами не получат дальнейших капиталовложений наличности.
Общая стратегическая последовательность 1 Поток наличности от «доения» «коров» 3 Финансирование обещающих «трудных детей» «Трудные» дети становятся «звездами» 2 Консолидация существующих звезд «Трудные дети» с плохими перспективами Целевая стратегия для «собак» «Звезды» становятся будущими «дойными коровами» «Собаки» Отторжение «собак» или выход с рынка Цифры показывают стратегическую приоритетность «Звезды» становятся будущими «дойными коровами»
Применение метода БКГ 1. Разделить фирму на стратегические организационные единицы (по товарному признаку) 2. Оценить уровень роста рынка каждой стратегической организационной единицы (товарной единицы)
3. Оценить относительную долю рынка каждой стратегической организационной единицы Относительная доля рынка стратегической организационной единицы, год Например, коэффициент доли = рынка Продажи стратегической единицы, год Продажи крупнейшего конкурента, год 2 показывает, что у стратегической организационной единицы есть относительная доля рынка, которая вдвое больше относительной доли рынка ее ведущего конкурента. Коэффициент 0. 5 показывает, что у стратегической организационной единицы есть относительная доля рынка, составляющая половину доли рынка ее ведущего конкурента.
4. Определить положение в матрице для каждой стратегической организационной единицы 4. 1 Нанесение значений по вертикальной оси —уровень роста рынка Следует нанести процентные соотношения по вертикальной оси. Затем следует изобразить границу, позволяющую отличать стратегические организационные единицы, которые испытывают быстрый рост, от тех, которые медленно приобретают долю рынка. Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» использует средний уровень роста рынка в качестве горизонтальной разделительной линии. Корпоративная цель может использоваться для того, чтобы определить эту границу. В соответствии с жизненным циклом товара, стратегические организационные единицы, лежащие выше этой линии, рассматриваются находящимися в стадии роста. Стратегические организационные единицы, расположенные ниже этой границы, классифицируются как находящиеся либо в стадии зрелости, либо в стадии спада жизненного цикла товара. Другой метод заключается в использовании условного правила большого пальца, которое классифицирует уровень роста рынка в 10% как рынок с высоким ростом.
4. 2 Нанесение значений по горизонтальной оси — относительная доля рынка Теория кривой опыта говорит, что доля рынка относится к общему объему выработки, что является главным фактором, снижающим затраты вследствие эффекта кривой опыта. Теоретическая последовательность в свою очередь говорит о том, что относительная доля рынка должна отмечаться на полулогарифмической шкале. Матрица рост — удельный вес в обороте рынка рекомендует, чтобы эта вертикальная линия границы соответствовала относительной доле рынка в 1. 0. Любая относительная доля рынка справа конкурентоспособной силы на том рынке. от значения 1. 0 показывает границу Часто, из за опасений, аналитики будут использовать граничную точку в 1. 5 с целью укрепления классификаций справа от этой линии тех стратегических организационных единиц, которые занимают положение значительной силы на рынке.
4. 3. Нанести «пузыри» вклада Две установленные пограничные точки (высокий — низкий рост; большая — малая доля рынка) позволяют разделить матрицу «рост — удельный вес в обороте рынка» на четыре квадрата. Вспомогательный метод состоит в нанесении «пузырей» вокруг точек, определяющих место СОЕ, чтобы отразить относительный размер каждой стратегической организационной единицы посредством ее вклада в общий объем продаж или прибыльность фирмы: Относительный размер «пузыря» = Продажи или прибыльность СОЕ Общий объем продаж или прибыльность фирмы
5. Построить матрицу для всех конкурентов стратегических организационных единиц Повторить этапы 1 4 для построения матриц конкурентных стратегических организационных единиц. Это поможет сфокусировать анализ на внешнюю конку рентную среду. 6. Назначить оптимальную обобщенную стратегию для каждой стратегической организационной единицы
Скачать презентацию Матрица Бостонской консалтинговой группы Матрица рост удельный
СМ БКГ2.pptx