Материалы для консультации Вопросы итогового междисциплинарного экзамена по

Материалы для консультации Вопросы итогового междисциплинарного экзамена по специальности «Прикладная информатика в экономике» Часть 1. ИТ менеджмент

Материалы для консультации Тема 2. 1. Проектирование информационных систем

Вопрос № 38. Экспертные системы основываются на базах знаний и ориентированы на узкую предметную область, которую можно описать базой знаний. Применяются тогда, когда обычные алгоритмические методы не подходят. Экспертные системы работают с использованием эвристических (приближенных) методов, они могут работать с нечеткой информацией – много/мало; лучше/хуже и т. д. – эти нечеткие множества требуют математической подготовки. При создании экспертных систем решаются три основные задачи: · выбор метода представления знаний, · выбор механизма логического вывода, · формирование базы знаний. Существует 3 основных метода представления знаний в экспертных системах: · продукционные правила, · семантические сети, · фреймы.

Экспертные системы в принятии управленческих решений Структура экспертной системы

Методы формализации знаний Продукционные правила – это знания в форме «если … то» - /if_then/ «если «посылка» то «заключение» » . Посылка или заключение представляют собой факты или утверждения. Факты в этих правилах не всегда либо истинны, либо ложны. Коэффициент уверенности характеризует степень достоверности данных. Используемый коэффициент уверенности хорошо согласуется с эвристическим характером методов. Семантические сети – предмет рассматривается как совокупность объектов и связей между ними. Объекты представляются вершинами сети, а связи – дугами. Объекты нижнего уровня наследуют свойства объекта более высокого уровня, за счёт чего достигается экономия памяти. Нет необходимости повторять свойства объектов в нескольких вершинах сети. Фреймы рассматриваются как некоторые разновидности сети - схема действий в реальной ситуации. Фрейм состоит из имени и отдельных единиц, называемых слотами.

Методы формализации знаний Продукционные правила

Методы формализации знаний Семантические сети

Методы формализации знаний Фреймы

Механизм логического вывода Прямой метод вывода основан на просмотре продукционных правил по направлению стрелок с целью составления цепочки логического вывода B&E – F (факт В и факт Е – обязательно будет факт F). 1. Имеющиеся в системе факты сопоставляются с базой знаний, 2. Набор фактов пополняется фактом D, 3. Имеющиеся в системе факты сопоставляются с базой знаний, 4. Добавляется факт Е, 5. Имеющиеся в системе факты сопоставляются с базой знаний, 6. Добавляется факт F.

Инструментальные средства для создания экспертной системы Среди инструментальных средств для создания ЭС наиболее популярны такие языки программирования, как LISP и PROLOG, а также экспертные системы-оболочки (ЭСО): KEE, CENTAUR, G 2 и GDA, CLIPS, АТ_ТЕХНОЛОГИЯ, предоставляющие в распоряжение разработчика - инженера по знаниям широкий набор для комбинирования систем представления знаний, языков программирования, объектов и процедур.

Проблемы при создании экспертной системы Извлечение знаний экспертов. Ни один специалист никогда просто так не раскроет секреты своего профессионального мастерства. Он должен быть заинтересован материально или морально. Формализация знаний экспертов. Эксперты, как правило, не в состоянии формализовать свои знания. Часто они принимают решения на интуитивном уровне и не могут аргументированно объяснить, почему принято то или иное решение. Проблема нехватки времени у эксперта. Выбранный для разработки эксперт не может найти достаточно времени для выполнения проекта. Правила, формализованные экспертом, не дают необходимой точности. Необходимо решать вместе с экспертом реальные задачи. Эксперт, как правило, легче понимает правила, записанные на языке, близком к естественному, а не на языке типа LISP или PROLOG. Недостаток ресурсов. В качестве ресурсов выступают персонал (инженеры знаний, разработчики инструментальных средств, эксперты ) и средства построения ЭС (средства разработки и средства поддержки). Неадекватность инструментальных средств решаемой задаче. Часто определенные типы знаний (например, временные или пространственные) не могут быть легко представлены на одном ЯПЗ, так же как и разные схемы представления (например, фреймы и продукции) не могут быть достаточно эффективно реализованы на одном ЯПЗ.

Пример экспертной системы В качестве примера быстродействующей системы для отслеживания состояния корпоративной информационной сети (КИС) можно привести основанную на знаниях систему мониторинга OMEGAMON фирмы Candle (IBM с 2004 г. ) OMEGAMON - типичный представитель современных экспертных мультиагентных динамических систем, работающих в реальном времени. OMEGAMON позволяет за считанные минуты ввести и отладить правила мониторинга внештатных ситуаций для объектов КИС. Правило (situation) записывается как продукция. Логический вывод в такой ЭС реализован при помощи механизма policy, обеспечивающего построение цепочек логического вывода на основе situations. Основные компоненты системы OMEGAMON: · сервер сбора информации от агентов Candle. Management. Server (CMS); · сервер отображения результатов, оповещения пользователей и настройки мониторинга КИС Candle. Net. Portal Server (CNP) со своими клиентами; · Candle Management Workstation (CMW) - рабочая станция администратора OMEGAMON ; · Managed Systems - компьютеры КИС, на которых работают агенты.

Пример экспертной системы Агенты OMEGAMON работают на контролируемых системах (Managed Systems): они оптимальны с точки зрения использования CPU и оперативны при мониторинге с точки зрения времени поставки своих донесений в центр (CMS). Они фиксируют критическую ситуацию и обеспечивают реакцию (ACTION) менее чем за 1 секунду. Все определяется тем интервалом мониторинга, который задается экспертом на основе своих интуитивных знаний. В качестве ACTION при определении ситуаций можно использовать различные типы действий: посылку почтовых сообщений и sms специалистам сопровождения, посылку информации в другие системы, выполнение системных команд и т. д. Количество объектов мониторинга (компьютеров КИС) может достигать нескольких сотен, и на каждом объекте может быть несколько сотен контролируемых параметров. Количество платформ (типов операционных систем), на которых работают агенты, превышает 30, начиная от OS/390, , OS/400, далее различные UNIX-платформы (HP_UX, AIX, Solaris) и заканчивая Windows. На одном сервере может работать несколько агентов, например, для мониторинга Web. Sphere MQ ( MQSeries ), Web. Sphere Application Server, DB-2 и HP_UNIX одновременно.

Этапы формирования базы знаний 1. Демонстрационный прототип содержит около 50 правил продукции. Трудоемкость его формирования составляет 3 -5 человеко-месяца. 2. Исследовательский прототип содержит 200 -500 правил, а трудоемкость формирования составляет 1 -2 человеко-года. 3. Действующий прототип – 500 -1000 правил, трудоемкость - 2 -3 человеко-года. 4. Промышленная экспертная система (т. е. система, сданная в промышленную эксплуатацию) – 500 -1500 правил, трудемкость - 2 -4 человеко-года. 5. Коммерческая экспертная система (которая разработана для продажи) – 1000 -3000 правил, трудоемкость 3 -6 человеко-лет.

Вопрос № 49. CALS – технологии CALS-технологии (Continuous Acquisition and Life cycle Support = непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла) ― современный подход к проектированию и производству высокотехнологичной и наукоёмкой продукции, заключающийся в использовании компьютерной техники и современных информационных технологий на всех стадиях жизненного цикла изделия, обеспечивающая единообразные способы управления процессами и взаимодействия всех участников этого цикла: заказчиков продукции, поставщиков/производителей продукции, эксплуатационного и ремонтного персонала, реализованная в соответствии с требованиями системы международных стандартов, регламентирующих правила указанного взаимодействия преимущественно посредством электронного обмена данными. Работа по созданию национальных CALS-стандартов проводится в России под эгидой ФСТЭК РФ. С этой целью создан Технический Комитет ТК 431 «CALS-технологии» , силами которого разработан ряд стандартов серии ГОСТ Р ИСО 10303, являющихся аутентичными переводами соответствующих международных стандартов (STEP).

CALS-технологии Применение CALS-технологий позволяет существенно сократить объёмы проектных работ, так как описания многих составных частей оборудования, машин и систем, проектировавшихся ранее, хранятся в унифицированных форматах данных сетевых серверов, доступных любому пользователю технологий CALS. Существенно облегчается решение проблем ремонтопригодности, интеграции продукции в различного рода системы и среды, адаптации к меняющимся условиям эксплуатации, специализации проектных организаций и т. п. Предполагается, что успех на рынке сложной технической продукции будет немыслим вне технологий CALS. Развитие CALS-технологий должно привести к появлению так называемых виртуальных производств, в которых процесс создания спецификаций с информацией для программно управляемого технологического оборудования, достаточной для изготовления изделия, может быть распределён во времени и пространстве между многими организационно-автономными проектными студиями. Среди несомненных достижений CALS-технологий следует отметить лёгкость распространения передовых проектных решений, возможность многократного воспроизведения частей проекта в новых разработках и др.

CALS-технологии Построение открытых распределённых автоматизированных систем для проектирования и управления в промышленности составляет основу современных CALS-технологий. Главная проблема их построения ― обеспечение единообразного описания и интерпретации данных, независимо от места и времени их получения в общей системе, имеющей масштабы вплоть до глобальных. Структура проектной, технологической и эксплуатационной документации, языки её представления должны быть стандартизированными. Тогда становится реальной успешная работа над общим проектом разных коллективов, разделённых во времени и пространстве и использующих разные CAD/CAM/CAE-системы. Одна и та же конструкторская документация может быть использована многократно в разных проектах, а одна и та же технологическая документация ― адаптирована к разным производственным условиям, что позволяет существенно сократить и удешевить общий цикл проектирования и производства. Кроме того, упрощается эксплуатация систем. Для обеспечения информационной интеграции CALS использует стандарты IGES и STEP в качестве форматов данных. В CALS входят также стандарты электронного обмена данными, электронной технической документации и руководства для усовершенствования процессов.

Вопрос № 60. Особенности проектирования КИС Главная особенность – сложность системы, обусловленная масштабом системы и необходимостью комплексной автоматизации основных, управленческих и обеспечивающих процессов корпорации на всех стадиях её ЖЦ, а также часто – необходимость сопряжения новых подсистем с унаследованными. Большое количество и профессиональное разнообразие субъектов системы требуют разработки и поддержки развитой архитектурной модели системы, включающей как организационно-технические, так и экономические аспекты её существования на всех стадиях её ЖЦ. Различные элементы и подсистемы КИС имеют свои длительности ЖЦ, проектируются и создаются разными подрядчиками в разное время и вообще – по разным стандартам как предметных областей, так и сферы ИТ. Это требует грамотного управления программой создания и развития КИС как объектом проектного менеджмента, например, по ГОСТ Р 54871— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

Материалы для консультации Тема 2. 2. Управление информационными системами

Вопрос № 72. Место ИТ отдела в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с подразделениями предприятия Среди различных подсистем предприятия организуется и развивается подсистема информационно-технологического обеспечения и её программно-аппаратная и ресурсная компонента, представляемая под названиями АИС, АСУП, АСОУ и т. п. ИТ служба при этом играет роль равноправного среди других структур подразделения, достаточно обособленного в плане организации деятельности и способного проводить относительно независимую от пользователей техническую политику. Организационно это может быть ВЦ, ИВЦ, отдел АСУП и т. п. , подчиняющийся обычно главному инженеру, реже – заместителю по экономике. Вычислительный ресурс, как и все другие, распределяется централизованно, и тот, кто владеет им, может на равных участвовать в диалоге с другими структурами. Подразделение-владелец ИТ ресурса кровно заинтересовано в удобстве владения им – большей технологичности поддержки и развития, и только во вторую очередь – в эффективности использования ресурса другими службами. При таком подходе ИТ службы вовлечены в гонку технологий, не имея чёткого ориентира в области экономической и управленческой целесообразности капитальных вложений. С развитием персональных вычислений широкое развитие получили децентрализованные по структурным подразделениям информационные системы. Этому способствовала, помимо технических аспектов, и совпавшая по времени общая децентрализация (или хаос) в управлении предприятием.

Типы структур управления ИТ в крупных корпорациях Жесткая централизация означает создание единого ИТ подразделения. Весь ИТ персонал объединяется в одном структурном подразделении, вся ответственность по вопросам, связанным с ИТ, ложится на его руководителя. Сильной стороной является единая техническая и кадровая политика и наличие единого ИТ бюджета. В децентрализованной структуре, присущей крупным холдингам, ИТ департамент не вмешивается в текущую деятельность региональных служб, представляет интересы ИТ служб перед акционерами и занимается консолидацией отчетности дочерних компаний. К положительным аспектам можно отнести большую самостоятельность в принятии оперативных решений на местах и возможность ускоренного внедрения передовых технологий. В тоже время, подход препятствует разработке единой ИТ стратегии, а распыление сил ИТ специалистов повышает риски успешного завершения ИТ проектов. Мягкая централизация - за центром закрепляются нормотворческие, контрольные и представительские функции. При мягкой централизации ИТ департамент разрабатывает стандарты, рекомендации и требования к информационным системам, организует обучение всех ИТ специалистов холдинговой структуры, осуществляет ИТ аудит.

Стили работы ИТ-подразделения · Унаследованный стиль (Heritage) - тактическое управление технологиями, обеспечение выполнения обещанного, ориентация на повышение эффективности использования ИТ; · стиль согласованной работы (Aligned) - стратегическое управление технологиями, согласование ИТ и бизнеса; · стиль взаимозаинтересованной работы (Engaged) - ориентация на совершенствование бизнеса, повышение гибкости и ценности ИТподразделения для бизнеса, приоритетный акцент на развитие и поддержку бизнес-систем; · проникающий стиль (Pervasive) - ориентация на структурное преобразование бизнеса, восприятие информации и процессов как стратегических активов; · продуктоориентированный стиль (Commodity) - ИТ рассредоточены в рамках бизнеса по основным деловым процессам и продуктам, руководство бизнесподразделений полностью владеет ИТ-ресурсами и управляет ИТ, централизованной ИТ службы нет, или она играет роль чисто технической поддержки ИТ

Модели взаимодействия ИТ с другими подразделениями Компания Gartner описывает четыре модели взаимодействия ИТ подразделения с другими подразделениями компании: · «дворецкий» подразумевает, что ИТ отдел предугадывает потребности бизнеса, не мешает работе основных подразделений, прикладывает минимальные усилия для управления своей внутренней работой, предоставляет дополнительные услуги даже без повышения их оплаты, · «предприниматель» включает полную интеграцию ИТ и бизнеса, управление рисками, акцент на развитие, минимум внимания оперативному руководству, · «мельница» ориентирована на сдерживание затрат на ИТ и повышение надежности функционирования, принятие руководящих решений выглядит как метод самозащиты, · «член команды» предполагает высокую степень согласованности с бизнесом, интегрированность в структуру предприятия, работу в плотном контакте с другими подразделениями, сама работа ИТ ориентирована на бизнес-процесс и достижение результата, ИТ подразделение стремится к повышению ценности ИТ для бизнеса

Вопрос № 73. Влияние ИС на организационную структуру управления С внедрением и развитием ИС: Устанавливается или уточняется место ИТ - подразделения в организационной структуре управления, повышается его статус. Изменяется профессиональный состав подразделений предприятия. Могут появляться новые должности и специальности в связи с внедрением новых технологий и задач, решаемых информационной системой. Внедрение ИС часто сопровождается переходом от традиционного функционального к процессному подходу в управлении предприятием с соответствующими изменениями в организационной структуре управления. Отдельные подразделения предприятия могут объединяться в связи с использованием общей информационной базы ИС, или передавать свои функции другим, что приводит к сокращению числа подразделений. Информационные связи между подразделениями претерпевают существенные изменения, поскольку информационные потоки между подразделениями замыкаются на вычислительный центр Повышается качество контроля деятельности подразделений предприятия, Уменьшается использование услуг внешних исполнителей в части обработки информации

Вопрос № 74. Структура информационной службы предприятия Структура ИТ службы определяется: - Масштабом и спецификой информационной системы - Стандартами и традициями организации управления на предприятии - Ориентацией руководства преимущественно на инсорсинговую или аутсорсинговую модели ИТ поддержки - Рациональным для данного уровня зрелости системы видом специализации сотрудников и подразделений

Специализация подразделений ИТ служб Варианты специализации: по группам пользователей, подразделений - приближает ИТ к нуждам конечных пользователей, но чревато более поверхностным уровнем решения ИТ проблем; по видам технологий (которые автоматизируют) - позволяет более профессионально решать технические проблемы, но требует серьёзной координации работ между ИТ специалистами по компонентам системы (функциональная): железо, ПО, сети, часто в сочетании одного с другим в рамках системы. В крупных организациях ИТ служба имеет, как правило, программистские, технические и сетевые подразделения с выделением группы системных администраторов. Службы защиты информации обычно являются независимыми от ИТ подразделениями, подчиняясь руководителю службы безопасности предприятия. Вне зависимости от местной специфики в ИТ подразделении выделяется Служба Заказчика (служба управления проектами развития), Сервисная Служба (служба оперативной поддержки системы) и вспомогательные службы: управление ИТ персоналом, учёт ИТ активов, МТО, экономика и бюджет, управление документооборотом и архивом, юридическая служба, реклама, протокол и т. п. В состав ИТ подразделения могут входить также различные специализированные

Служба Заказчика (далее СЗ) – организационная структура, входящая в состав Субъекта Рынка (далее СР) и являющаяся (в терминах ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207): - Поставщиком ИТ услуг для бизнес-подразделений (Функциональных Заказчиков) СР; - Заказчиком для поставщиков ИТ услуг, внешних по отношению к СР. В случае инсорсинговой формы Сервисной Структуры (далее СС), она является для СЗ «внешней организацией» . Границы ответственности В организационных структурах Служба Заказчика является поставщиком ИТ услуг для всех подразделений бизнеса и подразделений поддержки бизнеса, входящих в СР. В географических границах Служба Заказчика является поставщиком ИТ услуг на всех объектах работы сотрудников СР. В услугах Служба Заказчика является поставщиком услуг, которые отнесены в СР к услугам ИТ (голосовая связь, сетевые сервисы, файловые сервисы, почтовые сервисы, принтерные сервисы, приложения и т. д. ) и объединены в «Каталог услуг ИТ» СР. В активах Служба Заказчика несет ответственность за эффективное использование всех активов в границах технологических систем в части ИТ, используемых для оказания услуг, являющихся собственностью СР,

Задачи службы Заказчика • Контроль удовлетворенности Заказчика: СЗ обязана понимать потребности функционального заказчика (ФЗ) и предоставлять необходимые ФЗ ИТ решения, согласно контракту на сервисное обслуживание и соглашению об уровне оказываемых услуг(SLA). Эта задача требует персонального внимания со стороны Менеджеров по работе с Заказчиком, которые должны заблаговременно обеспечить наличие подробных планов работ с ФЗ. • Управление СС: Постоянный контроль и аудит деятельности СС, связанной с предоставлением ИТ услуг. Формирование устойчивых партнерских отношений с СС, которые позволят предоставить ФЗ наилучшие ИТ услуги. • Управление ИТ бюджетом: Планирование и управление ИТ бюджетом. • Управление технологиями и инновациями: Обеспечение развития ИТ с учетом передовых технологий в соответствии со Стандартами СР. • Управление критически важными для бизнеса проектами и программами: Планирование, организация работ по реализации, управление реализацией. • Управление ИТ затратами: Основная деятельность СЗ должна обеспечивать максимально эффективное управление ИТ затратами. Деятельность СЗ сфокусирована на контроле и управлении Сервисной Структурой.

Принципы построения службы Заказчика Принцип 1: В СЗ должны быть сконцентрированы ресурсы, обладающие компетенциями по корпоративной ИТ-архитектуре, ИТ-стратегии, архитектуре приложений, технической ИТ-архитектуре. Необходимое условие: СЗ должна иметь в штатной структуре специалиста по корпоративной ИТ-архитектуре и специалиста по ИТ-стратегии. Принцип 2: СЗ не должна развиваться в подразделение по предоставлению услуг. Запрещается наличие в Службе Заказчиков ресурсов, занимающихся ИТразработками и предоставлением ИТ-сервисов. Необходимое условие: СЗ должна обладать современными знаниями, инструментами и технологиями для понимания ИТ-разработок и ИТ-сервисов, предоставляемых Сервисной Структурой, квалифицированной оценки их качества и стоимости. Принцип 3: СЗ должна обладать достаточным резервом опытных менеджеров проектов с хорошими знаниями специфики работы СР. Необходимое условие: специальные знания для ведения критически важных для Бизнеса проектов должны присутствовать как в СЗ, так и в СС. Принцип 4: Для каждого СР существует только одна СЗ с едиными стандартными процессами, действующими во всех подразделениях СР. Все СЗ, созданные в Субъектах рынка формируются и работают в соответствии с настоящим Стандартам. Необходимое условие: Отчетность по ИТ-услугам и проектам перед руководством СР выполняется исключительно СЗ.

Служба оперативной поддержки пользователей Служба поддержки пользователей (Service Desk) - это диспетчерская служба, которая ответственна перед клиентом за предоставление согласованных с ним сервисов, является центром приема всех жалоб и предложений, осуществляет контроль текущего состояния сервисов и имеет полномочия по выдаче нарядов на устранение возможных сбоев, внесения временных изменений в ИТ инфраструктуру, консультированию пользователей. Виды обращений клиентов Запрос обслуживания. Запрос, связанный с необходимостью обслуживания оборудования или иного компонента сервиса ИТ. Например, замена картриджа в лазерном принтере. Или переконфигурирование программного обеспечения на персональном компьютере пользователя. Запрос информации (консультации). Пользователю нужна дополнительная информация по сервису ИТ, порядку работы и т. п. Сюда же можно отнести и Запрос документации. Пользователю необходима документация по применяемому оборудованию и программному обеспечению. Инцидент. Пользователь не может нормально работать: сервис ИТ недоступен или качество сервиса не удовлетворяет пользователя (не соответствует SLA). Запрос на внесение изменений. Пользователь хотел бы изменить параметры сервиса ИТ либо изменить список получаемых сервисов. Часто такие запросы связаны с низким, не удовлетворяющим пользователя, качеством сервиса по вине оборудования или программного обеспечения. Здесь должна иметься в виду не неисправность ПО или оборудования, а желание пользователя изменить соглашение об обслуживании.

Основные функции службы поддержки - регистрация и дальнейшее сопровождение инцидентов, жалоб и запросов; - информирование клиентов о текущем статусе запроса и ходе работ по нему; - выполнение начальной оценки запроса, попытка самостоятельно разрешить его либо переадресация на того, кто сможет решить, в соответствии с соглашением об уровне сервиса (Service Level Agreement - SLA); - процедуры мониторинга и эскалации в соответствии с SLA; - контроль текущего состояния предоставляемых сервисов, различных систем, задействованных в предоставлении сервисов, идентификация ожидаемых проблемы и превентивное их устранение (указание на устранение); - управление жизненным циклом инцидента, включая подтверждение о его устранении, закрытие инцидентов и согласование факта закрытия с клиентом; - совместное с клиентами планирование и осуществление краткосрочных изменений уровней отдельных сервисов; - координация взаимодействия служб второго плана и "третьих" партнеров; - предоставление управленческой информации и выработка предложений по улучшению сервисов; - идентификация проблем (причин возникновения инцидентов); - информирование о необходимости обучения и тренингов клиентов; - информирование о необходимости совершенствования сервисов.

Основные роли персонала службы поддержки Диспетчеры - "первая линия поддержки". Отвечают за организацию взаимодействия с пользователями, своевременное информирование пользователей о прогрессе в рассмотрении их запросов, и иногда за закрытие запросов. Инициируют рассмотрение обращения пользователя путем его регистрации и назначения ответственного за его обработку, а также контролируют процесс обработки. Руководитель службы поддержки пользователей. Организация поддержки пользователей; координация действий сотрудников в процессе обработки запросов; контроль эффективности работы службы поддержки; организация обучения персонала службы ИТ, задействованного в поддержке пользователей; обучение конечных пользователей и другие. Для исполнения данной роли целесообразно выделять отдельную штатную единицу. Специалисты по различным направлениям деятельности службы ИТ, так называемая "вторая линия поддержки". Специалисты второй линии - основные исполнители запросов пользователей. Для повышения уровня взаимодействия они могут объединяться в группы по целевой поддержке наиболее важных сервисов. Возможно построение службы поддержки с большим числом уровней. При этом предполагается, что роли последующих уровней исполняются более квалифицированными и опытными сотрудниками, чем предыдущих. Обращения к ним редки и возникают только в действительно важных, критичных для организации случаях. Внешние поставщики сервисов. Порядок взаимодействия с ними определяется в соответствии с сервисными контрактами.

Регламентация деятельности службы поддержки "Положение о службе поддержки пользователей". На основании данного документа определяются силы и средства для обеспечения необходимого качества работы службы. "Регламент осуществления поддержки пользователей" - основной документ, содержащий детализированное описание всех процессов, реализуемых службой поддержки пользователей, правила взаимодействия ИТ специалистов, правила взаимодействия с пользователями и внешними поставщиками сервисов. "Описания ролей и ролевых функций". Содержат информацию о ролях участников процессов поддержки пользователей и функциональных обязанностях, возлагаемых на исполнителей данных ролей. В отличие от должностей, роли могут исполняться не на постоянной основе и могут совмещаться. "Должностные инструкции" определяют права и обязанности должностных лиц, участвующих в реализации процессов поддержки пользователей. "Документация по применяемым средствам автоматизации" - как правило, содержит "Руководство администратора", "Руководство системного программиста", "Руководство пользователя", а также "Паспорт системы" для каждой из применяемых систем автоматизации службы поддержки. "Соглашения об уровне предоставления сервисов ИТ" (SLA) - договоры между службой ИТ и конечными пользователями, в соответствии с которыми осуществляется предоставление сервисов ИТ, оценивается качество сервисов и определяются правила предоставления поддержки.

Должностные обязанности директора по ИТ Разработка стратегии развития ИT-системы компании, реализация подсистемы стратегического управления Организация новых и поддержка существующих разработок, ведущихся на предприятии, и общая координация разработок, ведущихся в различных бизнес-подразделениях Информационная поддержка бизнес-процессов, связанных с совместной работой топменеджмента (бизнес-планирование, поддержка информационного обмена и принятия решений) Оперативное управление инвестициями в ИТ, а также поддержка ранее сделанных инвестиций и обеспечение их эффективности Принятие решений о собственной разработке либо привлечение внешних исполнителей в порядке аутсорсинга Установление стратегических отношений с ключевыми поставщиками и консультантами в области ИT Обеспечение широкого использования ИТ, которые облегчат потребителям и поставщикам ведение бизнеса с данной компанией, а также помогут увеличить доходность и прибыльность бизнеса Взаимодействие с внутренними и внешними клиентами с целью обеспечения их постоянной удовлетворенности услугами ИT-подразделений Организация обучения всех пользователей, с тем чтобы они продуктивно использовали существующие и новые системы

Основные специализации работников ИТ службы • • Системный аналитик - занят конфигурированием системы, согласованной работой обеспечивающих подсистем, постановкой задач и планами развития Системный программист - обеспечивает установку, настройку и поддержание работоспособности системного ПО на серверах и станциях пользователей, взаимодействие комплексов прикладных задач с системной средой Прикладной программист - обеспечивает установку, настройку и поддержание работоспособности прикладного ПО на серверах и станциях пользователей, взаимодействие комплексов прикладных задач между собой Специалист по телекоммуникациям обеспечивает работу телекоммуникационных комплексов организации Специалисты по эксплуатации и ремонту технических средств решают комплекс проблем по закупке, установке, вводу в действие, эксплуатации, ремонту и модернизации технических средств автоматизации Системный администратор обеспечивает непрерывное функционирование ЛВС. Отвечает за реализацию технических мер по конфигурированию и настройке сетевых системных программных средств; мониторинг сетевой операционной системы; обеспечение доступа пользователей ЛВС к ресурсам сети; резервное копирование информации на серверах и контроллерах ЛВС; ведение эксплуатационной документации по сети. Администратор базы данных - устанавливает программные средства конкретной базы данных и клиентских частей, управляет правами доступа пользователей к обслуживаемому объекту, контролирует резервное копирование информации и СУБД. Администратор безопасности - обеспечивает проведение политики информационной безопасности в отношении ресурсов ЛВС, выполняет комплекс мер по антивирусной защите, обеспечению защиты ИР от несанкционированного доступа.

Вопрос № 75. Управленческая роль ИТ менеджера на различных этапах жизненного цикла информационной системы ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288― 2005 «Информационная технология. СИСТЕМНАЯ ИНЖЕНЕРИЯ. Процессы жизненного цикла систем» содержит описание стадий жизненного цикла системы, равно применимых и к информационному продукту. Это: a) стадия замысла; b) стадия разработки; c) стадия производства; d) стадия применения; e) стадия поддержки применения; f) стадия прекращения применения и списания.

Управленческая роль ИТ менеджера на стадии замысла информационной системы Стадия замысла является началом исследований, поиска фактов и периода планирования, когда оцениваются экономические, технические, стратегические и рыночные основы будущих действий через изучение приобретающей стороны и рынка, через анализ реализуемости и поиск компромиссов. Осуществляется обратная связь с приобретающей стороной и пользователем. Одно или несколько альтернативных решений, удовлетворяющих идентифицированным потребностям или замыслу, разрабатываются посредством анализа, оценки реализуемости, выполнения приблизительных расчетов (таких как затраты, сроки, параметры рынка и логистики), изучения компромиссов, создания и демонстрации экспериментальных или опытных образцов. Определяется необходимость в одной или нескольких обеспечивающих системах для разработки, производства, применения, поддержки применения и списания рассматриваемой системы. В результате этой работы в оценку альтернатив включаются варианты решений. В качестве выходных результатов стадии являются требования правообладателей, концепции функционирования, оценки реализуемости, предварительные системные требования, примерные проектные решения, выраженные в форме чертежей, моделей, прототипов и т. п. , а также планы стадии замысла для обеспечивающих систем, включая оценку стоимости всего времени их жизни, требований к человеческим ресурсам и предварительных проектных графиков. Принимается решение о продолжении разработки или об отказе от дальнейшей работы. Роль ИТ менеджера заключается к формализации требований к ИС, выбору и обоснованию вариантов автоматизации, согласовании их с другими подразделениями, идентификации и предварительной спецификации услуг, которые необходимо получать от обеспечивающих систем, организации договорных работ с поставщиками (подрядчиками).

Управленческая роль ИТ менеджера на стадии разработки информационной системы Стадия разработки начинается с достаточно детального технического уточнения системных требований и проектных решений, их преобразования в один или несколько реализуемых продуктов, которые способны выполнять заданные функции в течение стадии использования по назначению. На этой стадии может использоваться прототип рассматриваемой системы. Соответствующим образом определяются, анализируются, проектируются, производятся, комплексируются, испытываются и оцениваются технические и программные средства и интерфейсы операторов, определяются требования к средствам производства, обучения и поддержки. На стадии разработки должны даваться гарантии того, что особенности последующих стадий (производство, применение, поддержка применения и списание), требований и возможностей обеспечивающих систем рассмотрены и учтены в проекте с привлечением всех заинтересованных сторон. Реализуется обратная связь между правообладателями и теми, кто будет производить, управлять, использовать, поддерживать и списывать рассматриваемую систему. ИТ менеджер оказывает влияние на выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей проектируемой информационной системы, направлений разработки и применения информационной системы, организует проведение обследования объекта, подготовки проектной документации, сметы расходов, закупку необходимых комплектующих, материалов и ИТ активов, обеспечивает взаимодействие разработчика с подразделениями организации и участвует в управлении проектом со стороны заказчика.

Управленческая роль ИТ менеджера на стадии производства информационной системы Стадия производства начинается с принятия к производству рассматриваемой системы. Система может производиться, собираться, комплексироваться и испытываться в единственном экземпляре или может быть продуктом массового производства. Планирование для этой стадии начинается на предыдущей стадии. Производство может продолжаться на протяжении оставшегося периода жизненного цикла. В течение данной стадии продукт может быть улучшен или перепроектирован, обеспечивающие системы могут нуждаться в реконфигурации, а производственный персонал в переобучении для продолжения развития экономически эффективных, с точки зрения правообладателей, функциональных возможностей системы. Предполагается, что в распоряжении организации имеется производственная инфраструктура, состоящая из бюджетных средств, производственного оборудования, инструментальных средств, процедур и компетентного персонала. Эти составляющие разрабатываются или приобретаются, чтобы быть в наличии при необходимости обеспечить производство. ИТ менеджер может участвовать в процессе управления изменениями в действующей системе (change management), в части управления запросами на изменения (Rf. C), подтверждении и планировании изменений, управлении приоритетами запросов. Организует и контролирует работы по приёмке ИТ активов, проектной и эксплуатационной документации. При вводе системы в действие (опытная эксплуатация) управленческая роль ИТ менеджера сводится к определению задач и процедур внедрения информационной системы, руководству и контролю за установкой аппаратного и программного обеспечения (software control & distribution), при необходимости ― проведению аттестационных работ, формированию информационых ресурсов, управлению надежностью (availability management), устранению нарушений работы сервисов (problem management).

Управленческая роль ИТ менеджера на стадии применения информационной системы Стадия применения начинается после установки и передачи системы для применения по назначению. Осуществляется с целью использования продукта в предназначенном месте функционирования для предоставления требуемых услуг с продолжительной функциональной и стоимостной результативностью. Эта стадия завершается, когда рассматриваемая система прекращает предоставление услуг. Стадия включает процессы, относящиеся к использованию продукта для предоставления услуг, а также мониторинг характеристик функционирования, идентификацию, классификацию и составление отчетов об отклонениях, недостатках и отказах. В течение данной стадии продукт или услуги могут совершенствоваться, являясь, таким образом, причиной появления различных конфигураций. Пользователь оперирует различными конфигурациями, а ответственный поставщик продукции управляет статусом и описаниями различных версий и конфигураций используемых продуктов или услуг. Предполагается, что организация имеет в своем распоряжении рабочую инфраструктуру, включающую устройства, оборудование, обученный персонал, эксплуатационную документацию и отлаженные процедуры. ИТ менеджер осуществляет руководство предоставлением услуг, а также мониторинг характеристик функционирования, идентификацию, классификацию и составление отчетов об отклонениях, недостатках и отказах, управляет статусом и описаниями различных версий и конфигураций системы и её услуг. Участвует в комплектовании системы опытным персоналом с уровнем компетенции, необходимым для выполнения функций операторов в рассматриваемой системе и предоставления соответствующих услуг. Он также руководит корректировкой проектной и эксплуатационной документации, инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы.

Управленческая роль ИТ менеджера на стадии поддержки применения информационной системы Стадия начинается с обеспечения техническим обслуживанием и сопровождением, материальнотехническим снабжением и другими видами поддержки функционирования и использования системы. Завершается в момент прекращения применения и отмены поддерживающих услуг. Стадия включает процессы, относящиеся к функционированию поддерживающей системы и обеспечению поддерживающих услуг пользователям рассматриваемой системы. Также осуществляется контроль рабочих характеристик служб и системы поддержки, идентификация, классификация и составление отчетов об аномалиях, недостатках и отказах служб и системы поддержки. В течение данной стадии службы и система поддержки могут развиваться в виде различных версий или конфигураций. Организация, обеспечивающая поддержку, работает с этими версиями и конфигурациями, а организация, ответственная за продукт, осуществляет управление статусом и описаниями различных версий и конфигураций служб и системы поддержки при их функционировании. Предполагается, что организация может обеспечивать поддержку, если она располагает участками для осуществления операций поддержки, устройствами, оборудованием и инструментами, обученным персоналом, инструкциями и процедурами по техническому обслуживанию и текущему ремонту. ИТ менеджер управляет деятельностью и развитием службы поддержки системы, заявками пользователей на устранение инцидентов (incident management) и выявлением и устранением проблем, контролирует бесперебойность функционирования системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений, занимается прогнозированием изменений в системе и разрабатывает меры упреждающего управления, подготавливает отчеты, предложения по модернизации информационной системы. Он также обеспечивает взаимодействие с разработчиком и сервисными организациями.

Управленческая роль ИТ менеджера на стадии изъятия и списания информационной системы Стадия обеспечивает ликвидацию рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб. Начинается в момент снятия рассматриваемой системы с обслуживания. Стадия включает процессы, которые относятся к функционированию списываемой системы, а также включает мониторинг ее рабочих характеристик, определение, классификацию и составление отчетов об аномалиях, дефектах и отказах списываемой системы. Предполагается, что организация имеет доступ к инфраструктуре для поддержки изъятия и списания, включая средства, инструменты, оборудование и персонал, обученный соответствующим действиям и процедурам, и, при необходимости, доступ к средствам переработки, удаления или сохранения. Окончание срока эксплуатации может наступить вследствие замещения новой системой, невосстанавливаемого износа, катастрофического отказа, утраты интереса со стороны пользователя или в случае, когда продолжение применения и поддержки рассматриваемой системы экономически неэффективно. ИТ менеджер организует мониторинг рабочих характеристик системы, определение, классификацию и составление отчетов об аномалиях, дефектах и отказах списываемой системы. Он управляет прекращением применения системы, включая удаление, обновление или переработку в соответствии с законодательством в области здравоохранения, безопасности, защиты, сохранения тайны и охраны окружающей среды ее элементов. Формируются планы и процедуры передачи функций новой рассматриваемой системе (если это приемлемо), удаляются отходы, окружающая среда возвращается к первоначальному или согласованному состоянию. ИТ менеджер обеспечивает архивирование информационных ресурсов системы, производит перемещение, перевод или увольнение операторов; оформляет акты изъятия и списания.

Вопрос № 76. Стратегическое планирование развития ИТ и ИС Процесс стратегического проектирования организации начинается с разработки её миссии в окружающей среде. Из миссии вытекают стратегические и тактические цели. Носителем миссии может выступать только экономически и организационо независимый субъект Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой инструмент, используемый для формирования элементов общей целевой программы развития системы и соотнесения их со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная) совокупность целей системы на определённую временную перспективу. Цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности, её непосредственный мотив. Результатом деятельности может быть продукт или услуга системы, отчуждаемые от неё, и/или новое состояние системы, достигнутое ею в процессе деятельности. Состояние системы: неотчуждаемый от неё комплекс значений характеристик, измеримых и меняющихся в некотором диапазоне, пока система существует. Структурировать цели как состояния от генеральной до частных можно как по значениям групповых и отдельных характеристик, так и по элементам системы. Принцип восхождения по пирамиде потребностей даёт возможность построить иерархию целей (относительную значимость в определённый период времени) и определить временную последовательность их достижения.

Стратегическое планирование развития ИТ и ИС Многие авторы считают, что главной целью стратегического управления для коммерческих систем является максимизация стоимости компании, а прирост этой стоимости является главным критерием эффективности управления. Не совсем правильно было бы определять эту стоимость по рыночной капитализации компании Определение факторов, влияющих на стоимость системы, позволяет определиться со следующим уровнем «дерева целей» . Первостепенное значение имеют следующие цели: - получение прибыли и повышение капитализации (финансы); - завоевание долей рынка и приобретение конкурентных преимуществ, лояльности клиентов, способность системы обеспечить их удержание; - обеспечение прогрессивности технологий и уровня слаженности внутренних отношений и бизнес - процессов; - мощный, мотивированный и высококвалифицированный кадровый потенциал. Все эти факторы оказывают влияние на стоимость компании в настоящем и будущем. В зависимости от этапа восхождения по пирамиде потребностей показатели, лежащие на различных её «гранях» , необходимо балансировать между собой и с генеральной целью. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), дает возможность оценить эти факторы и позволяет контролировать тактическое состояние и стратегическое развитие бизнеса. Наличие такой сбалансированной системы позволяет перейти от качественного описания целей через идеальный образ желательного будущего результата к количественному и операционному. В этом случае цель - это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению или проверке в эксперименте.

Стратегическое планирование развития ИТ и ИС “Ветви дерева целей” информатизации, можно представить в виде двух подмножеств: Цели, являющиеся соподчиненными целям основного бизнеса (например, уровень автоматизации процессов основной и управленческой деятельности организации или её подразделений выступает как один из показателей, характеризующих эти процессы). Цели, определяющие относительно самостоятельные потребности ИТ службы: уровень организации управления ИТ инфраструктурой и услугами, уровень администрирования ИТ ресурсов, уровень развития потенциала ИТ специалистов и проч. И те, и другие цели должны декомпозироваться до конкретных показателей, допускающих объективное измерение и контроль, и быть привязаны к определенным моментам во времени. В классической теории предполагается сначала сформулировать цели, а затем уже пути их достижения, и не менять эти цели за планируемое время их достижения. Однако, если цели выбраны в не соответствующей системе координат, либо излишне конкретны, либо не адекватны реально ощущаемой миссии, постоянные изменения в балансе система - окружающая среда вынуждают регулярно пересматривать в лучшем случае конкретные значения параметров, в худшем – саму миссию системы. Сущность стратегического управления заключается в регулярном пересмотре складывающейся ситуации и определении следующих аспектов: - где в движении к осуществлению своей миссии находится система в текущий момент; - в каком направлении система должна развиваться; - как реализовать миссию с учётом ситуации во внешней среде и ресурсных ограничений.

Стратегическое планирование развития ИТ и ИС Иерархия уровней стратегии: корпоративная, бизнес-стратегия и стратегия подразделения. Корпоративная (или организационная) стратегия направлена на управление действиями корпорации для создания наиболее выгодного сочетания связанных или не связанных между собой направлений деятельности. Бизнес стратегия (или стратегия бизнес - единицы) – это стратегия в отдельном бизнесе (направлении деятельности), связанная с конкуренцией на отдельном рынке, поставкой специфичной группы связанных продуктов или с использованием специфичного сочетания ресурсов и способностей. Стратегия подразделения определяет направление его развития во взаимодействии с другими подразделениями оргнанизации и внешним окружением. Стратегическое видение должно быть оформлено в виде официального документа. Частным случаем такого документа служит бизнес – план предприятия. Основополагающей концепцией стратегического планирования развития ИТ и ИС на объекте управления является его соответствие плану стратегического развития компании в целом. Иными словами, план стратегического развития ИТ и ИС должен быть составной частью плана стратегического развития компании.

Стратегическое планирование развития ИТ и ИС Взаимосвязь ИТ стратегии со стратегией компании

Стратегическое планирование развития ИТ и ИС Процесс создания стратегии

Стратегическое планирование развития ИТ и ИС В зависимости от класса организации для неё могут быть свойственны те или иные ИТ стратегии: 1. Центральное планирование – имеется отдел, координирующий стратегию развития ИС совместно с бизнес стратегией фирмы. 2. Первенство. Сильная поддержка внедрения и развития ИС и стремление занять лидирующее положение в области ИТ. 3. Свободный рынок. Противоположная «центральному планированию» , менеджеры и пользователи сами решают, какие у них потребности в информации и как их удовлетворять. Внешнее руководство не вовлекается. 4. Монополия. Отдел ИС монопольно решает вопросы развития, может быть ослаблена координация развития ИС со стратегией фирмы. 5. Скудные ресурсы. Ресурсы на внедрение ИТ рассматриваются, как весьма ограниченные, и инвестиции в ИС рассматриваются в соотношении с другими направлениями вложений. 6. Необходимое зло. Внедрение ИС рассматривается как необходимость для достижения определенных целей, то есть когда это абсолютно необходимо.

Разработка стратегии развития ИС предприятия В общем случае в ИТ-стратегию могут быть включены следующие разделы, описывающие развитие по направлениям: - информационные системы и Портфель приложений; - ИТ-сервисы; - ИТ-инфраструктура; - ИТ-служба и управление ею: оргструктура, методы управления персоналом и др. - Интеграция бизнес-процессов с помощью ИТ; - Сорсинг. или обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами. План разработки стратегии развития ИТ может выглядеть таким образом: 1. Анализ текущего состояния и перспектив развития информационного обеспечения предприятия 2. Разработка требуемого состояния информационного обеспечения (оказываемые пользователям информационные услуги; используемые приложения, технические и программные средства, сети; организационная структура информационной службы) 3. Планирование перехода к требуемому состоянию 4. Реализация стратегии развития ИС 5. Периодический контроль процесса реализации стратегии развития ИС. Корректировка реализуемой стратегии

План разработки стратегии развития ИТ План детализируют следующим образом: Анализ текущего состояния и перспектив развития информационного обеспечения предприятия включает: 1. Состояние информационной системы: цели и задачи, имеющиеся технические и программные средства, сети, оказываемые информационные услуги, оргструктура, персонал 2. Состояние внешней среды: пользователи ИТ-услуг, поставщики (программного обеспечения, техники и т. д. ), текущее состояние и стратегия развития холдинга, рынков и т. д. 3. Планы и амбиции топ-менеджеров холдинга и руководителей ИТ-службы Планирование перехода к требуемому состоянию: 1. Анализ различий между имеющимся и требуемым состоянием 2. Разработка общей стратегии развития информационного обеспечения 3. Развитие информационных услуг 4. Развитие используемых приложений, технических и программных средств, сетей 5. Развитие организационной структуры информационной службы 6. Отбор возможных проектов по развитию информационной системы 7. Разработка мероприятий плана реализации стратегии развития ИС

Ключевые целевые показатели плана по методологии COBIT К ключевым целевым показателям плана относятся: - относительная доля скоординированных ИТ и бизнес - стратегических планов, отраженных в долгосрочных и краткосрочных планах конкретных исполнителей, - доля бизнес-подразделений, имеющих четкие, понятные и актуальные планы по ИТ, - наличие явной связи между ответственностью руководителей и стратегическими планами, - доля бизнес-подразделений, использующих стратегические информационные технологии, - доля ИТ-бюджета, управляемая бизнес-подразделениями. Ключевые показатели производительности процесса планирования развития ИС: - приемлемое и разумное число текущих ИТ-проектов, - актуальность оценки текущего состояния ИТ (время с момента проведения), - актуальность ИТ-стратегии (время с момента изменений), - доля участников процесса разработки стратегии, удовлетворенных его организацией, - временная задержка между изменениями в стратегическом плане и оперативными планами, - индекс участников процесса разработки, определяемый по отношению вкладов (времени, усилий, числа) бизнес-подразделений и ИТ-службы, - индекс качества планирования, основанный на соблюдении сроков, приверженности структурному подходу и полноте реализации. В ИТ стратегии могут быть предусмотрены меры по повышению уровня зрелости ИТ менеджмента в соответствии с принципами методологии CMM.

Уровни зрелости стратегического планирования ИС и ИТ Уровень 0. Несуществующий. В организации отсутствует понимание необходимости разработки ИТ-стратегии для решения задач бизнеса. Уровень 1. Начальный. Руководство признает необходимость разработки стратегии, однако процесс разработки не определен. Отдельные элементы планирования осуществляются по мере необходимости, поэтому результаты являются непоследовательными и спонтанными. Вопросы ИТ-стратегии обсуждаются иногда только в ИТ-службе, но не бизнес-руководством. Выбор решений осуществляется не на основе стратегии организации, а диктуется предложениями вендоров. Риски определяются неформально и привязываются к отдельным проектам. Уровень 2. Повторяемый. Разработка ИТ-стратегии понятна руководству, но не документирована. Она ведется ИТ-службой с привлечением бизнес-подразделений по необходимости. Изменения стратегии происходят только по запросу руководства, вне рамок формального процесса. Решения принимаются отдельно для каждого проекта. Основные риски находят понимание на интуитивном уровне. Уровень 3. Определенный. Порядок, процедуры и ответственность за разработку ИТстратегии понятны, документированы и доступны. Реализация этого процесса все еще во многом зависит от индивидуальных исполнителей, регулярных проверок качества процесса нет. ИТ-стратегия включает последовательную оценку рисков, а также учитывает финансовые, технические и кадровые возможности при выборе новых продуктов и технологий

Уровни зрелости стратегического планирования ИС и ИТ Уровень 4. Управляемый и измеримый. Стратегическое планирование ИТ является стандартным процессом, отклонения от которого будут заметны для руководства. Для процесса определена ответственность на высшем уровне, а также обеспечивается его мониторинг и оценка эффективности. Ведется как краткосрочное, так и долгосрочное планирование. ИТ-стратегия совместно с бизнес-стратегией направлены на получение преимуществ для бизнеса за счет внедрения новых приложений и проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Существует хорошо определенный процесс оптимизации использования внутренних и внешних ресурсов. Проводится формализованное количественное сравнение показателей ИТ-системы с данными конкурентов и отраслевыми нормами. Уровень 5. Оптимизированный. Стратегическое планирование обеспечивает ощутимые бизнес-преимущества за счет инвестиций в информационные технологии. Планирование ИТ неразрывно связано с планированием бизнеса. Существует долгосрочная реалистичная ИТ-стратегия, которая постоянно обновляется с учетом технологических инноваций и изменений требований бизнеса. Краткосрочные планы содержат определенные этапы, выполнение которых постоянно отслеживается, а параметры корректируются в зависимости от изменений. Формализованное количественное сравнение ИТ-показателей с лучшими отраслевыми практиками интегрировано в процесс разработки стратегии. Инновации в ИТ-технологиях отслеживаются и используются для развития бизнеса.

Вопрос № 77. Разработка ИТ - бюджета 1. «Историческое» бюджетирование ИТ Плановый бюджет следующего периода (как правило, календарного года), составляется как фактический бюджет текущего периода с набором коэффициентов (на инфляцию, на курс доллара, на рост…). Бюджет разбивается по статьям, но такая разбивка для оценки и обоснования бюджета не требуется ― лица, принимающие решения о размере ИТ-бюджета, ориентируются больше на конечную сумму, соотнося её с общими затратами организации, и степень своего доверия ИТ менеджеру. Говорить об управлении экономикой ИТ в данном случае неуместно. Типичная защита бюджета проходит как диалог глухого с немым: финансовая служба обычно возражает против увеличения и настаивает на сокращении бюджета, ИТ служба пугает всех отставанием от конкурентов и рисует перспективы роста, ЛПР наблюдает за схваткой и в определённый момент по предварительной договорености с одной из сторон ставит точку. При этом тратиться деньги будут, скорее всего, совсем не так, как это прописано в проекте бюджета.

Разработка ИТ - бюджета 2. Постатейное планирование бюджета ИТ На основании исторических данных за прошлые периоды, а также оценки грядущих изменений, детально анализируется каждая статья ИТ бюджета и составляется прогноз затрат по ней на будущий период. При определённом усердии и использовании известных способов планирования можно добиться достаточно высокой точности бюджетирования, когда отклонения факта от плана не превысят 10 -15%. Обоснование сумм также заметно упрощается, так как для большинства статей можно найти разумные аргументы «за» или «против» включения их в бюджет (у некоторых компаний получается даже указать подразделение основного бизнеса, наиболее заинтересованное в данных ИТ-затратах и готовое оплатить их из своего бюджета). Как правило, укрупненный перечень статей следующий: - приобретение и модернизация аппаратного, сетевого и программного обеспечения, - поддержка вспомогательных и служебных систем (жизнеобеспечения, безопасности, управления), - техническое обслуживание, - обучение, - разработка ПО, - оплата коммуникационных услуг и др.

Разработка ИТ - бюджета 3. Бюджетирование на основе производства ИТ-сервисов Согласно идеологии ITSM, основной формой результатов работы ИТ-департамента являются сервисы. Логично планировать бюджет на основе производства и потребления ИТ-сервисов. Такой подход содержит в себе ряд серьёзных сложностей, а выгоды от его использования, не всегда значимы для внутреннего ИТ-подразделения. Однако зрелой ИТ-организации, предоставляющей сервисы внешним клиентам, без бюджетирования не обойтись. Аутсорсинг ИТ может в обозримом будущем сделать понятие «внутреннее ИТподразделение» анахронизмом, поэтому такой способ бюджетирования весьма перспективен. Само понятие бюджета предполагает балансировку доходов и расходов не только по итогам года, но практически ежемесячно воизбежание возникновения кассовых разрывов. Имея методику расчёта себестоимости ИТ-сервисов, можно проанализировать: - структуру ИТ-затрат в разбивке по отдельным сервисам, клиентам, регионам и секторам; - постоянные и переменные затраты; - наибольшие отклонения в себестоимости отдельных объектов учёта, а также в структуре их затрат; - текущую себестоимость в сравнении с прошлыми периодами; … Всё это даёт возможность эффективного управления затратами, их оптимизации и более точного прогнозирования их изменений.

Разработка ИТ - бюджета Разработка ИТ – бюджета зависит от хозяйственной самостоятельности ИТ структуры. Если ИТ - отдел является структурным подразделением компании, то он выступает как центр затрат, входящих в общезаводские затраты, и его ИТ - бюджет представляет собой план денежных затрат. Сумма этих затрат является совокупной стоимостью владения (Total Cost of Ownership, TCO). Наиболее универсальные статьи затрат по модели ТСО уже приводились ранее. Существуют подходы к разделению понятия совокупной стоимости владения на две части: - ТСО, связанную с технологиями (на аппаратное и программное обеспечение, на персонал) - бизнес ТСО, ориентированную на обеспечение необходимого уровня производительности системы, доступности сервисов, быстрого восстановления после сбоев. На формирование ИТ бюджета, его размер и статьи затрат сильное влияние оказывает существующая организационная структура, роль и место ИТ отдела в компании, личные качества ИТ директора. Существует масса метрик оценки деятельности ИТ подразделения компании, в том числе и финансовых. В том случае, когда ИТ структура является самостоятельной, ИТ бюджет отражает не только платежи, но и поступления денежных средств, связанных с оказанием ИТ – услуг.

Разработка ИТ - бюджета Структура бюджета самостоятельного ИТ предприятия

Разработка ИТ - бюджета ИТ затраты делят на прямые и косвенные: Прямые затраты (на создание и поддержку систем) рассчитать определяют, как правило, по данным бухгалтерского учёта, договорам и прогнозу ИТ рынка. Сложнее подсчет непрямых затрат, возникающих у потребителя из-за ненедлежащей ИТ поддержки и качества решений, а также потерь, связанных с простоем оборудования. Для правильного их подсчета необходима система сбора временной статистики (время простоя ИТ-системы, время, потраченное на самообучение и взаимопомощь пользователей и т. п. ). Инвестиции в ИТ делятся на четыре категории: - инфраструктурные (в локальную сеть, коммуникации, аппаратное обеспечение и пр. составляют до 60% ИТ бюджета), - транзакционные (в системы, поддерживающие ежедневные операции: обработку заказов, печать технологических карт, платежных документов и т. д. составляют до 10% ИТ бюджета), - информационные (в системы анализа и поддержки принятия решений и т. п. составляют около 15% ИТ бюджета), - стратегические (инвестиции в новые направления применения ИТ, создающие конкурентные преимущества компании, например, Интернет-торговля, электронное обслуживание клиентов, примерно 15% ИТ бюджета). Соотношение может колебаться в зависимости от роли в компании ИТ службы, ее размера, принятой стратегии и других факторов.

Вопрос № 78. Сбалансированная система показателей развития информационных систем Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) развития ИС для удобства действий ЛПР оперирует управленческими «панелями индикаторов» (dashboard), объединяющими финансовую и нефинансовую информацию, и цветовой системой ( «красный - желтый - зеленый» ) информирования о достижении целей. ССП базируются на картах стратегии (strategy map), представляющих собой описание стратегии в виде набора причинно - следственных связей. Карта стратегии превращает стратегию из редко используемого документа в план действий ( «Z-модель» или «Z-стратегия» . Карта стратегии содержит: финансовую перспективу организации; перспективу клиентов (как организация стремится выглядеть в глазах клиент); процессную перспективу, определяющую ключевые внутренние бизнес - процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов; В основе карты стратегии лежит корпоративный план обучения, инноваций и роста.

Сбалансированная система показателей развития информационных систем Концепция современных BSC систем основана на пяти ключевых принципах: 1. Руководство изменениями, осуществляется топ – менеджментом. Процесс создания сбалансированной системы показателей и обсуждение стратегии позволяют должным образом организовать работу в высшем исполнительном органе компании. 2. Выражение стратегии в операциональных терминах. Сбалансированная система показателей и карта стратегии выражают стратегию в терминах, понятных рядовым работникам. 3. Реорганизация предприятия идет в соответствии со стратегией. Применение BSC в качестве механизма управления позволяет добиться должной взаимосвязи и организации компании. 4. Реализация стратегии вменена в обязанности каждому сотруднику. Сотрудники становятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятельности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда. 5. Превращение стратегии в непрерывный процесс. Стратегия должна реализовываться ежедневно, компании должны непрестанно следить за адекватностью стратегии и соответствующими результатами.

Пример сбалансированной системы показателей для ИТ Финансы · Понимание места ИТ расходов в общей структуре бизнеса · Способность контролировать затраты на ИТ · Сокращение затрат на ИТ · Обеспечение возврата инвестиций в ИТ инфраструктуру Клиенты · Обеспечение определенного уровня доступности ИТ услуг · Измерение производительности каждой ИТ услуги · Установление четких стоимостных характеристик для ИТ услуг · Обеспечение надежности ИТ инфраструктуры · Поддержка обращений пользователей Внутренние процессы · Сервисно – ориентированная культура предоставления ИТ услуг · Эффективность предоставления ИТ сервиса · Себестоимость предоставления сервиса · Производительность инфраструктуры предоставления ИТ услуг · Возможность учета предоставления ИТ услуг · Обеспечение гибкости ИТ инфраструктуры · Контроль изменений в ИТ инфраструктуре и услугах Обучение и развитие · Обеспечение адаптации ИТ персонала к изменяющимся требованиям бизнеса · Формирование и передача основанных на опыте корпоративных знаний в области ИТ · Способность использовать новые технологии

Вопрос № 79. Пути создания информационной системы на предприятии Пути создания информационной системы: покупка зарубежной или отечественной готовой системы, разработки новой системы своими силами или внешним подрядчиком

Пути создания информационной системы на предприятии Для разработки собственными силами необходимы: способность осуществить постановку задачи, наличие команды квалифицированных специалистов, опытный руководитель проекта. Доводом в пользу разработки своими силами является возможность последующего тиражирования. Требуется достаточный уровень квалификации и ресурсов не только для разработки, но и сопровождения её в течение жизненного цикла.

Пути создания информационной системы на предприятии Разработка новой ИС и (или) доработка имеющейся силами специализированной фирмы. Со стороны исполнителя ключевые роли играют бизнес-менеджер и технический руководитель (главный инженер) проекта. Бизнес-менеджер несет ответственность за экономическую и организационную состоятельность проекта и представляет исполнителя в договорных отношениях с заказчиком, в т. ч. и на период гарантийной и постгарантийной поддержки. Главный инженер проекта - отвечает за успех или неудачу системных и программнотехнических решений, авторский надзор. Часто роли совмещают в одном лице, когда ГИП управляет сроками, стоимостью, областью применения и качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Преимущества и недостатки готовых и разрабатываемых решений Считается, что если функционал типовой информационной системы на 80 % соответствует предъявляемым требованиям, и нет препятствий для её доработки сторонней организацией или собственными силами, то целесообразно рекомендовать покупку с дальнейшей доработкой 20 % недостающего функционала. Положительные стороны закупки: более быстрое создание системы, большие гарантии надежности и соответствия стандартам, возможность выбора системы на рынке изучения опыта внедрения и проч. Недостатком - недостаточная или излишняя функциональность, возможные затруднения с доработкой, адаптацией и сопровождением. Покупка готового продукта более выгодна, если определена подходящая цена, есть команда внедрения, высоки деловая репутация фирмы и уверенность в перспективах длительного и перспективного сотрудничества, есть положительный опыт внедрения аналогичных проектов. Обычно зарубежные системы имеют более широкую функциональность, чем отечественные. В пользу западных систем говорит стабильность, развитие консалтинга, отлаженность системы внедрения. Сложности возникают из-за локализации системы, т. е. обеспечения соответствия местным традициям ведения бизнеса (системе бухгалтерского учета, законодательству, методам решения управленческих задач, стандартам, языку, терминологии и др. ). Затраты на реинжиниринг бизнес-процессов по западному образцу могут превосходитьзатраты на разработку и не увенчаться успехом.

Преимущества и недостатки готовых и разрабатываемых решений Основная предпосылка разработки ИС - отсутствие на рынке готового решения нужной функциональности или твердая уверенность в том, что требуемая функциональность системы будет достигнута за меньшую цену. Обычно кажется, что разработка своими силами гарантирует полную управляемость процесса, что является положительным моментом, а отрицательным - низкий уровень разработки из-за отсутствия опыта. Однако часто из-за недостаточности властного ресурса и авторитета ИТ службы разработка и внедрение систем затягиваются, а компромиссы ведут к снижению качества решений. Кроме того, держать в штате одновременно разработчиков и сопровождающий персонал обычно не удается. Качество системных решений специализированной фирмы обычно выше, время разработки невелико, и предусматривается фирменное сопровождение. Минус - высокая стоимость и недостаточная управляемость со стороны заказчика, особенно если нет четкой постановки задачи. Вероятность доведения разработки до конца при использовании варианта аутсорсинга меньше, чем при разработке своими силами. Часто используется комбинированный подход к созданию ИС, при котором типовые модули системы покупаются (бухгалтерский учет, управление финансами, складскими запасами, персоналом и др. ), а специфические для данного предприятия решения, связанные с особенностями технологических процессов, и средства интергации разрабатываются заново.

Особенности контрактов на закупку и разработку ИТ и ИС Типовой контракт на закупку или разработку ИТ и ИС содержит реквизиты сторон, ФИО ответственных лиц, краткое описание сути сделки, форму, стоимость и порядок оплаты, доставки, включая график поставки и платежей, а также ответственность сторон в случае неисполнения своих обязательств. Контракт на закупку также должен содержать наименование продукта, его модель или версию и название редакции (релиза), количество экземпляров или лицензий, для ПО - вариант версии продукта (сетевой или локальный). Отдельно в контракте может быть оговорено предоставление дополнительных услуг по установке и поддержке продукта в течение определённого времени эксплуатации, возможность получения бесплатной технической помощи в определенный период с момента покупки продукта, предусматривается ли наличие бесплатного или льготного варианта обучения пользователей, возможности позвонить и получить квалифицированную техническую помощь по телефону горячей линии поддержки продукта. Отдельной строкой может быть в контракте прописана процедура обновления приобретаемого продукта (обычно для ПО). В зависимости от величины сделки и особенностей приобретаемых ИТ и ИС, величина скидок может также учитываться в общей стоимости контракта.

Особенности контрактов на закупку «облачных вычислений» В последнее время для систем, взаимодействующих с Интернет, стала очень популярной покупка различных сервисов: Iaa. S (Infrastructure as a Service) – инфраструктура как сервис. Арендуются серверы/кластеры и оплачиваются использованные ресурсы. Самостоятельный выбор ОС, сервисов и разработка конечных приложений. Пример - Amazon EC 2, Go. Grid, Elastic. Hosts и др. Paa. S (Platform as a Service) – платформа как сервис. Iaa. S + ОС, системное ПО, настройка. Самостоятельная разработка приложений. Оплачиваются только израсходованные ресурсы. Типичные примеры: Google App Engine, Windows Azure, Aptana. Cloud. Saa. S (software as a Service) – приложение как сервис. Например, использование программ перевода текстов, офисных приложений и проч. В связи с этим отдельно в контракте необходимо оговорить длительность использования сервиса, порядок разграничения ответственности в области информационной безопасности и др.

Особенности моделей сервисных контрактов

Преимущества SAAS-модели - существенная экономия средств: не нужно устанавливать ПО на рабочие компьютеры, покупать серверное оборудование, не нужно искать, обучать, оплачивать и удерживать обслуживающий персонал, в том числе и для администрирования клиентских рабочих мест - защита инвестиций: всегда можно изменить количество потребления услуги, вплоть до перехода на другое ПО - ясность и предсказуемость затрат, в том числе при внедрении - при наличии системы учета ПО могут использоваться системы, разработанные в других регионах/ведомствах - быстрота внедрения и обновления ПО - отсутствие необходимости установки ПО на рабочих местах пользователей - централизованная защита, контроль доступа и сохранность данных - мультиплатформенность - высокая надежность, доступность и производительность - работа с актуальной версией, версионность и восстановимость документов

Особенности контрактов на закупку и разработку ИТ и ИС Контракт на разработку, кроме обязательных базовых реквизитов, должен включать календарный график разработки, краткую характеристику этапов работ и результатов каждого этапа. Отдельно необходимо в контракте прописать требования к техническим и функциональным характеристикам разрабатываемой системы, её качеству и безопасности. Также в контракте следует оговорить процедуру управления изменениями в рамках проекта, риск менеджмент, вопросы опытной эксплуатации и сопровождения. Если система сложная, или у заказчика недостаточно собственных ресурсов для качественной подготовки технических требований, рекомендуется двухступенчатый вариант ― сначала заказ на разработку вариантов концепций системы и ТЗ, затем по выбранному варианту ТЗ ― заказ проектных и внедренческих работ. С учетом современной ситуации в области закупки или разработки государственными структурами ИТ и ИС необходимость проведения тендеров в соответствии с федеральным законом от 21 июля 2005 года N 94 -ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" также оказывает свое влияние на составление контрактов и в ИТ сфере.

Вопрос № 80. Показатели экономической эффективности информационных систем Исходной концепцией формирования показателей экономической эффективности информационной системы является сопоставление результатов и затрат в стоимостном выражении. Показатели экономической эффективности подразделяются на абсолютные и относительные. В абсолютных показателях результаты сопоставляются с затратами путем вычитания, а в относительных – путем деления. При выборе варианта информационной системы используются показатели сравнительной эффективности, показывающие на сколько один вариант эффективнее другого. Важным признаком классификации является учет фактора времени при формировании показателей. По этому признаку показатели эффективности подразделяются на статические и динамические. Основным статическим показателем экономической эффективности ИС является годовой экономический эффект (экономическая прибыль).

Годовой экономический эффект где Эгод. – годовая экономия (бухгалтерская прибыль), вызванная ИС. Бухгалтерская прибыль представляет собой разность между выручкой и явными затратами (Explicit Cost). Явные затраты – это все денежные издержки предприятия, включая амортизацию; К – единовременные затраты (капиталовложения), связанные с созданием ИС; Е – норма прибыли (нормативная прибыльность). Показатель годового экономического эффекта аналогичен показателю Economic Value Added (EVA), т. е. экономической добавленной стоимости. Единицы измерения в формуле (размерность величин) следующие: Э – руб/год, Эгод. – руб/год, К – руб. , Е – 1/год. С точки зрения экономического содержания, величина Е состоит из нормы отдачи на капитал и нормы предпринимательского дохода. Произведение ЕК называется неявными затратами (Implicit Cost), так как характеризует отдачу капитала, которая могла бы быть в иной сфере, например, при его помещении в банк. Величина Е в рыночных условиях не должна быть меньше годовой банковской процентной ставки (надежного банка).

Вспомогательные показатели экономической эффективности Статические показатели эффективности, не учитывающие разновременность затрат на ИС и результатов от ее функционирования. Статические показатели оценки эффективности целесообразно применять в тех случаях, когда затраты и результаты равномерно распределены по годам реализации инвестиционного проекта и срок окупаемости затрат охватывают небольшой промежуток времени. Расчетная прибыльность или коэффициент рентабельности (Profitability Index, PI): Эгод. Ер = ----- К и обратная величина – срок окупаемости (Pay-Back Period, PBP): 1 Ток = ------- Ер

Вспомогательные показатели экономической эффективности Динамические показатели учитывают распределение затрат и результатов во времени на основании концепции временной ценности денег. В качестве динамических показателей эффективности получили распространение показатели, рекомендуемые методикой Microsoft® REJ™ (Rapid Economic Justification) для быстрого обоснования экономической эффективности ИС. Эта методика предусматривает четыре основных показателя: · Net Present Value (NPV) - чистая приведенная стоимость, · Return on Investment (ROI) - рентабельность инвестиций, · Discounted pay-back period (DPBP) - дисконтированный срок окупаемости инвестиций, · Internal Rate of Returns (IRR) - внутренний уровень рентабельности. Основным показателем, который используется как динамический, является чистая современная стоимость (Net Present Value – NPV): где: NFi - чистый поток в год t, представляющий собой разность притока и оттока денежных средств, связанных с функционированием информационной системы; K 0 – капитальные затраты (первоначальные инвестиции) на информационную систему; T – предполагаемый срок эксплуатации информационной системы.

Вспомогательные показатели экономической эффективности Рентабельность инвестиций в ИС оценивается показателем ROI, что позволяет сравнить эффективность данного направления инвестиций с другими возможными направлениями. Дисконтированный срок окупаемости достигается тогда, когда нарастающий итог притоков денежных средств (дисконтированное сальдо притоков) начинает уравновешивать и далее во времени превосходить нарастающий итог оттоков денежных средств (дисконтированное сальдо оттоков). Иными словами, дисконтированный срок окупаемости (DPBP) достигается при таком значении T, при котором NPV = 0. Ориентировочно дисконтированный срок окупаемости можно определить как обратную величину ROI. Внутренний уровень рентабельности IRR представляет собой то значение , при котором NPV обращается в ноль. Это наивысшая плата за кредит, которую можно допустить при создании информационной системы.

Вопрос № 81. Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы Непременное условие успешности проекта заключается в документировании всех принятых решений. Планирование процесса внедрения должно предусматривать выполнение целого ряда работ, к числу которых относятся: - создание временных коллективов для внедрения информационных технологий и систем, - тестирование сотрудников с использованием программных средств, - подготовка и повышение квалификации кадров в области информационного менеджмента, - компьютерная подготовка пользователей информационных систем, - создание системы информационной безопасности, - мониторинг внедрения ИТ и ИС.

Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы Пример сетевого графика подготовки к внедрению ИС

Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы Н – начало комплекса работ по подготовке предприятия к внедрению ИС, 1. Предпроектное обследование / промышленный аудит, 2. Моделирование бизнеса, 3. Корректировка организационной структуры управления, 4. Обучение специалистов группы внедрения, 5. Детальное планирование, 6. Упорядочение нормативно - справочной информации, 7. Разработка классификаторов и кодификаторов информации, 8. Корректировка форм первичных документов и внутренней отчетности, 9. Закупка и монтаж технических средств ИС, 10. Приобретение лицензий на программные средства, 11. Формирование внутримашинной информационной базы, 12. Пилотные примеры внедрения по подразделениям, 13. Опытная эксплуатация, 14. Интегрированный пилотный пример, 15. План «перехода» на новую систему, 16. Ввод системы в промышленную эксплуатацию, 17. Мониторинг внедрения (послепроектное обследование - промышленный аудит), К – конец комлекса работ по подготовке предприятия к внедрению ИС.

Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы Работа 1. Предпроектное обследование (промышленный аудит). Задачей данного этапа является «ранняя диагностика» проблем, которые могут возникнуть при внедрении, среди прочих, можно упомянуть: выявление некачественно формируемых или отсутствующих первичных документов, справочников, нормативов и стандартов, неподдерживаемая системой организация бизнес-процессов, процедур и правил. По результатам должен формироваться согласованный всеми участниками проекта документ, который описывает все выявленные проблемы и намечает пути их ликвидации. От качества проведения данного этапа работы и серьезности подготовленного документа часто существенно зависит успех проекта в целом. Одним из вариантов проведения данного этапа является одновременное проведение «промышленного аудита» , то есть анализ организации бизнес-процессов и производственного управления на их соответствие отраслевым стандартам, принятым в мировой практике. Работа 2. Моделирование бизнеса. Данный этап является необязательным, но обычно крайне рекомендуется в фирменных руководствах по внедрению. Российские консультанты всеми силами стремятся провести этот этап в ходе проекта, причем именно своими силами, так как он позволяет хорошо подготовиться к внедрению силами малоопытных консультантов. Но такое «моделирование» , обучая консультантов, практически ничего не дает предприятию. Для того чтобы можно было извлечь из этого этапа существенную пользу, моделирование должно проводиться силами хорошо обученных сотрудников Заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов, с обязательно привязкой модели к стандартам бизнеса и к будущей системе.

Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы Работа 3. Корректировка организационной структуры управления. Работа 4. Обучение специалистов группы внедрения. В подавляющем большинстве российских предприятий морально не готовы заплатить существенную сумму за обучение своих сотрудников и этот этап стараются сократить или вообще пропустить. Однако последующие этапы предполагают обязательное наличие у заказчика обученного квалифицированного персонала. Если его нет - то эффективность последующей работы существенно падает, что в лучшем случае приводит к затягиванию проекта, а в худшем приводит к многократному росту его стоимости и даже провалу. С другой стороны сложно найти необходимую программу обучения. Работа 5. Детальное планирование. После обучения группы по внедрению, эти специалисты способны разработать детальный проектный план, специально предназначенный для эффективного внедрения. Перечни конкретных задач включают такие вопросы, как обязанности участников проекта, сроки начала и окончания работ, а также другие, вытекающие из них, параллельно решаемые задачи. Работа проводится совместно группой внедрения и консультантами. Типичная проблема этого этапа заключается порой в отсутствии корпоративных стандартов.

Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы Работа 6. Упорядочение нормативно - справочной информации. Работа 7. Разработка классификаторов и кодификаторов информации. Работа 8. Корректировка форм первичных документов и внутренней отчетности. Работа 9. Закупка и монтаж технических средств ИС. Работа 10. Приобретение лицензий на программные средства. Работа 11. Формирование внутримашинной информационной базы. Работа 12. Пилотные примеры внедрения по подразделениям. В пилотных подразделений (тестовых или пробных пусках) программное обеспечение будет использоваться для имитации работы одного или нескольких тесно взаимосвязанных подразделений. Каждое подразделение обычно выполняет свой собственный пилотный пример. Работа 13. Опытная эксплуатация проводится с целью убедиться в полном соответствии полученной в результате настройки системы функциональности, требованиям предприятия. Как правило, на этом этапе сохраняется двойной ввод данных в старую и новую системы, ввиду чего нагрузка на учетные службы, задействованные в проекте, существенно возрастает.

Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы Работа 14. Интегрированный пилотный пример. На этой стадии будет полностью смоделирована вся деятельность предприятия. В нее войдут все основные бизнес-процессы, такие как ввод заказа, отгрузка, расчеты с заказчиками, управление запасами, снабжение, расчеты с поставщиками, главная книга и аналитический учет и т. д. , необходимые для выполнения основных задач предприятия. Должен быть реализован полный учетный (как правило квартальный) цикл соответствующей деятельности, включая цикл закрытия периода. На основании результатов работы принимается решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию. Работа 15. План «перехода» на новую систему. Определение процедуры работ и фиксация специального графика перехода конечных пользователей на работу в новой системе, в особо ответственных случаях допускается параллельное ведение учета еще в течение некоторого времени, но желательно не более одного учетно-отчетного периода, реально ввиду особенностей учета в западных системах рекомендуется производить переключение с начала года или не позже первого квартала.

Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы Работа 16. Ввод системы в промышленную эксплуатацию. Реализация данного этапа обычно и означает успешное внедрение. Хотя и здесь бывают особенности. Так, известны случаи, когда ряд функциональных блоков так и не передавался в промышленную эксплуатацию. Обычно это происходило в тех проектах, где этап тестовых пусков и пилотных примеров подразделений был проведен некачественно, в результате чего критическое несоответствие возможностей системы и бизнес-процессов предприятия выявлялось только на этапе опытно-промышленной эксплуатации. Работа 17. Мониторинг внедрения (послепроектное обследование - промышленный аудит). Этот этап в российской практике практикуется редко, в тоже время его ценность в том, что на этом этапе можно оценить результаты работы и квалифицированно закрыть проект внедрения.

Создание временных коллективов для внедрения ИТ и систем и их менеджмент Временный коллектив для разработки и внедрения информационных технологий и систем должен включать в себя специалистов разного профиля: руководителя проектной группы, специалиста по управлению проектом, бизнес - аналитика со стороны заказчика, системного аналитика, проектировщиков - специалистов по постановке и алгоритмизации задач, системного администратора, администратора базы данных, системных и прикладных программистов, специалистов по защите информации, администратора репозитория моделей, технического писателя, специалиста по качеству и тестированию, специалистов по внедрению и специалистов по техническим средствам коммуникационно - информационных технология и ИС. Организация структуры управления проектной группы зависит от выбранного пути создания информационной системы. Если проект разрабатывается своими силами, то проектная группа создается в составе ИТ подразделения предприятия с привлечением специалистов подразделений, где будет эксплуатироваться ИС. Вовлеченность заказчика является необходимым условием успешной работы временного коллектива.

Создание временных коллективов для внедрения ИТ и систем и их менеджмент Возглавляет работу по созданию ИС руководитель проектной группы (главный специалист, генеральный конструктор ИС). Руководитель отвечает за формирование технического задания и его реализацию в соответствии с требованиями пользователей и условиями экономической эффективности информационной системы. Поскольку собственные силы предприятия ограничены, широко используется аутсорсинг. Если разработка информационной системы осуществляется комплексно специализированной организацией (системным интегратором), то обычно используется матричная структура построения проектной группы, при которой каждый специалист находится в двойной подчиненности. В административном подчинении в соответствии со своим профилем и производственном подчинении у руководителя проекта на время выполнения проекта. Матричная структура построения проектной группы соответствует процессному подходу в управлении. При организации проектной группы может использоваться принцип единоначалия, когда на время выполнения проекта создается отдельное подразделение, в котором объединяются все участники разработки ( «проектная структура» ).

Создание временных коллективов для внедрения ИТ и систем и их менеджмент Матричная структура управления временным коллективом

Производственные роли во временном коллективе Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей. Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т. п. не способен реализовать их на практике. Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию. Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива. Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели. Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива. Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании. Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Вопрос № 82. Мониторинг эксплуатации ИТ и ИС Основным объектом мониторинга на стадии эксплуатации ИТ и ИС в отношении действий поставщика является выполнение работ в соответствии с гарантийными обязательствами и послегарантийное обслуживание. При этом устанавливается контроль за устранением недостатков, выявленных при эксплуатации ИС и внесением необходимых изменений в проектную документацию. С точки зрения мониторинга эксплуатации ИТ и ИС компании необходимо обратить внимание на ряд взаимосвязанных вопросов в области управления ИТ активами (тем, чем предприятие владеет в т. ч. и лицензиями), ИТ сервисами, конфигурациями. Немаловажную роль играет также мониторинг и анализ производительности отдельных компонентов ИТ инфраструктуры и приложений в целом.

Мониторинг эксплуатации ИТ и ИС Основой системы управления ИТ-активами является единый центр хранения данных о конфигурации программно-аппаратных средств системы – CMDB (Configuration Management Database). Для возможности управления жизненным циклом, мониторинга и анализа ИТ инфраструктуры все операции, производимые над объектами этой инфраструктуры, как и изменения их статуса, должны быть соответствующим образом документированы. В CMDB собирается вся информация об активах ИТ и взаимосвязях между ними, осуществляется привязка к владельцам и пользователям, организационным ячейкам и местоположению. CMDB в максимальном объеме реализации отвечает за четыре важные функции: · учет всех ИТ-активов и конфигураций внутри организации и ее сервисов, · предоставление информации о конфигурациях и документации для поддержки всех управленческих процессов, · описание процессов по управлению инцидентами, проблемами и изменениями, · сопоставление данных о конфигурациях с существующей инфраструктурой и корректировку отклонений.

Мониторинг эксплуатации ИТ и ИС Обычно источниками информации для CMDB являются данные счетчиков производительности ИС и отдельных компонентов операционной системы, системных журналов ОС, данные службы технической поддержки (Helpdesk), инструменты обнаружения и развертывания, средства учета активов, хранилище ПО, инструменты управления изменениями, инструменты управления системой, инструменты управления безопасностью и прочее. Система управления ИТ-активами обеспечивает автоматизацию важнейших бизнес-процессов компании: · учет информации об активах ИТ, · управление ПО и лицензиями, · управление закупками, договорами поставок, гарантийным сопровождением ПО, складом, · управление затратами на содержание ИТ-инфраструктуры, · оценка работы ИТ-персонала, · создание текущей и аналитической отчетности для принятия управленческих решений.

Мониторинг эксплуатации ИТ и ИС Результатом грамотного мониторинга эксплуатации ИТ и ИС является также информация для инвентаризации ПО компании и автоматизированного обновления программного обеспечения, управления обновлениями. Грамотно спроектированная система мониторинга и управления ИТинфраструктурой призвана помочь быстро и эффективно обнаружить неисправность и выявить ее причину. Системы мониторинга и управления представлены рядом программных продуктов ведущих поставщиков программного обеспечения: HP Open. View Operations, IBM Tivoli, Microsoft System Center и др. Усложнение программно-аппаратного комплекса современного центра обработки данных (ЦОД) требует новых подходов к управлению существующей ИТ-инфраструктурой. Важнейшими составляющими этого комплекса являются мониторинг и управление производительностью (Performance Management) и планирование ИТ-ресурсов (Capacity Management).

Мониторинг эксплуатации ИТ и ИС Основные цели внедрения системы мониторинга и планирования ИТресурсов - это эффективный поиск узких мест в цепочке предоставления ИТ-сервисов, управление и обоснование затрат на покупку новых компонентов ИТ-инфраструктуры, снижение рисков при изменениях конфигурации ИТ-инфраструктуры при увеличении числа пользователей, внедрении новых приложений, увеличении объема передаваемых данных и т. д. Современные комплексные системы мониторинга производительности и планирования ИТ-ресурсов решают следующие задачи: · сбор и обработка информации о производительности ИТкомпонентов (серверы, приложения, сетевое оборудование), оценка текущей загрузки компонентов ИТ-инфраструктуры, · моделирование и анализ действующий ИТ-инфраструктуры, · мониторинг ключевых показателей производительности, · анализ различных сценариев изменения ИТ-инфраструктуры в динамическом режиме. Помимо мониторинга эксплуатации технических и программных средств, необходим мониторинг фактической экономической эффективности ИС и сравнение фактических показателей производственно – хозяйственной деятельности с проектными.

Вопрос № 83. Информационный тип экономического роста и задачи управления информатизацией общества Применение современных технологий обработки и передачи информации имеет решающее значение как для повышения конкурентоспособности экономики и расширения возможностей для интеграции ее в мировую систему хозяйства, так и для повышения эффективности процессов государственного управления на всех уровнях власти, на уровне местного самоуправления, в государственном и негосударственном секторах экономики. Информатизация экономики представляет собой процесс превращения информации в экономический ресурс первостепенного значения. В отличие от индустриального типа экономического роста, основанного на автоматизации физического труда, информационный тип экономического роста основывается на автоматизации интеллектуального труда, экономике знаний и инновациях. С развитием информационной экономики самым существенным образом изменяются место и роль человека в условиях нового типа хозяйства. Анализ этих изменений подразумевает изучение целого комплекса взаимосвязанных вопросов: изменение требований к рабочей силе, преобразования в системе образования и профессиональной подготовки, трансформации управления и т. п.

В Информационный тип экономического роста и задачи управления информатизацией общества становлении информационного общества значительную роль играет государственная информационная политика. Под ней в широком смысле понимается регулирующая роль государства, направленная на развитие информационной сферы общества, которая охватывает не только телекоммуникации, информационные системы или средства массовой информации, но и всю деятельность, связанную с созданием, хранением, обработкой, демонстрацией и передачей всех видов информации. В числе основных направлений регулирования информационной сферы общества, осуществляемых на государственном уровне в разных странах, выделяются: · борьба с монополизмом, поощрение конкуренции, в том числе контроль за выдачей разрешений на слияние компаний, принятие решений по дезинтеграции крупных компаний, · обеспечение свободы слова и прав и возможностей доступа к информационным ресурсам для всего населения, · защита национального культурного наследия, языка, противостояние экспансии других стран, · охрана интеллектуальной собственности, борьба с информационным пиратством, · борьба с компьютерными преступлениями, · контроль за использованием информационных и телекоммуникационных технологий, · цензура в глобальных компьютерных сетях.

Информационный тип экономического роста и задачи управления информатизацией общества К числу задач государственного управления информатизацией общества относятся: · развитие сбалансированной национальной информационной инфраструктуры, · создание экономических и правовых условий, способствующих привлечению негосударственного финансирования информационной инфраструктуры, · привлечение к организации и управлению информационной инфраструктурой негосударственных структур, разделение с ними ответственности за функционирование и развитие информационной инфраструктуры, · допуск и обеспечение равноправных условий для организаций всех форм собственности как на информационный рынок, так и к организации информационной инфраструктуры, · обеспечение равнодоступности бюджетных средств для всех участников независимо от форм собственности при создании информационной инфраструктуры.

Вопрос № 84. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИ РЕСУРСАМИ НА ФЕДЕРАЛЬНОМ, РЕГИОНАЛЬНОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ УРОВНЯХ В начале девяностых годов в правительстве РФ был создан комитет по информатизации, впоследствии поглощённый Минсвязи. До 2004 года ведомство называлось «Министерство связи и информатизации» . Проблемы информатизации параллельно решались в Минэкономразвития и торговли, в частности, разработка ФЦП «Электронная Россия» до 2010 г. В 2004 году Минсвязи сначала было поглощено министерством промышленности, а затем возродилось с новым названием – Министерство информационных технологий и связи. За Минэкономразвития остались только вопросы макроэкономики и электронная торговля. Однако само министерство не имело представительств в регионах, была только система Россвязьнадзора. В 2008 году вместо Мининформсвязи было создано Минкомсвязи (Министерство связи и массовых коммуникаций). В составе этого министерства: Федеральное агентство связи, Федеральная служба по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) На региональном уровне вопросы информатизации, как правило, решаются службами, входящими в экономические ведомства, либо отдельными структурами по информатизации и связи. На уровне муниципальных образований вопросы комплексного развития информатизации территории обычно не решаются, за исключением Москвы, Санкт-Петербурга и ряда других крупных городов, а соответствующие службы носят чисто технологический характер и заняты обслуживанием и развитием ИТ инфраструктуры органов управления.

Вертикаль управления процессами информатизации в органах государственной власти Высшим органом является комиссия по внедрению ИТ в деятельность органов государственной власти, которой руководит вице-премьер Владислав Сурков. Управление Президента РФ по применению информационных технологий и развитию электронной демократии курирует помощник Президента РФ Игорь Щёголев Основными задачами Управления являются: а) обеспечение деятельности Президента РФ по вопросам государственной политики в области применения ИТ и развития электронной демократии; б) подготовка предложений Президенту РФ, касающихся применения ИТ и развития электронной демократии в государственном и муниципальном управлении, а также участие по поручению Президента РФ в реализации указанных предложений. Начальник - Андрей Липов Непосредственным координатором информатизации федеральных ведомств является Минкомсвязи под руководством Николая Никифорова. В составе Правительства РФ существует ИТ-департамент, директор - Владислав Федулов. Это подразделение отвечает, в частности, за развитие системы межведомственного электронного взаимодействия федеральных, региональных и муниципальных органов власти.

Система государственного управления информатизацией на федеральном уровне Минкомсвязи России занимается выработкой и реализацией государственной политики и нормативно-правовым регулированием в следующих сферах: · сфере информационных технологий (включая использование информационных технологий при формировании государственных информационных ресурсов и обеспечение доступа к ним), · сфере электросвязи (включая использование и конверсию радиочастотного спектра) и почтовой связи, · сфере массовых коммуникаций и СМИ, в том числе электронных (включая развитие сети Интернет, систем телевизионного (в том числе цифрового) вещания и радиовещания и новых технологий в этих областях), · сфере печати, издательской и полиграфической деятельности, · сфере обработки персональных данных. Минкомсвязи России выступает в качестве почтовой администрации РФ и выполняет функции администрации связи РФ при осуществлении международной деятельности в области связи.

Система государственного управления информатизацией на федеральном уровне Минкомсвязи - Министерство связи и массовых коммуникаций РФ образовано 12 мая 2008 года Указом Президента РФ № 724 Министерство осуществляет координацию и контроль деятельности находящихся в его ведении: Федеральной службы по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций, Федерального агентства связи, Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям. Глава Минкомсвязи России — Министр связи и массовых коммуникаций Российской Федерации Николай Никифоров

Структура управления региональной информатизацией Заместитель руководителя высшего органа исполнительной власти, в сферу ведения которого преимущественно входят вопросы внедрения ИКТ, ответственный за подготовку, реализацию и контроль исполнения Регионального плана развития информационного общества и формированию электронного правительства Постоянно действующий консультативный орган при руководителе высшего органа исполнительной власти - Комиссия по развитию информационного общества и формированию электронного правительства в субъекте РФ Подразделение, ответственное в целом за координацию работ по подготовке, реализации и контролю исполнения Регионального плана (Единая служба заказчика), в составе уполномоченного органа исполнительной власти области, отвечающего за развитие и внедрение ИКТ Главный конструктор по вопросам развития информационного общества и формирования электронного правительства в субъекте РФ Уполномоченные должностные лица и специализированные самостоятельные структурные подразделения, выполняющие роль заказчика соответствующих работ в органах исполнительной власти субъекта РФ, ответственных за подготовку и реализацию отдельных мероприятий Регионального плана (Функциональные заказчики) Уполномоченная организация, ответственная за создание и обеспечение функционирования межведомственных информационных систем и инфраструктуры электронного правительства в субъекте РФ, а также информационных систем обеспечения деятельности Правительства субъекта РФ (Оператор электронного правительства)

Структура управления информатизацией Вологодской области СОВЕТ ПО ИНФОРМАТИЗАЦИИ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ председатель - А. И. Шерлыгин, заместитель Губернатора области; заместители председателя - начальник Департамента государственной службы и кадровой политики области, председатель Комитета ИТТ области; секретарь – Н. Н. Качанова, начальник сектора Комитета ИТТ области. Совет является совещательным и консультативным органом, образованным в целях организации взаимодействия Правительства области, ОИГВ области, территориальных органов федеральных ОИГВ, органов местного самоуправления области, организаций и представителей общественности области в сфере применения информационных технологий и связи, в том числе развития информационного общества и формирования электронного правительства Вологодской области, организации межведомственного информационного взаимодействия при предоставлении государственных и муниципальных услуг в Вологодской области, организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в Вологодской области в электронном виде, координации деятельности по внедрению универсальной электронной карты на территории Вологодской области.

Структура управления информатизацией Вологодской области Основными задачами Совета являются: подготовка предложений по определению приоритетных направлений развития информационного общества и формирования электронного правительства Вологодской области, развития и использования информационных технологий и связи в государственном управлении области; обеспечение координации деятельности органов исполнительной государственной власти области, территориальных органов федеральных органов исполнительной государственной власти, органов местного самоуправления области, организаций и представителей общественности области по вопросам повышения эффективности использования информационных технологий в деятельности органов исполнительной государственной власти области и органах местного самоуправления области; рассмотрение вопросов: - организации взаимодействия органов исполнительной государственной власти области с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, с органами местного самоуправления и заинтересованными организациями в сфере организации межведомственного информационного взаимодействия при предоставлении государственных и муниципальных услуг; - формирования электронного правительства Вологодской области;

Структура управления информатизацией Вологодской области Основные задачи Совета (окончание): проведение анализа основных направлений и темпов развития информатизации области; рассмотрение проектов Законов области, проектов иных нормативных правовых актов области, результатов реализации государственных программ, долгосрочных целевых программ, ведомственных целевых программ, планов мероприятий, методических рекомендаций в сфере развития информационного общества и формирования электронного правительства и подготовка рекомендаций по их совершенствованию и реализации; рассмотрение типовых решений в сфере информатизации области и подготовка рекомендаций по их развитию и использованию; подготовка предложений по развитию и совершенствованию методической базы в сфере информатизации, межведомственного информационного взаимодействия при предоставлении государственных и муниципальных услуг; оценка эффективности реализации мероприятий по развитию информационного общества и формированию электронного правительства, организации межведомственного информационного взаимодействия территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной государственной власти области, органов местного самоуправления и заинтересованных организаций при предоставлении государственных и муниципальных услуг.

Структура управления информатизацией Вологодской области Комитет информационных технологий и телекоммуникаций области Основными задачами Комитета являются: Определение направлений и мероприятий по развитию информационного общества и формированию электронного правительства в области. Организация эффективного взаимодействия и координация деятельности органов исполнительной государственной власти области по информатизации и развитию телекоммуникаций области. Обеспечение реализации полномочий органов исполнительной государственной власти области в сфере предоставления услуг связи. Размещение информации о деятельности Губернатора области, Правительства области, органов исполнительной государственной власти области и органов местного самоуправления в сети Интернет.

Структура управления информатизацией Вологодской области ГУ ВО "Центр информационных технологий" Основание создания: постановление Правительства Вологодской области от 11 октября 2010 года № 1160 «О создании государственного бюджетного учреждения Вологодской области «Центр информационных технологий» . Учредителем является Вологодская область. Функции и полномочия учредителя учреждения осуществляет Комитет ИТ. Учреждение не имеет филиалов и представительств. Цели учреждения: Создание и обеспечение функционирования информационных систем области и инфраструктуры электронного правительства области. Создание и сопровождение информационных систем обеспечения деятельности государственных органов власти области. Обеспечение информационной безопасности региональных информационных систем, информационно-телекоммуникационной инфраструктуры на территории области в целях развития информационно-телекоммуникационной инфраструктуры на территории области.

Структура управления региональной информатизацией В структуре правительстве г. Санкт – Петербурга присутствует Комитет по информатизации и связи. В этот комитет входят отделы: · информационно-аналитического обеспечения и развития отрасли информатизации, · информационной безопасности, противодействия техническим разведкам и развития системы защиты информации, · телекоммуникационного обеспечения и развития отрасли связи, · юридического сопровождения и государственного заказа, · финансово-бухгалтерский. На муниципальном уровне города управление информационными ресурсами представляет собой управление по администравно-территориальному принципу теми предприятиями индустрии информатики, которые расположены на территории соответствующего муниципального образования (района).

Вопрос № 85. Аутсорсинг. Российский и мировой опыт Под «Aутсо рсингом» (от англ. outsourcing: внешний источник) понимают передачу организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Другое определение позиционирует «аутсорсинг» как способ оптимизации деятельности предприятий за счет передачи части непрофильных функций сторонней организации, которая сделает это более эффективно. Согласно стандарту ISO 9001: 2000, аутсорсинг - это «процесс, необходимый предприятию для системы менеджмента, но выполняемый внешней стороной» . Соответственно. ИТ-аутсорсинг можно определить как передачу внутренних ИТ-процессов компании на сопровождение внешней фирме, специализирующейся на предоставлении ИТ-сервисов. Аутсорсинг позволяет компании - заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Аутсорсинг. Российский и мировой опыт Исторически процесс развития аутсорсинга начинался с простых вещей, например c покупки специалистов на контрактной основе. Это так называемый body аутсорсинг. Следующий шаг - это покупка услуги, или аутсорсинг поддержки. Далее следуют аутсорсинг ИТ сервиса и аутсорсинг бизнес-процессов. В общем случае жизненный цикл аутсорсинга состоит из четырех этапов - предварительной фазы, фазы заключения договора, фазы сотрудничества в рамках соглашения об уровне сервиса и прекращение договорных отношений. В России аутсорсинг находится на стадии зарождения, на Западе эта технология используется достаточно широко и стабильно. Если говорить о развитии уровня ИТ-аутсорсинга в России, то востребованность аутсорсинга ИТ-услуг в России будет двигаться с двух противоположных сторон: со стороны приобретения достаточно простых, дешевых и безрисковых услуг техподдержки оборудования и ПО и со стороны приобретения очень дорогих и рисковых услуг для критических бизнесприложений и систем (critical mission), включая disaster business recovery, business continuation и т. п.

Аутсорсинг. Российский и мировой опыт К причинам бурного роста ИТ – аутсорсинга можно отнести: · желание снизить уровень общих расходов на ИТ, · необходимость выполнения ИТ-проектов в сжатые сроки, · внедрение и использование новейших технологий, которыми владеет поставщик, · нехватка и/или недостаток квалификации собственного персонала, · сосредоточение на основных видах деятельности, улучшение качества обслуживания клиентов, ускорение роста доходов и улучшение использования капитала. Использование возможностей аутсорсинга позволяет освободить внутренних ресурсы компании для других целей, сфокусировать компанию на основной деятельности. Следует отметить, что в случае с аутсорсингом также происходит разделение и частичная передача другой компании рисков, связанных с реализацией проекта.

Аутсорсинг. Российский и мировой опыт Среди других реально достижимых преимуществ аутсорсинга можно выделить сокращение избыточного персонала, унификация ИТ-процессов внутри компании, реализация прозрачного механизма оказания ИТ-услуг и оценки их качества. При этом важно четко определить взаимоотношения заказчика и исполнителя (объем, структура, качество и цена услуг), что и делается путем заключения подробного сервисного соглашения SLA (Service Level Agreement). Не следует также отдавать на сторону на аутсорсинг профильные для организации – заказчика направления деятельности. После передачи части задач на аутсорсинг необходимо регулярно проводить проверки уровня получаемых сервисов, развивать услуги в соответствии с новыми условиями бизнеса. По определению компании Gartner (www. gartner. com) аутсорсинг является частным случаем сорсинга, который представляет собой, по определению, вариативное использование внутренних и внешних деловых или ИТресурсов и сервисов для достижения бизнес-целей организации. Согласно исследованиям компании Gartner, существует несколько моделей сорсинга ― «внутреннее обслуживание» , «инсорсинг» , «мультисорсинг» , «совместное предприятие» , «полный (классический) аутсорсинг» , «оптимальный консорциум» , «сервисная компания» и «генеральный подрядчик» .

Модели сорсинга 1. Модель «внутреннее обслуживание» (internal delivery) предполагает, что полный спектр ИТ-услуг оказывает сотрудникам компании собственное подразделение организации. А значит, в этом случае аутсорсинг отсутствует как таковой, но именно данный подход к сопровождению ИТ-процессов наиболее распространен сегодня в российском бизнесе. 2. При «инсорсинге» (insoursing) в компании выделяется отдельное подразделение с автономным управленческим учетом, которое оказывает бизнес-подразделениям ИТ-услуги на основе полуформальных контрактов, соглашений об уровне обслуживания, утвержденных тарифов для услуг. 3. «Мультисорсинг» (multisoursing, или выборочный аутсорсинг) предусматривает передачу внешней специализированной фирме некоторых ИТ-функций (чаще, для которых отсутствуют внутренние ресурсы или использование которых нецелесообразно). 4. Модель сорсинга "совместное предприятие" ― предполагает, что компания для ИТ-поддержки своих бизнес-процессов создает отдельную сервисную организацию; она не является единственным поставщиком ИТ-услуг, а работает параллельно с внешними поставщиками технических сервисов.

Модели сорсинга 5 -6. Модель «полный аутсорсинг» (full outsourcing) ― классическая аутсорсинговая модель, основанная на эксклюзивном контракте с одним внешним поставщиком услуг. Эта модель эволюционировала в «оптимальный консорциум» , который ориентирован на крупные мультинациональные компании или правительственные организации, чьи потребности в сопровождении ИТ-процессов выходят за пределы возможностей одного (пусть даже крупного) поставщика услуг. В рамках данной модели один из поставщиков берет на себя роль генерального подрядчика консорциума. 7. Модель «сервисная компания» (brand services company) предполагает создание дочерней организации для предоставления ИТ-услуг в интересах большой материнской фирмы (или ряда фирм сходного профиля деятельности). Поставляемые дочерней компанией услуги сравниваются с предлагаемыми на рынке, и в случае необходимости привлекается помощь внешних поставщиков услуг.

Модели сорсинга Главная проблема развития ИТ - аутсорсинга в России состоит в недоверии к аутсорсинговым компаниям со стороны заказчика. Основные причины этого недоверия - боязнь потери корпоративной информации, наличие примеров неуспешного применения аутсорсинга и недостаточность механизмов своевременного и эфективного решения юридических проблем в судах. Для эффективного использования ИТ с точки зрения бизнеса нужно также учитывать, что почти всегда компании-заказчики работают в условиях мультисорсинга, который Gartner определяет как использование технологий, услуг и ресурсов как внешних, так и внутренних ИТ-провайдеров для решения бизнес-задач в рамках одного проекта. Для успешной работы в таком режиме нужно переходить к процессной модели управления, создавая сети взаимосвязей участников работ, а не транзакций с отдельными поставщиками.