MATERIA DE CONTROL DE LA CALIDAD INGENIERO ABEL

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MATERIA DE CONTROL DE LA CALIDAD INGENIERO ABEL MORENO MOLINA abel-moreno@hotmail. com 1

PROGRAMA DE CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD OBJETIVO GENERAL DE LA MATERIA Aplicara las herramientas principales del control estadístico de la calidad en productos, procesos y sistemas, para la mejora continua y toma de decisiones. TEMAS Y SUBTEMAS UNIDAD I – TEORIA GENERAL DE LA CALIDAD Y HERRMIENTAS BASICAS 1. 1 Evolución 1. 1. 1 Nivel aceptable de calidad 1. 1. 2 Limite tolerado del porcentaje de defectuosos 1. 1. 3 Limite de calidad promedio de salida 1. 1. 4 Numero esperado de piezas inspeccionadas 1. 2 Conceptos e importación de la calidad 1. 3 Costos de calidad 1. 4 Cadena Cliente – Proveedor 1. 5 Recolección de datos 1. 6 Hojas de Inspección 1. 7 Diagrama de Pareto 1. 8 Diagrama Causa- Efecto 1. 9 Histograma 1. 10 Dispersión 1. 11 Estratificación 2 1. 12 Habilidad y capacidad del proceso

UNIDAD II – GRAFICAS DE CONTROL • • • Concepto y principios del CEP Tamaño y Frecuencia de Muestreo Patrones de Comportamiento Precontrol El plan de control (control plan). Gráficos de variables • • Grafico x- R Grafico X- s Grafico de individuales Capacidad del proceso -Gráficos de atributos • • • Grafico P Grafico Np Grafico U Grafico C Capacidad del proceso 3

UNIDAD III – PLAN DE MUESTREO DE ACEPTACION • 3 -1 Conceptos básicos de muestreo • 3. 2 Plan de muestreo de Aceptación por Atributo • Aceptación de lotes con Nivel Aceptable de calidad • Uso e Interpretación de Militar Standard 105 E en el muestreo: • Simple, Doble, Multiple. 3. 3 Plan de Muestreo de Aceptación por Variables: • • • Aceptación de los lotes con Nivel Aceptable de Calidad Uso e Interpretación del militar Estándar 414: Uno y dos limites 4

Definición de calidad. Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas. No hay punto más importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nación depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad. Un buen nivel de calidad implica un diseño correcto y un producto de acuerdo con su diseño. 5

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD • El control estadístico de la calidad (SQC, statistical quality control)-. es una rama del control de la calidad. Consiste en el acopio, análisis e interpretación de datos para su uso en el control de la calidad. • El control estadístico de proceso y muestreo de aceptación son dos de los más importantes elementos del control estadístico de la calidad. Sin embargo, son muchas las técnicas de las que hay que echar mano. • A todas las acciones planeadas o sistemáticas que se necesitan para garantizar que un producto o servicio satisfaga determinados requisitos de calidad se les conoce como garantía de calidad. • Significa tener la certeza de que la calidad obtenida es la que se esperaba en un principio. Implica una continua evaluación de la adecuación y de la efectividad, para que en caso de ser necesario se pueda estar en condiciones para aplicar oportunamente medidas correctivas y ofrecer retroalimentación. 6

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO A lo largo de la historia, la metodología de elaborar los bienes y el concepto de calidad han ido evolucionando de una forma paralela. En la siguiente tabla se recoge un resumen de la evolución del concepto de calidad en el tiempo. Época/Sistema de Gestión Concepto de Calidad En la época artesanal la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte. Esto es que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una metodología basada en su experiencia profesional. 7

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de • • • calidad fue sustituido por el de producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este modo de fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de beneficios. Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción (eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento precisos. Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a “hacer las cosas bien a la primera”. El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas. En el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor, satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la guerra. 8

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas. Estas actividades se realizan por personas especializadas en pequeñas tareas De este modo nace el trabajo en cadena, el trabajo pasa de ser organizado por un artesano industrial a ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el periodo de aprendizaje y aumenta la productividad. • Esto crea un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y de la satisfacción de los trabajadores. Como efectos “secundarios” aparece un descenso de la calidad por apatía, descuido, mala coordinación entre distintas funciones, etcétera. • Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo. En esta época se hace el Control de Calidad, en el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos. 9

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • Originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de fabricación (a la búsqueda de aumentar la productividad) y la de control de calidad (cuya función era detectar todos los defectos posibles). • Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla las especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado. Entonces surge la necesidad de cambiar el sistema de gestión y surge la Gestión de la Calidad. El concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos, por lo tanto, serán satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la competitividad de la empresa. • En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de este Sistema de Calidad garantiza el nivel de calidad del producto, esto es, que el resultado de la actividad de la empresa sea el que se pretende y no una sorpresa. El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente. 10

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • • Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada de diferentes maneras en cada empresa según sus necesidades y métodos de trabajo. La mejora continua está basada en una serie de pequeñas mejoras que van haciendo avanzar poco a la empresa en diferentes aspectos. Las empresas más comprometidas en materia de calidad han comenzado recientemente a incorporar un sistema de gestión denominado Gestión de Calidad Total. Este proceso integra el concepto de calidad en todas las fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final del proceso y/o servicio prestado al cliente. Actualmente, los “gurús” de la calidad llegan aun más lejos. Taguchi define la calidad como el grado de pérdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es buscar el método de producción que genera un costo mínimo para la sociedad. En este concepto entran otro tipo de consideraciones, como pueden ser las relaciones con el medio ambiente, la satisfacción de los trabajadores, etcétera. Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la satisfacción por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la satisfacción interna (empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se considerará como un derecho. 11

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • Los gurús de nuestros días • Los gurús de esta nueva etapa idealizan las funciones y dinámica de la organización para insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento, relaciones y disciplinas. Entre estos tenemos: • W. EDWARDS DEMING (1900 -1993) • William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E. U. , se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó Japón, dando conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implantar la calidad. (Creador de los 14 principios de la Calidad) 12

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • JOSEPH MOSES JURAN (1904 -199) • Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. 13

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • KAORU ISHIKAWA (1915 -) • El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en Química Aplicada. Fue profesoren la misma Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. • Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama. 14

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • PHILIP B. CROSBY (1926 -2001) • Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Formo la Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados y con $80 millones de dólares en ganancias. 15

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • GENICHI TAGUCHI (1924 -) • El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948 -1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño. 16

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO • SHIGEO SHINGO (1909 -1990) • Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. • Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el aspecto de regulación. 17

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD NIVEL ACEPTABLE DE CALIDAD (AVERAGE QUALITY LEVEL ) ( AQL) Definición: Es el máximo porciento defectivo (o el máximo numero de defectos por • • cada cien unidades) que, para los fines de un muestro de inspección, se puede considerar como satisfactorio para la media del proceso. Significado: El AQL es un valor designado en porciento defectivo (o defectos por cada cien unidades), que el consumidor indica que podrá aceptar en la mayoría de los casos por medio del plan de aceptación que se vaya a emplear. Los planes de muestreo que se proporcionan en el se han arreglado de tal forma que la probabilidad de aceptación para un determinado valor de AQL, dependerá del tamaño de la muestra, siendo por lo general mayor para las muestras grandes que para las pequeñas, para un determinado AQL. Limitaciones: La designación de un AQL no significa que el proveedor este facultado para proporcionar a propósito alguna medida defectuosa del producto. • Especificaciones de los AQL’s: El AQL que se vaya a emplear se debe designar en el CONTRATO o por la autoridad responsable (usar guía ISO-9001). 18

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD • • ¿Cómo se puede saber cuál es la cantidad adecuada para realizar el muestreo y cuál es el número de aceptación apropiado? Imaginemos que se va a inspeccionar un lote de 4. 000 unidades, con un nivel de calidad aceptable del 2, 5%. En este caso, según la Tabla B, el muestreo se debería realizar sobre 200 unidades, y el número de aceptación correspondiente sería 10. 19

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD • • • NUMERO ESPERADO DE PIEZAS INSPECCIONADAS NIVEL DE INSPECCION-. Este concepto hace referencia al tamaño de la muestra en relación con el tamaño del lote. Existen tres niveles de inspección para usos generales denominados I, II y III. A menos que se indique lo contrario se empleara siempre el nivel II. Con el fin de tener una idea del tamaño relativo de las muestras según el nivel, se acepta que, aproximadamente si el nivel II es 1, el nivel I es 0. 4 y el nivel III es 1. 5. Cuando sea necesario utilizar tamaños de muestras muy pequeños sean admisibles riesgos elevados se pueden utilizar los niveles especiales S-1, S-2, S-3, S-4. Hasta ahora se ha supuesto implícitamente que los procedimientos de inspección están libres de error. Sin embargo muchas tareas de inspección no lo están, y aunque lo errores que se producen en las operaciones de inspección son involuntarios, pueden distorsionar las mediciones del funcionamiento de cualquier plan de muestreo de aceptación en cuyo diseño se ha ignorado su existencia. Es común encontrar tasas de errores de inspección de 25 a 30% en actividades de inspección compleja Además de los planes de inspección sencillos, dobles o múltiples, existen 3 tipos de niveles de inspección, estos son el normal, el riguroso y el reducido. 20

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD • Toda inspección inicia como normal y dependiendo del comportamiento del material a inspeccionar, la cantidad a seleccionar aumenta o se reduce. • Para esto se consideran los siguientes criterios: • Nivel de inspección Normal: Toda inspección inicia como normal, esto se mantiene hasta que los siguientes procedimientos de modificación exijan un cambio: • De normal a rigurosa: Este cambio de nivel se da cuando 2 de 5 lotes consecutivos han sido rechazados. • De rigurosa a normal: Este cambio se da cuando 5 lotes consecutivos se aceptan dentro de la inspección original. • De normal a reducida: Este cambio se da cuando 1 lote resulta rechazado 21

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD • Ejemplo: • Un fabricante determina su lote con 5. 000 unidades ya que ésta es una cantidad lógica dentro de su proceso de producción. Después elige el nivel de ensayo, según • las normas válidas para su tipo de producción es el “nivel de ensayo general III”. En este caso, el punto de intersección entre tamaño de lote y nivel de ensayo da • la letra indicadora M. • El valor del AQL • Gracias a la letra indicadora se puede ver en otra tabla el lote, con 8 se rechazaría, porque la cantidad total no correspondería a los criterios cualitativos de las normas. • En nuestro ejemplo se controlan 315 unidades de un lote de 5. 000 unidades. De éstos 315 sólo se permiten 7 con algún defecto para estar conforme a los criterios cualitativos exigidos. Si se encuentran 8, el lote entero se rechaza y no se puede vender. 22

SEGUNDA EVALUACION 23

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD • LIMITE TOLERADO DE PORCENTAJE DE DEFECTUOSOS (NCL) • LTPD (Lot Tolerance Percent Defective): Peor nivel de calidad que el consumidor desearía aceptar en un lote Individual • • Es una fracción defectuosa • Es un nivel de calidad que el consumidor quisiera rechazar siempre, pero por efectos del muestreo no siempre se rechazará , Es un índice de mala calidad • LIMITE DE CALIDAD PROMEDIO DE SALIDA CALIDAD MEDIA DE SALIDA. (CMS) Cuando se aplica el muestreo rectificante, es decir, cuando los lotes rechazados son inspeccionados al 100% y las piezas defectuosas son sustituidas por otras sin defectos, se llama Calidad Media de Salida (CMS) a la calidad que se obtiene al considerar conjuntamente los lotes aceptados (que pueden contener piezas defectuosas) y los lotes rechazados (que salvo error de los inspectores no poseen piezas defectuosas). Es, por tanto, la calidad media en el almacén después de aplicarse el muestreo rectificante. . 24

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD • Muestreo de aceptación • • Este método de eficacia probada se utiliza para decidir si se acepta o se rechaza un lote de producción determinado. Se aplica a artículos de muestra seleccionados de forma aleatoria cuando el lote de producción ya está preparado y embalado y cuenta con el reconocimiento de todas las empresas del sector industrial. El muestreo de aceptación no es un método alternativo a la mejora de procesos. Al contrario, debería complementar las operaciones de mejora de procesos mediante el ofrecimiento de incentivos. Asimismo, se puede utilizar como medida provisional para garantizar unos niveles de calidad adecuados hasta que se pongan en práctica mejoras eficaces. • Alternativas • Las cinco alternativas al muestreo de aceptación son las siguientes: 1. -Aceptar todos lotes sin inspección previa, 2 -. Rechazar todos lotes sin inspección previa, 3 -. Inspeccionar meticulosamente (100%) todos lotes, 4 -. Aceptar los lotes de muestra y rechazar los lotes descartados, 5 -. Aceptar los lotes de muestra e inspeccionar meticulosamente (100%) los lotes rechazados. 25

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD • ¿ qué es un producto defectuoso? o más concretamente, ¿qué es un defecto? • Definición tradicional: • Un defecto es el incumplimiento de una característica de calidad respecto de un límite especificado. • Pero, los límites especificados, los determinamos nosotros, previo acuerdo con las partes interesadas o involucradas en el proceso. • ¿Qué causa los productos defectuosos? • La respuesta universal a esta pregunta es: la variación • La variación en los materiales, en las condiciones de la máquina, en los métodos de trabajo y en las inspecciones. Estas variaciones son las causas de los productos defectuosos. Si no existiera ninguna de esas variaciones, todos los productos serían idénticos y no habría variaciones en la calidad, y no existiría la ocurrencia de productos defectuosos y no defectuosos. 26

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD • ¿Son todos los defectos iguales? ¿Debemos tratar a todos los defectos por igual? • • El sentido común nos dice que no a las dos preguntas. No es lo mismo un defecto considerado leve como ser una imperfección superficial en la etiqueta de un producto, que una medida fuera de especificaciones en un repuesto para motor de automóviles que lo haga absolutamente inservible. Y consecuentemente, no será el mismo criterio para tolerar la presencia de ambos defectos, y eso dará paso a distintos planes de calidad según el tipo de defecto. Clasificación de los defectos, muestrario de defectos. • • Existen distintas maneras de clasificarlos. aquí utilizaremos el siguiente: Defectos críticos: son aquellos que violan leyes, agreden al consumidor o hacen inservible al producto. Defectos mayores: producen una disminución en el correcto funcionamiento o utilización del producto y es notado por el consumidor. Defectos menores: producen una disminución leve en el correcto funcionamiento o utilización del producto, probablemente no lo note el consumidor. pero si lo nota, el 27 personal calificado de producción y de control de calidad.

COSTOS DE CALIDAD • Se entiende como costos de calidad aquellos que están incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización. Aquellos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad y los costos de sistema, productos y servicios fallidos al no tener en el mercado el éxito deseado. • En resumen, los costos de calidad son aquellos costos • destinados a mejorar los productos o servicios que muestran imperfecciones y obtener la calidad deseada antes de llegar al cliente. 28

COSTOS DE CALIDAD • ¿Por que son importantes los costos de calidad? • El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. 29

COSTOS DE CALIDAD • Las empresas señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos. • Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos 30 ahorros se disminuyen los precios.

COSTOS DE CALIDAD • MEDICIÓN DE COSTOS DE CALIDAD • Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos. • La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuanto distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el uso mas importante, la cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. • COSTOS, CALIDAD, INVERSIONES Y MEJORAMIENTO • Existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ahí que la clasificación de costos mas utilizada esté referida fundamentalmente a 31 tres categorías: prevención, valoración o cuantificación y fallas/fracasos.

COSTOS DE CALIDAD • COSTOS DE PREVENCIÓN • Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los siguientes: • Revisión del diseño. • Calificación del producto. • Revisión de los planos. • Orientación de la ingeniería en función de la calidad. • Programas y planes de aseguramiento de la calidad. • Evaluación de proveedores. • Capacitación a proveedores sobre calidad. 32

COSTOS DE CALIDAD • Revisión de especificaciones. • Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. • Entrenamiento para la operación. • Capacitación general para la calidad. • Auditorías de calidad a mantenimiento preventivo. COSTOS DE VALORACIÓN O CUANTIFICACIÓN DE LA CALIDAD Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes: • Inspección y prueba de prototipos. • Análisis del cumplimiento con las especificaciones. • vigilancia de proveedores. • Inspecciones y pruebas de recepción. • Actividades para la aceptación del producto. • Aceptación del control del proceso. • Inspección de embarque. 33 • Estado de la medición y reportes de progreso

COSTOS DE CALIDAD • COSTOS DE FALLA/FRACASO Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son: • Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc. ). • Rediseño. • Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras. • Costos de reparaciones. • Aplicación de garantías. 34

COSTOS DE CALIDAD • COSTO DE CALIDAD/PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO. Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: • Reproceso. • Servicios no planificados. • Repeticiones de la computadora. • Excesos de inventario. • Administración ( o manejo) de quejas. • Tiempo improductivo. • Retrabajos. • Devoluciones. En síntesis, el precio del incumplimiento es el costos del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar. 35

COSTOS DE CALIDAD TÉCNICAS DE CÁLCULO. Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las más importantes están: 1 -. Partidas Contables. • Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la división o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, serían costos por créditos incobrables, en otro tipo de empresas, serían los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo. 2 -. Precio por Persona. • Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya única actividad esta en función de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros. 36

COSTOS DE CALIDAD 3 -. Mano de Obra Asignada. Comprende el cálculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea específicamente dirigida a la detección y/o corrección de defectos u errores, por ejemplo: • El costo del tiempo empleado para rastrear errores. • El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla. • El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el material suministrado. Cuando se utiliza esta técnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal. 4 -. Precio por Defecto. Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y después multiplicarlo por el número de incumplimientos. 37

COSTOS DE CALIDAD Un ejemplo del precio por defecto sería determinar el costo promedio que implica la captura de información de pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial. 5 -. Desviación de lo Ideal. La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia prima está consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado consumir. A continuación se presenta un listado de conceptos mas usuales de costos de no calidad: • Administración de quejas. • Ausentismo. • Aviso de cambios de ingeniería. • Costo por reclamaciones de los clientes. • Demandas por incumplimientos. • Desperdicios. • Devoluciones. • Errores de diseño. • Errores de impresión. • Exceso de inventario. • Fletes especiales. • Garantías. • Mantenimiento correctivo • Rediseños. • Separar lo bueno de lo malo. • Tiempo improductivo. • Tiempo extra no planificado. 38

TERCERA EVALUACION 39

COSTOS DE CALIDAD • Costos por fallas internas. Desechos-. Pérdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados económicamente. Trabajos de reelaboración-. Costos de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. A veces esta clase de costos es ampliada para incluir operaciones extras creadas para resolver una epidemia de defectos o suplementos especiales en las piezas, previstos para fines similares. Doble ensayo-. Costo de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados. Tiempo de paro-. Costo de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos (p. e. , máquinas impresoras rotativas paradas debido a rotura de papel, aviones parados debido a la infiabilidad). Pérdidas de rendimiento-. Costos por rendimientos bajos en procesos que los podrían tener más altos mejorando los controles. Incluye el “sobrellenado” de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en 40 el equipo de llenado y medición.

COSTOS DE CALIDAD Gastos de disposición-. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposición final. Costos por fallas externas. Atención de reclamaciones-. Todos los costos de investigación y atención de quejas justificadas atribuibles a productos o instalación defectuosos. Material devuelto-. Todos los costos asociados a la recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos a los proveedores. Gastos de Garantía-. Todos los costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo a los contratos de garantía. Concesiones-. Costos de negociaciones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por el cliente como tales. Incluyen pérdidas en ingresos debido a productos degradados para la venta como de “segunda”. 41

COSTOS DE CALIDAD Costos de Valoración. Verificación de la recepción-. Costo de determinar la calidad de los productos de los proveedores, sea por inspección a su recepción, por inspección en origen u otros métodos de vigilancia. Inspección y Prueba-. Costos de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso de fabricación, incluyendo la aceptación final y el control de embalaje y expedición. Incluye los ensayos de vida útil, ambientales y de fiabilidad. También ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a éste. Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba-. Incluye el costo operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipo de medición. Materiales y servicios consumidos-. Incluye el costo de los productos consumidos en las pruebas destructivas, materiales consumidos, cuando sean importantes. Evaluación de existencias-. Incluye los costos de probar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradación. 42

COSTOS DE CALIDAD • Costos de Prevención. Planificación de la calidad-. Se incluye aquí la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de calidad de la compañía, planes de inspecciones, de fiabilidad, el sistema de datos, manuales y procedimientos, etc. Revisión de nuevos productos-. Incluye la corrección de propuestas de ofertas, evaluación de nuevos diseños, preparación de programas de prueba y experimentación y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseños. Adiestramiento-. Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa que departamento sea el que reciba el adiestramiento. Control de proceso-. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuación al uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. (Esta separación a menudo es difícil). 43

CADENA CLIENTE PROVEEDOR • Se define como la relación entre los individuos o grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso, (Clientes); y aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos, (Proveedores). • De esta forma se definen los clientes / proveedores internos y externos del Sistema a la Sociedad. • Es la relación cliente - proveedor -. Es que el cliente que tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente calidad. • Por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad y eliminar las insatisfacciones. condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para lograr este propósito enuncia diez principios: 44

Los 10 principios de la relación Cliente-Proveedor de acuerdo a Ishikawa • • • 1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del Control de Calidad. 2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia. 3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere. 4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de entrega y Forma de pago. 5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con datos. 6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo. 7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de discrepancias. 8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor Control de Calidad. 9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria. 10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del consumidor Distinguimos dos tipos de “ cadena “: 45

CADENA CLIENTE PROVEEDOR • La cadena cliente/ proveedor externa: Es la formada por el conjunto Proveedor- Organización- Cliente. la organización es cliente o proveedor según reciba o suministre producto. • La cadena cliente/ proveedor interna: Es la formada por las diferentes actividades de la organización. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y así sucesivamente… • Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor. 46

RECOLECCION DE DATOS • • • RECOLECCION DE DATOS. los datos estadísticos se clasifican en: datos por mediciones. técnicamente se les domina datos continuos. son datos que provienen de mediciones efectuadas, por ejemplo, pesos, densidades, longitudes, espesores, rendimientos, resultados de venta, son valores dentro de un rango lógico establecido. datos por conteo. técnicamente se les domina datos discretos. son datos que provienen de conteos, por ejemplo, burbujas de una botella de vidrio, defectos en un trozo de tela, errores del sistema de nomina etc. no se pueden definir por fracciones o números decimales, guardan relación estricta con números enteros. para una obtención correcta de datos y su sumarizacion se consideran los siguientes aspectos: 1. -aclarar el propósito de la obtención de datos: datos para análisis. datos para el control del proceso o sistema. datos de inspección. datos para auditoria de calidad. 2. -llevar a cabo un muestreo. 3. -confiabilidad de los datos. 4. -sumarizacion de datos. 47

HOJA DE INSPECCION DE CALIDAD • La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas • hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. 48

HOJA DE INSPECCION DE CALIDAD • De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: • • De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…) De clasificación de artículos defectuosos De localización de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La información es cualitativa o cuantitativa Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará Cómo se utiliza la información recopilada Cómo de analizará Quién se encargará de la recogida de datos Con qué frecuencia se va a analizar Dónde se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son: Investigar procesos de distribución Artículos defectuosos Localización de defectos Causas de efectos Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger Fijar la periodicidad de los datos a recolectar Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, 49 fuente, etc…

HOJA DE INSPECCION DE CALIDAD • HOJAS DE INSPECCION • • • Es una herramienta que permite reunir información observando muestras para empezar a detectar patrones o tendencias. Es un punto lógico para empezar los ciclos que solucionan problemas. La hoja de datos es simple y fácil de entender y es una manera de contestar la pregunta ¿con que frecuencia están ocurriendo ciertos eventos? Pasos para construir una hoja de inspección: a) Defina concretamente que evento se observará b) Decida el periodo durante el cual se tomaran los datos. Pueden ser horas, días, turnos, etc. c) Diseñe un formato claro y asegúrese de que las columnas tengan encabezados y espacios para datos d) Reúna los datos consistentemente y sin trampas. Tome el tiempo necesario Observe estos puntos para construir una hoja de inspección: - Asegúrese de que las observaciones sean tomadas al azar. - Verifique se haya dado tiempo suficiente para llevar a cabo el muestreo. - El universo muestreado debe ser homogéneo. 50

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar la diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce También como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. 51

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO • ¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto? • • • El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. 52

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los Diagramas de Causa-Efecto: 53

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO • Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: • · ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. • · ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. • · ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. • · ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. · ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. 54

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa Efecto hasta que contenga todas las Causas posibles de dispersión. 55

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. 56

CUARTA EVALUACION 57

DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1848 -1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. 58

DIAGRAMA DE PARETO • El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. • Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas. 59

DIAGRAMA DE PARETO • Se recomienda su uso: • · Para identificar oportunidades para mejorar • · Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad. • · Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. • · Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. · Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. • · Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después). • · Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. • · Cuando el rango de cada categoría es importante. 60

DIAGRAMA DE PARETO • ¿Cuándo se utiliza? • · Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad. • · Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. • · Al identificar oportunidades para mejorar. • · Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc. ) • · Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. • · Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después) • · Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. • · Cuando el rango de cada categoría es importante. 61

DIAGRAMA DE PARETO • ¿Cómo se utiliza? • 1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo). 2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso. 3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor. 4. Totalizar los datos para todas las categorías. 5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa. 6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario). 7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías. 8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100% 9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la mas alta) 10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. 62 11. Analizar la gráfica para determinar los “focos vitales”

DIAGRAMA DE PARETO Ejemplo de aplicación Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: 63

DIAGRAMA DE PARETO Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes. Se puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos. 64

ESTRATIFICACION 65

ESTRATIFICACION • La estratificación • Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; • Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son: • • • Tipo de defecto Causa y efecto Localización del efecto Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc. 66

ESTRATIFICACION • Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. • Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un gráfico de Control muestra: • Si un proceso está bajo control o no • Indica resultados que requieren una explicación • Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos 67 pasos en un proceso de mejora.

ESTRATIFICACION • El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección. • Necesidad de la participación total • Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. • Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. 68

ESTRATIFICACION En una aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepción. La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participación total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la característica más importante del Control de Calidad japonés hoy. 69

ESTRATIFICACION • En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. • Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podrá progresar. • La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente: • El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta • El gozo de escalar una montaña simplemente porque esta allí. 70

PLAN DE CONTROL • Plan de Control • Es una de las herramientas mas utilizadas en piso y es una forma estructurada de seguir una secuencia lógica (casi siempre se sigue el flujo del proceso o de las operaciones) de inspecciones. • Nos exige a revisar todas las características del producto y del proceso , cantidad de muestra y la frecuencia (cada cuando se debe de dimensionar) , quien es el responsable , y lo mas importante que registro se debe de llenar y su plan de reacción , nos ayuda a distinguir cuales son las características “especiales” , las que afectan el ensamble , y las de apariencia menor. 1. - Quien Usa el Plan de Control: • Generalmente es para el personal operario y quien tiene a su cargo a una línea de producción y cuando procesa lotes que van desde 20 piezas hasta 10, 000 piezas o según sea el estándar de piezas x hora de producción. 71

PLAN DE CONTROL • 2 -. Quien Elabora el Plan de Control: • El plan de control se elabora por un equipo responsable donde deben de participar personal de los departamentos de ingeniería , calidad , producción , herramientas o mantenimiento y gerencias de plantas. • 3. - Cada cuando se debe de llenar el Plan de Control: • Siempre debe de trabajarse en el plan de control y es estrictamente necesario siempre llevarse si se quiere tener una calidad y una cultura efectiva de la calidad para con los clientes y con el personal operario 72

ESTRATIFICACION La inspección puede tener diversos alcances: constituir sólo una actividad de información, incluir además una decisión (aceptación, rechazo o reproceso), o desembocar incluso en acciones correctoras. La definición usual comprende los dos primeros aspectos, mientras que adquiere la tercera dimensión cuando la inspección de la calidad está integrada en enfoques más avanzados como el aseguramiento de la calidad. 73

ESTRATIFICACION 74

Example of a chart 78

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