Mata kuliah Manajemen Stratejik Pengembangan daya saing

Mata kuliah : Manajemen Stratejik Pengembangan daya saing perusahaan bisnis dalam arti umum dan khusus Dr. Partogi Samosir Bahan kuliah Program S 2 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) Institut Pertanian Bogor

Daya saing sebuah perusahaan tercerminkan dari daya saing produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut.

Daya Saing Produk Daya Saing Perusahaan Faktor-Faktor Penentu Daya Saing Keahlian pekerja Ketersediaan modal Keahlian pengusaha Ketersediaan teknologi Organisasi dan Manajemen yang baik Ketersediaan input lainnya Ketersediaan informasi Daya saing dan faktor-faktor utama penentu (Man et. al, 2002)

Indikator-indikator Utama Daya Saing Perusahaan : q q q q Pertumbuhan nilai/volume output Pangsa pasar Nilai omset Profit Tingkat pendidikan rata-rata pekerja dan pengusaha Pengeluaran R&D Jumlah sertifikat standarisasi yang dimiliki & jumlah paten yang dibeli. Produk terstandarisasi Jenis teknologi yang digunakan (dalam produk maupun proses produksi) Produktivitas/efisiensi Nilai mesin dan peralatan produksi Jumlah pengeluaran promosi Jaringan kerja /kerjasama dengan pihak lain

Indikator-indikator utama daya saing sebuah produk q q q q q Pangsa pasar ekspor per tahun, persentase dari jumlah ekspor Pangsa pasar luar negeri per tahun Volume/laju pertumbuhan ekspor pertahun Pangsa pasar dalam negeri per tahun Volume/laju pertumbuhan produksi per tahun Diversifikasi pasar luar negeri (satu vs banyak negara) Diversifikasi pasar donestik (lokal vs nasional) Kepuasan konsumen Sertifikat terkait lingkungan hidup

Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Mudrajad Kuncoro, 2005

Kriteria perusahaan unggul (berdaya saing) 1. Memiliki kinerja di atas rata-rata 1. Tersirat dari usia perusahaan (above-average performance) (corporate longevity)

Model Manajemen Strategis Misi, Tanggung jawab Sosial dan Etika Perusahaan Lingkungan Eksternal ( Global dan Domestik) Lingkungan jauh Lingkungan Industri Lingkungan Operasi Mungkin? Analisis Internal Apa yang diinginkan? Feed back Analisis dan Pilihan strategis Strategi besar dan Strategi Turunan (Umum) Tujuan Jangka Panjang Tujuan Jangka Pendek: Sistem Penghargaan Taktik Fungsional Kebijakan Struktiur, Kemimpinan , dan Budaya Organisasi Dampak Minor Dampak Mayor Pengendalian, Inovasi, dan Kewirausahaan Strategis (Pearce and Robinson)

Management Strategic defined: The art & science of formulating, implementing and evaluating, cross-sectional decisions that enable an organization to achieve its objectives

PROSES MANAJEMEN STRATEGIK 1. Perumusan Strategi 1. Melakukan analisis lingkungan internal 2. Melakukan analisis lingkungan eksternal 3. Mengembangkan visi dan misi yang jelas 4. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan 5. Merumuskan pilihan-pilihan strategik dan memilih strategi yang tepat 6. 2. Implementasi Strategi Menentukan pengendalian 1. 2. 3. 4. Penetapan tujuan tahunan Perumusan kebijakan Momotivasi pekerja Alokasi sumber daya 3. Evaluasi Strategi 1. Meninjau kembali masalah eksternal & internal yang terjadi saat ini apakah terjadi perubahan 2 pada saat strategi dirumuskan 2. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan memastikan kembali apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. 3. Melakukan perbaikan 2 untuk perkembangan perusahaan 4. Membantu untuk mengembangkan model di masa yad (Musa Hubeis)

Lingkungan Eksternal perusahaan (Pearce and Robinson) Lingkungan jauh • Ekonomi • Sosial • Politik • Teknologi • Ekologi Lingkungan industri • Hambatan masuknya pendatang baru • Kekuatan pemasok • Kekuatan pembeli • Ketersediaan barang substitusi • Persaingan yang kompetitif Lingkungan operasi • Pesaing • Kreditor • Pelanggan • Penaga kerja • Pemasok Perusahaan

Lingkungan Eksternal : Kekuatan-kekuatan yang membentuk persaingan industri (Porter) Faktor penentu masuknya pendatang baru Skala ekonomi Perbedaan produk Identitas merek Biaya tukar produk Persyaratan modal Akses distribusi Keunggulan biaya absolut Kurva kepemilikan Akses terhadap input yang diperlukan Desain produk berbiaya rendah Kebijakan pemerintah Antisipasi tindakan balasan Pemasok Faktor penentu pesaing Pendatang baru Ancaman dari pendatang baru Persaingan industri Kekuatan Penawaran Pembeli Kekuatan Penawaran Pemasok Faktor penentu kekuatan pemasok Difierensiasi input Biaya tukar dari pemasok dan perusahaan dalam industri Kehadiran input substitusi Pentingnya volume bagi pemasok Biaya relatif terhadap total pembelian dalam industri Dampak input terhadap biaya atau diferensiasi Ancaman dari integrasi ke hilir relatif terhadap integrasi ke hulu oleh perusahaan 2 dalam industri tersebut Pertumbuhan industri Nilai tambah/biaya tetap Kelebihan kapasitas sementara Perbedaan produk Identitas merek Biaya tukar produk Konsentrasi dan keseimbangan Kerumitan informasi Keragaman pesaing Kepentingan perusahaan Hambatan untuk keluar Pembeli Faktor Penentu Kekuatan Pembeli Kekuatan pembeli Sensivitas harga Konsentrasi pembeli versus konsentrasi perusahaan Volume pembeli Biaya pembeli untuk menukar produk relatif terhadap biaya perusahaan Informasi pembeli Kemampuan melakukan integrasi ke hulu Produk substitusi Pull-through Harga/total pembelian Perbedaan produk Identitas merek Dampak terhadap kualitas/kinerja Laba pembeli Insentif pengambil keputusan Intensitas persaingan Ancaman Produk Substitusi Penentu Ancaman Substitusi Kinerja harga relatif dari produk substitusi Biaya menukar produk Kecenderungan pembeli terhahap produk substitusi

Lingkungan Internal Sumber Daya: a. Aset yang terlihat (Tangible Assets) b. Aset tidak terlihat (Intangible Assets) c. Kapabilitas organisasi Kapabilitas -> kapasitas/kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang diinginkan Kompetensi Inti -> apa yang membuat suatu organisasi unik dalam hal kemampuannya menawarkan nilai kepada para pelanggannya Kapabilitas kompetensi inti, bila memenuhi kriteria sustainable competitive advantage (menambah nilai, langka, sukar ditiru, mampu dalam memanfaatkan)

Criteria for Resources and Capabilities That Become Core Competencies Valuable Rare Competencies Nonsubstitutable Costly to Imitate

Aset terlihat Aset Tak Terlihat Kapabilitas Organisasi Sistem reservasi tiket nonton bola Merk Nike Pelayanan pelanggan Cadangan kas Ford Motor Reputasi Toyota Pembelian dan manajemen logistik Hak paten Iklan Motor Suzuki dengan model Irvan bahdim Proses pengembangan produk Aset tanah Suzuki Tanri Abeng pimpinan perusahaan Coca Cola Kordinasi distribusi Formula minuman Team manajemen IPB Proses inovasi

Karakteristik yang membuat sumber daya sukar ditiru dan menjadi berharga -> Mekanisme isolasi 1. Superioritas kompetitif 2. Kelangkaan sumber daya 3. Kemudahan ditiru (keunikan fisik, jalur ketergantungan sumber daya, ambiguitas kausal, Economic deterrence) 4. Appropriability 5. Daya tahan 6. Dapat digantikan (substitutability) (Pearce and Robinson)

From Mission to Action Mission/Intent Fundamental purposes Objectives Strategies Means to accomplish objectives Tactics/Policies 1– 17 Measurable performance targets Actions to implement strategies

Value Chain Analysis Procurement Technology Development Procurement Ma Ma rgi n n ce ce rvii rv Se Se ng ng etii et rk s Ma Salle Ma Sa e & & nd nd ou ou tb tiics tb t cs Ou giis Ou g s Lo Lo s ns on iio at at er er Op Op nd nd ou tiics ou cs nb g st IIn b giis Lo Lo Primary Activities n iin rg rg Ma Ma Human Resource Management S U P P O R T A C T I V I T I E S

Analisis rantai nilai (value chain)

Analisis Internal: Diagram Analisis SWOT Beragam peluang lingkungan Sel 3 : Sel 1 : Mendukung strategi yang berorientasi pada perubahan Mendukung strategi yang agresif Kelemahan internal yang penting Kekuatan internal yang besar Sel 4 : Sel 2 : Mendukung strategi yang defensif Mendukung strategi diversifikasi Ancaman-ancaman utama lingkungan

Tiga alternatif model untuk mendapatkan keunggulan kompetitif Industrial. Organization (I/O) Resource-Based View (RBV) Guerilla Keunggulan kompetitif Positioning dalam industri Memiliki aset dan kapabilitas perusahaan yang khas Sementara Penentu profitabilitas Karakteristik industri; posisi perusahaan dalam industri Jenis, julmlah, dan nature sumber daya alam Kemampuan untuk berubah dan mengejutkan dengan tindakan stratejik Fokus Eksternal Internal Eksternal dan Internal Perhatian utama Persaingan Sumber daya kompetensi Situasi yang terus berubah-ubah secara radikal Pilihan strategik Memilih industri yang menarik; posisi yang sesuai Mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang khas Menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat dan terjadi secara berulang; mengejutkan pesaing Coulter (2002: 35) Perbandingan pendekatan I/O, Resource-Based, dan Gerilya

Sumber Daya saing perusahaan 1. 2. 3. 4. Kompetensi yang unik Keberlanjutan (sustainability) Appropriabilitas (kemampuan memanfaatkan potensi) Oportunisme atau saat yang tepat Hax dan Majluf (1996: 11)

PROFIL SUMBER DAYA ORGANISASI Resources Valuable Rare Hard to copy Nonsubstitutable Physical Yes Sometimes Not-usually Sometimes Reputational Yes Yes Organizational Yes Yes Financial Yes Sometimes No No Intellectual Yes Usually Sometimes Technological Yes Sometimes Sometomes Sometimes Hendrawan Supratikno dkk, 2005 Reputasi (image, ekuitas merek, kredibilitas korporasi dsb) Organisasi (etos kerja karyawan, kepemimpinan visioner, komitmen karyawan dsb)

Faktor –faktor yang mempengaruhi pilihan strategi 1. 2. 3. 4. 5. 6. Peranan strategi yang digunakan di masa lalu Derajat ketergantungan organisasi terhadap pihak eksternal Sikap terhadap resiko Faktor politis di dalam organisasi Pertimbangan waktu Reaksi pesaing

Kelompok Strategi, Fokus Masalah, dan Instrumen Analisis Aras Strategi Fokus Instrumen Korporasi Portfolio usaha Analisis Portofolio Bisnis (BCG, GE, ADL, dsb) Divisi (SBU) Daya saing pada produk-pasar tertentu Analisis Kekuatan Persaingan (Analisis Industri) dan Strategi Generik (Porter) Produktivitas sumber daya Tergantung Fungsifungsi (bagaimana mengembangkan portofolio (himpunan) bisnis secara agregat memberi keuntungan terbesar bagi perusahaan secara finansial/non, persoalan diversifikasi, new biz entry, divestasi) (Penciptaan daya saing yang lestari untuk bisnis tertentu) Fungsional (efisiensi dan produktivitas penggunaan sumber daya org. ) Hendrawan Supratikno dkk, 2005

The What of Company’s Strategy Actions to diversity the company’s revenues and earnings by entering new businesses Actions to strengthen competitive capabilities and correct competitive weaknesses Actions to gain sales and marketshare via lower prices, more performance features, more appealing design, better quality or customer service, wider production selection etc. The pattern of actions and business approaches that define a company’s strategy Actions and approaches that define how the company manages research and development, production, sales and marketing, Efforts to persue new finance and other key market opportunities and activities defend against threats to the company’s well-being Actions to respond to changing market conditions and other external circumtances Actions to enter new geographic or product markets or exit existing ones Actions to merge with or acquire rival companies Actions to form strategic alliances and collaborative partnerships

Strategi Korporat 1. Strategi Pertumbuhan : Bagaimana menggerakkan organisasi ke depan, peningkatan level operasi, tumbuh lebih cepat. Konsentrasi b. Integrasi vertikal c. Integrasi Horisontal d. Diversifikasi : Terkait dan tak terkait, a. Pengembangan internal, akuisisi, merger, joint venture, kerja sama dengan partner dari luar) 2. Strategi Stabilitas : 3. Strategi dimana organisasi mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang. organisasi yang cenderung menurun -> Pengurangan (retrenchment) dan perubahan haluan (turnaround)

Strategi Bisnis : memusatkan perhatian pada bagaimana memaksimalkan daya saing suatu unit usaha Porter’s Generic Strategies Cost Advantage Lower Cost Competitive Scope Broad Target Narrow Target Differentiation 1. Cost Leadership 2. Differentiation 3 A. Cost Focus 3 B. Differentiation Focus

Ways to Elaborate a Given Business Existing Product New Product Existing Market Penetration Strategies Product Development Strategies New Market Development Strategies Diversification Strategies

Strategies of Differentiation í í í Price Differentiation. Image Differentiation. Support Differentiation. Quality Differentiation. Design Differentiation. Undifferentiation.

Strategies of Scope í Unsegmentation. í Segmentation. í Niche. í Customizing.

Elaborating the Core Business íPenetration Strategies. íMarket Development Strategies. íGeographic Expansion Strategies. íProduct Development Strategies.

Strategi : Fungsional 1. Strategi produksi dan operasi (Skala ekonomi, Efek pembelajaran, kurva pengalaman) 2. Strategi pemasaran (Segmentasi, targeting, positioning) 3. Strategi keuangan (Sumber internal, eksternal dan modal sendiri) 4. Strategi sumber daya manusia (SDM) 5. Pencapaian tujuan organisasi : rekruitment, seleksi, orientasi, pengembangan karier.

Teori keunggulan perusahaan 1. 2. 3. 4. Craig Hickman dan Michael Silva (1984) perusahaan mampu mengawinkan antara strategi dengan kultur perusahaan Robert Kaplan dan David Norton (1992, 1996) balanced Scorecard -> sukses bukan hanya finansial saja tapi juga internal business, customer perpective dan innovation and learning perspective Arie De Geus (1997) -> perusahaan berusia panjang Bill Gates (2000) -> perusahaan yang mampu menjembatani 2 dunia : dunia berfikir (thinking) dan dunia aksi (doing).

Tinjauan khusus : Kasus industri otomotif Sumit Jain dan Dr. R. K. Garg on Business competitiveness: strategies for automobile industry Http: //dspace. iimk. ac. in/bitsream/2259/488/1/299 -303

Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap industri otomotif 1. 2. 3. 4. 5. Globalization, regionalization and market convergence Incrasingly diversified consumer aggregate patterns of behavior Accelerated modification and diversification of the product portfolio Pervasion of automobiles with digital technology Increased pressure for innovation and flexibility in development and manufacturing Sumit Jain dan Dr. R. K. Garg on Business competitiveness: strategies for automobile industry Http: //dspace. iimk. ac. in/bitsream/2259/488/1/299 -303

The Challenge of Competitive Environment Adaptif to an everchanging environment Key to sucess: Focus Responsive Variable Resilient

Brand management strategies help make companies more focused and able to differentiate its products from the competition Customer relationship management CRM helps a company become focused on customer requirements and wishes and responsive to changes in aggregate patterns of customer behavior Core competency management Allows a company to focus on its internal strengths and become more variable and resilience by entering into strategic partnerships with suppliers with competencies in new techologies or niche operations Software management Is a key to making a company focused on software standarization and strategic partnerships, which, in turn, help the company to become variable and resilience.

Quality management QM will, by becoming a cross functional and cross-company concept over the whole value-add chain, help the company to become variable and resilient Product development management Managing product development together with a focus on broadening competencies in new technologies will help enable organization to become more variable by the optimization of collaborative engineering. Increased resilience can be achieved by standarized processes and the extended use of virtual testing. Decentralized and regionalized development activities will help to increase responsiveness to customers’ desires. Expansion management Management of expansion into new geographies and cultures require that are focused on the requirements in these new markets and responsive to changing market conditions and requirements.

Integration of seven levers

Contoh Implementasi 1. 2. 3. 4. 5. Integrasi dengan customer menghasilkan bukan hanya sales tapi juga product development atau ekspansi pasar baru (new markets) Peningkatan bisnis dan efisiensi bisnis dihasilkan dari fokus kepada satu atau dua core competencies dan strength Integrasi dengan customer dapat dilakukan dengan IT Integrasi CRM dengan Supply chain Mngmnt, lalu product design dan product planning menghasilkan produk yang memenuhi expektasi customer Supplier and dealer with local partner

Contoh kasus 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Avanza dan Xenia Akuisisi pabrik ban Dunlop ke dalam Group Indomobil Jurusan D 3 automotive ISTN disponsori Suzuki Sekolah Mekanik Suzuki di Jkt dan Solo Kerjasama IBM dengan BMW Astra mobil 88 mobil bekas Astra Auto 2000 Group Kalla dealer Otomotif di Sulawesi Selatan

Teknik Analisa Lingkungan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) a. Opportunity b. Threats Evaluasi Faktor Internal (EFI) a. Strengths b. Weakness Competitive Profile Matrix (CPM)

The Eight Components of Implementing Strategy Allocating Resources Building a Capable Organization Exercising Strategic Leadership Shaping Corporate Culture to Fit Strategy Establishing Strategy. Supportive Policies Strategy Implementer’s Action Agenda Tying Rewards to Achievement of Key Strategic Targets Instituting Best Practices for Continuous Improvement Installing Support Systems to Carry out Strategic Roles 45

Empat Jenis Pengendalian Strategis Pengamatan Strategis Pengendalian Premis Pengendalian berupa peringatan khusus Pengendalian atas implementasi Formulasi strategi Waktu 1 Implementasi strategi Waktu 2 Waktu 3

Karakteristik dari Empat Jenis Pengendalian Strategis Jenis-jenis. Pengendalian Karakteristik dasar Pengendalian Premis Pengendalian atas implementasi Pengamatan Strategis Pengendalia n Berupa Peringatan Khusus Objek pengendalian Perencanaan asumsi dan proyeksi Kekuatan dan pedoman strategis yang utama Potensi ancaman dan peluang terkait strategi Kemungkinan terjadinya peristiwa yang diketahui namun jarang terjadi Derajat fokus Tinggi Rendah Tinggi Formalisasi Sedang Tinggi Rendah Tinggi Sentralisasi Rendah Sedang Rendah Tinggi Faktor lingkungan Ya Jarang Ya Ya Faktor industri Ya Jarang Ya Ya Faktor khusus-strategi Tidak Ya Jarang Ya Faktor khusus-perusahaan Tidak Ya Jarang Perolehan data: Digunakan dengan:

Strategy Review Strategy Evaluation—the 3 Basics Examining the underlying basis of the firm’s strategy Comparing actual to expected results Taking corrective action to address performance gaps 48

Strategy Review Four Criteria (Richard Rumelt): Consistency Consonance=fit or harmony Feasibility Advantage 49